cash Arbeitgeber-Award 2009

Transkript

1 cash Arbeitgeber-Award 9 Anzahl Antwortende: Bericht: 9 : 99 : 8 : 9

2 Inhaltsverzeichnis. Einleitung cash Arbeitgeber-Award 9 Das Messmodell Hinweise zum Lesen der Daten. Humankapital Cockpit Humankapital Zufriedenheit, Resignation Commitment Cockpit Organisationskapital 8 Organisationsstrukturen 9 Unternehmenskultur Führungsverhalten Ziele und Leistungsanreize Wissenstransfer 9 Seite

3 . Einleitung cash Arbeitgeber-Award 9 cash ermittelt seit jedes Jahr die besten Arbeitgeber der Schweiz. Dabei werden die Unternehmen von ihren eigenen Mitarbeitern bewertet. Die Unternehmen mit den Mitarbeitern mit der höchsten Zufriedenheit und dem ausgeprägtesten Commitment werden ausgezeichnet und publiziert. Zudem werden die besten Arbeitgeber jeweils im Herbst an einer Gala-Veranstaltung mit dem cash Arbeitgeber-Award gewürdigt. Mit dem Arbeitgeber-Award will cash den Schweizer Unternehmen die Möglichkeit geben, wichtige Erkenntnisse über das Engagement ihrer Mitarbeiter (=Humankapital) und den aktuellen Zustand der organisatorischen Rahmenbedingungen (=Organisationskapital) zu gewinnen, welche die Leistung ihrer Mitarbeiter beeinflussen. Jedes Unternehmen erhält einen detaillierten Bericht über die Ergebnisse der Befragung, über ihre Stärken und Schwächen im Vergleich zu den anderen Unternehmen. Darüber hinaus wird seit für die teilnehmenden Unternehmen auch aufgezeigt, wie leistungsstark die eigene Organisation im Vergleich mit den anderen Unternehmen ist. Hierzu wurden im Fragebogen die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse zu high performance Organisationen sowie die Grundsätze der Excellence von EFQM berücksichtigt. Das Organisationskapital wird in die für leistungsfähige Unternehmen erfolgskritischen Themenbereiche Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur, Führungsverhalten, Ziele und Leistungsanreize sowie Wissenstransfer aufgeteilt. Die teilnehmenden Unternehmen erfahren damit, ob sie in ihrem Unternehmen optimale organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen haben, welche zum Beispiel die Kundenorientierung wie auch die Leistungsorientierung der Mitarbeiter fördern und unterstützen. Für die Entwicklung des Messmodells und des Fragebogens, die Auswertung sowie die grafische Aufbereitung der Ergebnisse arbeitet cash mit den Forschern und Beratern von GfK Trustmark zusammen, einem führenden Unternehmen für Mitarbeiterbefragungen. Anhand der professionell ausgewerteten Daten erfährt jedes teilnehmende Unternehmen genau, in welchen Dimensionen, welche Art von Massnahmen zur Steigerung der organisationalen Fitness nötig sind. Sollten Sie Fragen zur vorliegenden Auswertung haben oder Zusatzauswertungen wünschen, so wenden Sie sich bitte direkt an Herrn Sven Bühler von der Firma icommit (buehler@icommit.ch / / icommit unterstützt die am cash Arbeitgeber-Award teilnehmenden Unternehmen, sei dies in Form von weiterführenden Auswertungen (z.b. Berichte für einzelne Abteilungen/Bereiche/ Unternehmensteile, Analyse nach den statistischen Angaben zu den Teilnehmern wie Alter, Tätigkeitsbereich, Anstellungsdauer im unternehmensinternen und -externen Vergleich) oder durch Beratungen bei der Umsetzung der Ergebnisse (z.b. Präsentationen in der Geschäftsleitung, vor dem Kader oder an einem Mitarbeiteranlass, Workshops mit Mitarbeitern oder Führungskräften, Beratung bei der adäquaten Kommunikation im Unternehmen). Hinweis: Werden sprachlich vereinfachende Bezeichnungen wie Mitarbeiter, Arbeitnehmer usw. verwendet, beziehen sich diese auf Frauen und Männer in gleicher Weise Seite

4 . Einleitung Das Messmodell Organisationskapital Organisationsstrukturen Unternehmenskultur Arbeitsinhalte Work-Life-Balance Abteilungsstrukturen Arbeitsabläufe Unternehmensstrukturen Zusammenhalt im Unternehmen Anpassungsfähiges Unternehmen Kundenorientierte Abteilung Unternehmensstrategie Einbindung der Mitarbeiter Humankapital Commitment Identifikation / Bindung Engagement Führungsverhalten Ziele und Leistungsanreize Wissenstransfer Direkter Vorgesetzter Geschäftsleitung Abteilungsziele Zielvereinbarungssystem Mitarbeiterförderung Leistungsanreize Wissen Team Zufriedenheit Resignation Seite

5 . Einleitung Hinweise zum Lesen der Daten Die Grafiken zeigen Ihnen die Bewertungen des Berichtes, die Differenz zu einem, oder gegebenenfalls zu mehreren s, und zum sowie die prozentualen Verteilungen der Antworten. Die Bewertungen reichen von bis zu Punkten. Dies wird durch Umrechnung der -er Skala im Fragebogen auf eine -er Skala erreicht. Wenn Sie eine bestimmte Dimension verbessern wollen, so ist eine Steigerung um zwei bis drei Punkte (auf der er Skala) pro Jahr als Zielsetzung realistisch. Bericht 9 Das Ampelsystem verdeutlicht die Differenzen in den Bewertungen zu s und falls vorhanden zum. - bedeutet, dass die im Vergleich zum oder zum höher bewertet wird, d.h., dass die aktuelle Bewertung vergleichsweise um mindestens Punkte höher liegt. - bedeutet, dass der Wert der dem Durchschnitt entspricht, d.h. max. Punkte höher oder tiefer als der beträgt. - bedeutet, dass die Bewertung der Bereichseinheit um minus bis Punkte vom abweicht. - bedeutet, dass der Wert der um mindestens Punkte tiefer als der liegt. Einzig bei der Resignation verhält sich das Bewertungs- und Ampelsystem gerade umgekehrt: Ein hoher Wert steht dort für eine hohe Resignation und hat entsprechend eine negative Bedeutung. Die prozentuale Verteilungsgrafik zeigt Ihnen in drei Stufen die Anteile der Befragten der, die einer bestimmten Aussage im Fragebogen voll (Bewertungen 9 und ) zustimmen, mittel (Bewertungen bis 8) oder gering bis gar nicht (Bewertungen bis ) zustimmen. Die Prozentverteilungen sind für jede einzelne Aussage aus dem Fragebogen aufgeführt. Die Dimensionen des Organisationskapitals haben unterschiedlich starke Wirkungen auf das Commitment und die Zufriedenheit. Deshalb ist es entscheidend, diejenigen Dimensionen zu ermitteln, die einen stärkeren Einfluss haben als andere. Die Ermittlung des Einflusses erfolgt in einer statistischen Analyse mit den Daten Ihrer Einheit Einfluss auf: Commit- Zufriement denheit Seite

6 hoch Resignation gering. Cockpit Humankapital Durchschnitt der Bewertungen der Commitment 8 Unterschied zu Durchschnitt der Bewertungen der Zufriedenheit 9 Unterschied zu Konstruktiv Unzufriedene % % Echt Zufriedene % % 9 % % % % Identifikation / Bindung Resignation Fixiert Unzufriedene Resigniert Zufriedene 9 - % % % % Engagement 8% % 888 9% % 8 - gering Zufriedenheit hoch Top Grenzwert, den % der Unternehmen aus dem cash-award 8 überschreiten Kritischer Grenzwert, den % der Unternehmen aus dem cash-award 8 unterschreiten Seite

7 . Humankapital Zufriedenheit, Resignation der der Zufriedenheit 8. Mit meiner Arbeitssituation bin ich zufrieden 8 8 Resignation Meine Arbeit ist nicht ideal, aber sie könnte schlimmer sein Ich schlucke den Ärger herunter, wenn mich bei der Arbeit etwas stört Seite

8 . Humankapital Commitment: Identifikation / Bindung, Engagement der der Commitment 9 8 Identifikation / Bindung 8. In letzter Zeit habe ich nie daran gedacht, mir eine Arbeit ausserhalb dieses Unternehmens zu suchen Auch wenn ich ein gutes Job-Angebot hätte, würde ich zum derzeitigen Zeitpunkt bei diesem Unternehmen bleiben Ich habe ein starkes Zugehörigkeitsgefühl zu diesem Unternehmen Engagement Es liegt mir viel an der Zukunft dieses Unternehmens. Bei meiner Arbeit gebe ich mich mit dem Erreichten nicht zufrieden, sondern versuche, eine noch bessere Leistung zu erbringen Seite

9 Ziele und Leistungsanreize Organisationsstrukturen Unternehmenskultur Führungsverhalten Wissenstransfer. Cockpit Organisationskapital Durchschnitt der Bewertungen der Arbeitsinhalte 8 Unterschied zu Durchschnitt der Bewertungen der Zusammenhalt im Unternehmen Unterschied zu Durchschnitt der Bewertungen der Direkter Vorgesetzter 8 Unterschied zu Durchschnitt der Bewertungen der Wissen 8 Unterschied zu - 8 Work-Life-Balance 8 Anpassungsfähiges Unternehmen 8 Geschäftsleitung 8 Team 8 8 Abteilungsstrukturen 8 9 Kundenorientierte Abteilung 8 Abteilungsziele Arbeitsabläufe 8 8 Unternehmensstrategie 8 Zielvereinbarungssystem Unternehmensstrukturen 8 Einbindung der Mitarbeiter 8 Mitarbeiterförderung 8 Leistungsanreize 9 9 Top Grenzwert, den % der Unternehmen aus dem cash-award 8 überschreiten Kritischer Grenzwert, den % der Unternehmen aus dem cash-award 8 unterschreiten Seite 8

10 Organisationsstrukturen: Arbeitsinhalte, Work-Life-Balance der der Organisationsstrukturen Arbeitsinhalte Meine Arbeit entspricht meinen beruflichen Interessen Meine Arbeit ermöglicht mir den vollen Einsatz meiner fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten Work-Life-Balance. In meinem Team sind genügend Personen, damit die Aufgaben bewältigt werden können. Meine Arbeitssituation (Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitsablauf etc.) ermöglicht es mir, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen Seite 9

11 Organisationsstrukturen: Abteilungsstrukturen, Arbeitsabläufe der der Abteilungsstrukturen. In meiner Abteilung gibt es kurze Entscheidungswege. Um meine Aufgaben zu erledigen, habe ich ausreichende Entscheidungsmöglichkeiten -. In meiner Abteilung gibt es klare Verantwortlichkeiten 9 Arbeitsabläufe 9. In meiner Abteilung werden die Arbeitsabläufe immer wieder verbessert 8 8. In meiner Abteilung funktionieren die Arbeitsabläufe gut. In meiner Abteilung reduzieren wir vermeidbare Kosten Seite

12 Organisationsstrukturen: Unternehmensstrukturen der der Unternehmensstrukturen. In diesem Unternehmen sind die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen klar geregelt 9. In diesem Unternehmen gibt es klare Strukturen 9. In diesem Unternehmen werden Entscheidungen dort gefällt, wo die dafür wesentlichen Informationen vorliegen. In diesem Unternehmen wird die Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen durch die bestehende Organisationsstruktur unterstützt 9 9 Seite

13 Unternehmenskultur: Zusammenhalt im Unternehmen der der Unternehmenskultur 9 Zusammenhalt im Unternehmen 8 8. Abteilungsübergreifend wird bei Problemen eine Lösung gefunden, die für alle Beteiligten vorteilhaft ist 8 8. Zu den langfristigen Zielen dieses Unternehmens gibt es eine breite bei den Mitarbeitenden 8. In diesem Unternehmen orientieren sich die Mitarbeitenden an gemeinsamen Werten 9. Die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen funktioniert gut Die Ziele sind über alle Abteilungen hinweg gut aufeinander abgestimmt 8 8 Seite

14 Unternehmenskultur: Anpassungsfähiges Unternehmen, Kundenorientierte Abteilung der der Anpassungsfähiges Unternehmen. In diesem Unternehmen werden Veränderungsprozesse so umgesetzt, dass genügend Zeit zur Verfügung steht, damit sich Erfolge einstellen können. In diesem Unternehmen reagiert man schnell auf wichtige Veränderungen im Markt 9 Kundenorientierte Abteilung In meiner Abteilung werden Fehler als Chance zum Lernen und Verbessern genutzt 8. In meiner Abteilung gehen wir mit Beschwerden von Kunden konstruktiv um 8 8. In meiner Abteilung werden die Arbeitsabläufe auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet - -. In meiner Abteilung werden die Interessen der Kunden bei Entscheidungen angemessen berücksichtigt Seite

15 Unternehmenskultur: Unternehmensstrategie, Einbindung der Mitarbeiter der der Unternehmensstrategie 8 8. In diesem Unternehmen existiert eine klare Strategie für die Zukunft 8. In diesem Unternehmen werden langfristige Ziele verfolgt, welche auch die tägliche Arbeit bestimmen In diesem Unternehmen wird die Strategie durch die Geschäftsleitung konsequent umgesetzt Einbindung der Mitarbeiter. In meiner Abteilung werden die Mitarbeitenden ermutigt, Ideen einzubringen und Verbesserungen anzuregen 8. In meiner Abteilung werden die Mitarbeitenden ermutigt, selbständige Entscheidungen zu treffen 9 9. In meiner Abteilung werden die Mitarbeitenden in die Festlegung der wichtigen Abteilungsziele einbezogen 9 - Seite

16 Führungsverhalten: Direkter Vorgesetzter der der Führungsverhalten 9 8 Direkter Vorgesetzter 8. Mein direkter Vorgesetzter schafft Klarheit über die wichtigsten Ziele der Abteilung 9. Mein direkter Vorgesetzter informiert ausreichend über die Dinge, die für die Arbeit wichtig sind. Mein direkter Vorgesetzter gibt klare Aufträge 9. Mein direkter Vorgesetzter anerkennt gute Leistungen 8 9. Mein direkter Vorgesetzter hat mir in den letzten Monaten Hinweise gegeben, wie ich meine Leistung verbessern kann 8. Mein direkter Vorgesetzter hält Mitarbeitende für Ziele oder Aufgaben, zu denen sie sich verpflichtet haben, verantwortlich 8. Mein direkter Vorgesetzter schult die Mitarbeitenden, damit sie wissen, wie sie ihre Ziele erreichen können 8 8. Mein direkter Vorgesetzter unterstützt bei Bedarf bei der Erledigung der Arbeit 8 Seite

17 Führungsverhalten: Direkter Vorgesetzter, Geschäftsleitung der der Direkter Vorgesetzter 8. Mein direkter Vorgesetzter fördert die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden 9. Mein direkter Vorgesetzter lobt kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeitenden - - Geschäftsleitung. Die Geschäftsleitung hat genügend Kontakt zu den Mitarbeitenden 8 8. Die Geschäftsleitung informiert die Mitarbeitenden über wichtige Veränderungen 8. Die Geschäftsleitung lebt die definierten Werte vor 9 Seite

18 Ziele und Leistungsanreize: Abteilungsziele, Zielvereinbarungssystem der der Ziele und Leistungsanreize Abteilungsziele 9. Die wichtigsten Ziele meiner Abteilung wurden aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet 9 8. Die wichtigsten Ziele meiner Abteilung wurden klar definiert 8 9. Meine Arbeitsziele wurden aus den wichtigsten Zielen der Abteilung abgeleitet Zielvereinbarungssystem Meine individuellen Ziele für das laufende Jahr wurden gemeinsam mit mir erarbeitet 9. Bei der letzten Leistungsbeurteilung wurden meine Leistungen nach den vereinbarten Zielen beurteilt 9 8. Das System der Leistungsbeurteilung ist einfach verständlich Seite

19 Ziele und Leistungsanreize: Mitarbeiterförderung, Leistungsanreize der der Mitarbeiterförderung 8. Die mit mir vereinbarten individuellen Lern- und Entwicklungsmassnahmen werden verlässlich umgesetzt 9. In diesem Unternehmen habe ich gute Möglichkeiten, mich beruflich weiterzuentwickeln Für meine Arbeit erhalte ich die Aus- und Weiterbildung, die ich benötige. In den letzten Monaten wurden die für meine Aufgaben wichtigen Kenntnisse und Fähigkeiten identifiziert und individuelle Lernziele abgeleitet. In diesem Unternehmen wird laufend in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden investiert - - Leistungsanreize. Mein Lohn ist angemessen im Vergleich zu dem, was ich für eine vergleichbare Tätigkeit in einem anderen Unternehmen erhalten würde 8. Meine Leistung und mein persönliches Engagement werden in der Gesamtvergütung (inkl. Sozialleistungen) angemessen honoriert Seite 8

20 Wissenstransfer: Wissen der der Wissenstransfer 8 Wissen. Abteilungsübergreifend wird ein intensiver Austausch von Informationen gepflegt 9. In meiner Abteilung hat jeder Mitarbeitende einen schnellen Zugang zu wichtigen Informationen, die er für seine Arbeit benötigt 8 9. In meiner Abteilung verfügen die Mitarbeitenden über alle Kenntnisse und Fähigkeiten, die sie bei ihrer Arbeit brauchen. In meiner Abteilung werden bei offenen Stellen die richtigen Leute für die richtigen Positionen ausgewählt Seite 9

21 Wissenstransfer: Team der der Team 8. In meinem Team kann ich auf die Unterstützung der anderen Mitarbeitenden zählen In meinem Team werden Probleme offen angesprochen 8. In meiner Abteilung unterstützen wir uns gegenseitig bei den wichtigen Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben 8 Seite