Prozessorganisation und BPR

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1 Übungsaufgabe 4.1 a/b -- Dan-Junior Gataiantu d/e -- Peter Angele c/f -- Alexander Frank Prozessorganisation und BPR a.) i.) Nachteile traditioneller Organisationskonzepte Funktionale Organisationsstrukturen Die funktionale Organisationsstruktur entsteht durch die konsequente Anwendung des Verrichtungsprinzips. Als einfaches Beispiel kann eine Unternehmung hergenommen werden bei der Beschaffung, Personal, Produktion, Verkauf, F&E und andere Teilaufgaben hierarchisch nebeneinander und unter einer gemeinsamen Unternehmensleitung stehen. Die Nachteile folgen aus der Spezialisierung. Durch die sehr weit gehende Arbeitsteilung erhöht sich die Zahl der Schnittstellen und damit der Koordinationsaufwand. ii.) Divisionale Organisationsstrukturen Diese Organisationsstruktur, auch bekannt als Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation, wird nach dem Objektprinzip gegliedert. Produkte (bzw. Produktgruppen) dienen hier als zentrale Gliederungsdimension. Vor allem Grossunternehmen mit einem grossen Produktmix greifen auf diese Organisationsstruktur zurück Nachteile finden sich einerseits beim Absatzmarkt, wo aufgrund eventuell entstehenden Substitutionskonkurrenzen zwischen einzelnen Divisionen (koordinationsmängel in der Produktpolitik) und aufgrund fehlender Nutzung von Synergieeffekten (Koordinationsmängel in der Kommunikationspolitik) Probleme entstehen können. Andererseits auch Beschaffungsseitig, da eventuell Ressourcen für die einzelnen Bereiche mehrfach vorhanden sein müssen und daher ineffektiv eingesetzt werden. iii.) Matrixorganisationen Matrixorganisationen sind die bekanntesten mehrdimensionalen Organisationsstrukturen. In der klassischen Matrixorganisation werden zwei Dimensionen, Funktionskriterien und Objektorganisierte Kriterien, miteinander verbunden. Durch den zusätzlichen Aufwand für den Aufbau von zwei Führungsstrukturen und die unklare Verantwortung an den Schnittstellen wird jedoch die Koordinationseffizienz negativ beeinflusst (hoher

2 Koordinationsaufwand für die notwendige Abstimmung zwischen den beiden Führungsstrukturen). Weiters entsteht ein Autoritätsverlust durch den Aufbau einer zweiten Führungsstruktur, der sich negativ auf die Motivationseffizienz auswirkt. b.) i.) Vorteile von Prozessoraganisationskonzepten / BPR Was ist eine Prozessorganisation? Die Prozessorganisation ist eine Moderne Organisationsform, die bisherige Organisationsformen wie Funktionale Organisation, Divisionale Organisation, Matrixorganisation usw. vollständig ersetzen kann. Es sind aber auch Kombinationen möglich. Die Prozessorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass die vorhandenen Strukturen (Aufbauorganisation) völlig auf die betrieblichen Abläufe (Prozesse) ausgerichtet sind, während bei den herkömmlichen Organisationsformen sich die Abläufe an den Strukturen orientieren. Mit der Prozessorganisation wird das Konzept der kundenorientierten Rundumbearbeitung umgesetzt: Dem Kunden gegenüber ist nur eine Person oder ein Team verantwortlich. Damit ist das Tor zu einer besseren Kundenorientierung geöffnet, wie sie heute von der öffentlichen Verwaltung gefordert wird. ii.) Entstehung BPR Unter Business Process Reengineering wird eine prozeßorientierte Unternehmenstransformation verstanden. Das Konzept wurde 1993 von Michael Hammer und James Champy am Massachusetts Institute of Technology (MIT) vorgestellt und in den letzten Jahren von Theorie und Praxis in aller Welt aufgenommen. Im Vordergrund steht dabei die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an den Unternehmensprozessen. Weiters propagiert Business Process Reengineering eine extreme Kundennähe indem alle Unternehmensprozesse (Kernprozesse) aus Kundensicht gesehen und gestaltet werden. (JENSEN, 1994) definiert nach Hammer/Champy BPR folgend: "Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Geschäftsprozessen." (JENSEN, 1994, S. 49). "Reengineering is more than a fundamental change in business process, it is making fundamental change in how people think about work and about each other." (ANDERSON, 1996, S. 30). 2

3 "Beim Business Reengineering geht es nicht darum, die besteheneden Abläufe zu optimieren. Busines Reengineering ist ein völliger Neubeginn - eine Radikalkur" (HAMMER, CHAMPY, 1994, S.12-13) "Beim Reengineering wird die Organisation grundlegend in Frage gestellt. Zielsetzung ist es, das bestehende Modell zur Leistungserstellung (Funktionalorganisation) dahingehend zu verändern, daß nicht mehr die funktionale Organisation, sondern die Ablauf organisation in Form von auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteten Prozeßketten als Koordinationsmodell dient." (JENSEN, 1994, S. 50). iii.) Vorteile Mehr Kundennähe Kundenorientierte statt fachorientierte Verantwortung Wenige Schnittstellen führen zu weniger Fehlern, Kosten und zeitlichen Verzögerungen Integrierte EDV-Anwendungen befreien die Mitarbeitenden von administrativem Aufwand und vereinfachen die Prozesse. c.) Welche Ziele werden mit der prozessorientierten Gestaltung der Organisation verfolgt? In den 1970er und 1980er Jahren wurden Unternehmen einem immer größeren Druck ausgesetzt, möglichst wirtschaftlich, also effizient, zu agieren. Dies resultierte aus mehreren Erscheinungen wie der stetig wachsenden Internationalisierung daraus folgend eine ungleich größere Anzahl an Konkurrenten und auch durch die regelmäßige Gefahr von Wirtschaftskrisen (bspw. diverse Ölkrisen). Weiters könnte man als steigende Belastung für Organisationen den immer höher werdenden Lohnnebenkostensatz anführen. Der Hauptgrund für die Entwicklung der prozessorientierten Organisationsgestaltung lag also vor Allem darin, Fixkosten einzusparen, bei denen man besonders hohes Einsparungspotential sah, dessen Gründe auf der Hand lagen: bisher lag die Priorität auf der Reduktion der variablen Kosten(die fixen Kosten werden als "gegeben" hingenommen). im Dienstleistungsbereich fielen besonders hohe Gemein- und damit meist Fixkosten an. die üblichen Controlling-Verfahren (z.b. Zuschlagskalkulation) schufen bei den Fixkosten keine Transparenz. 3

4 Dazu kam dass die bisher verwendeten Managementkonzepte (Lean-Management, CIM, Kaizen, TQM) aus mehreren Gründen auf Dauer nicht erfolgreich sein. Diese Gründe waren im Besonderen: Die Probleme wurden nur isoliert betrachtet (fehlende ganzheitliche Betrachtungsweise). Die Konzepte wurden nur in einzelnen Bereichen eingesetzt (v.a. Problem der funktionalen Organisationen). Der Verbund der zusammengehörenden Maßnahmen wurde nicht realisiert. Die Methoden wurden oft aus anderen Gesellschaften übernommen, ohne Rahmenbedingung zu beachten (v.a in japanischen Organisationen gebräuchlich). Um in Zukunft also möglichst kosteneffizient arbeiten zu können, sah man sich gezwungen, mithilfe eines neuen Ansatzes die Organisation und die in ihr vorgehenden Prozesse und Abläufe weniger kostenintensiv zu gestalten, unter der Voraussetzung dass die Outputs dadurch nicht eingeschränkt oder belastet werden. d.) Ziele und Vorgehensweise beim BPR Zielsetzung ist es diese Prozesse effektiver (wirksamer) und effizienter (wirtschaftlicher) zu gestalten. Dabei stehen die Ziele Verkürzung der Durchlaufzeit, Erhöhung der Prozessqualität und Reduzierung von Kosten im Vordergrund. Zunächst soll der gegenwärtige Ist-Zustand festgehalten werden. Dieser Ist-Zustand wird analysiert und Schwachstellen benannt. Aus dieser Schwachstellenanalyse sollen Erkenntnisse zur Verbesserung bzw. Umgestaltung der Prozesse gewonnen und einzelne Verbesserungs- vorschläge konkreter erläutert werden. Es ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, diese Verbesserungsvorschläge in die Praxis umzusetzen. Vorgehensmodell Phase 1: Projektetablierung und Fokusierung Bildung der Leitungsstruktur Nachdem sich die Unternehmensleitung für die Durchführung von BPR entschieden hat, liegt es an ihr, ein Führungsteam zusammenzustellen. Grobanalyse, Prozeßidentifikation und Selektion Die erste Aufgabe des Führungsteams ist, die derzeit im Unternehmen ausschlaggebenden Prozesse zu identifizieren und eine Grobanalyse vorzunehmen. Weiters müssen die Prozesse 4

5 ausgewählt werden, die einem Redesign unterzogen werden sollen. Dabei ist darauf zu achten, daß nicht zu viel auf einmal geändert werden kann, da sonst der tägliche operative Betrieb darunter leiden würde. Entwicklung der Vision Nun muß für jeden der ausgewählten Prozesse eine Prozeßvision entwickelt werden, die festhält, welche Veränderungen und Verbesserungen man sich vom Redesign des Prozesses erwartet. Bildung der Projektstruktur Nachdem für jeden Prozeß ein Prozeßverantwortlicher bestimmt wurde, liegt es an diesen die einzelnen BPR-Teams zu organisieren. Beginn des unternehmensweiten Informationsprogramms Ebenfalls zu Beginn gestartet werden muß eine unternehmensweite Informationskampagne. Kommuniziert werden sollen Sachinformationen über Gründe und Ziele der Reorganisation, der Vorgehensweise und der Entwicklung im Ablauf, Informationen über die Wirkung der Reorganisation für die einzelnen Interessengruppen und Informationen über die neue Rollenerwartung. Phase 2: Analyse und Design In dieser gesamten Phase kommt es ständig zu Abstimmungen zwischen den vom BPR-Team erarbeiteten Ansätzen und dem Führungsteam. Prozeßanalyse Hierbei soll der bestehende Prozeß analysiert und in Frage gestellt werden. Dabei sollen auch die in der Prozeßvision der letzten Phase getroffenen Annahmen und Forderungen auf die Realisierbarkeit untersucht und gegebenenfalls die Prozeßvision verfeinert werden. Umsetzung kurzfristiger Verbesserungen Stößt man bei der Prozeßanalyse auf Probleme, die relativ einfach inkrementell beim laufenden Prozeß geändert werden können, können solche Änderungen bereits vorzeitig gemacht werden. Das hat einerseits den Vorteil, daß bereits eine vorzeitige Verbesserung 5

6 des Prozeßablaufes stattfindet, die erfolgreiche Umsetzung motivierend wirkt und für die spätere gesamte Umsetzung bereits eine praktische Erfahrung mit sich bringt. Design Im Design werden nun die in der Prozeßanalyse erhobenen Fakten dazu verwendet, den Prozeß mit dem Ziel der Verwirklichung der erarbeiteten Prozeßvison, neu und effizient zu gestalten. Prozeßprototyping Da bei komplexeren Prozessen nicht das wirkliche Verhalten der neuen Prozesse über Simulationen oder Fallstudien ermittelt werden kann, ist es zum Teil notwendig, für den Prozeß einen Prototypen zu realisieren und dessen Verhalten in einer Testumgebung zu analysieren. Phase 3: Umsetzung Erst nachdem durch das Führungsteam entschieden wurde, den Prozeß so zu realisieren, wie ihn das BPR-Team entworfen hat, ist die Freigabe für die Umsetzung gegeben. e.) Unterschiede in der Konzeption BPR vs. Kaizen i.) Business Process Reengineering Etwa ab Mitte der achtziger Jahre begannen zahlreiche Unternehmen, mit radikalen und zusammenhanglosen Ansätzen für eine Neuorganisation ihrer Organisationsstrukturen zu experimentieren, indem sie die Informationstechnik in innovativer Weise einsetzten und diese mit fundamentalen Organisationsveränderungen verbanden. Im Jahre 1984 wurde vom MIT1 das Management in the `90s Research Program initiiert, dessen Ergebnisse deuteten an, daß der große Nutzen der Informationstechnik nur dann realisierbar ist, wenn diese nicht zur Automatisierung der Unternehmensprozesse sondern, zu deren Neugestaltung eingesetzt wird. In diesem Kontext wurden verschiedene Ansätze entwickelt, unter denen sich vor allem die Arbeit von Michael Hammer und James Champy durchsetzte. Diese 6

7 konzentrierte sich auf die radikale Neugestaltung, auf die Prozeßorientierung und auf das Potential der Informationstechnik. ii.) Kaizen Im Gegensatz zum Business Reengineering ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozeß eine relativ alte, jedoch auch bewährte und im übrigen sich selbst stets verbessernde Strategie, welche im Nachkriegs-Japan unter der Bezeichnung Kaizen2 entwickelt wurde. 1 Massachusetts Institute of Technology 2 Kai = Veränderung, Wandel; Zen= zum Besseren, im positiven Sinn zusammengesetzt Kaizen beruht im wesentlichen auf dem Bestreben nach besserer Produktqualität und ist ein eher inkrementelles Verfahren. Seine Wurzeln liegen ironischerweise bei den Amerikanern1, welche im Bestreben die Qualität japanischer Produkte zu verbessern zunächst die statistische Qualitätskontrolle einführten, aus der sich in der Folge die sogenannte TQC2 entwickelte. Dem TQC Ansatz nach bedeutet Qualität nicht die Eliminierung, sondern die Vermeidung fehlerhafter Produkte. Weiterhin wurden die vorhandenen Konzepte stets um diverse Komponenten erweitert. Beispielsweise durch Kaoru Ishikawa der TQC um eine soziale Aspekte erweiterte und es als company wide quality control propagierte. Einen weiteren entscheidenden Schritt setzte schließlich Masaaki Imai, der eine ständige Steigerung aller Leistungsstandards durch das laufende Optimieren von Abläufen als Erfolgsrezept für das japanische Qualitätsmanagement bezeichnet. f.) Zusammenhang zwischen der Entwicklung IuK und BPR i.) Die Schrittmacher-Rolle der IuK-Technologie im Rahmen des BPR Der IuK-Technologie kommt bei der Umsetzung revolutionärer Veränderungen von Geschäftsvorgängen und -prozessen, wie bereits erwähnt, eine entscheidende Rolle zu. Verwendet man das Potential der IuKTechnologie jedoch nur zur Automatisierung, so bringen die zunächst erforderlichen hohen Investitionen in die Informationstechnik nur enttäuschende Resultate. Anstatt althergebrachte Geschäftsabläufe grundsätzlich in Frage zu stellen, werden sie durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen (IKS) nur beschleunigt. Aus diesem Grund bleiben bei einem IKS-Einsatz, der sich auf das Automatisieren von Abläufen beschränkt, die aus der suboptimalen Prozeßorganisation resultierenden Leistungsdefizite bestehen. Über die Neugestaltung von Geschäftsprozessen hinaus dürften die Entwicklungen auf dem IuK-Sektor 7

8 auch zur Neugestaltung von Geschäftsnetzwerken bzw. virtuellen Organisationen beitragen. ii.) Grundlagen und Anwendungsmöglichkeiten von IuK-Technologie Das letzte Merkmal virtueller Organisationen ist der intensive Einsatz von Informations und Kommunikationstechnologie. Dieses Merkmal verweist nicht, wie die anderen Charakteristika, auf ein organisationstheoretisches Konzept. Anstelle einer konzeptionell-theoretischen Betrachtung sollen deshalb im folgenden die Grundlagen und Potentiale, die die IuK- Technologie bietet, näher beleuchtet werden. Schließlich sollen die Grenzen der IuK-Technologie aufgezeigt bzw. die Probleme und Risiken des IuK-Einsatzes verdeutlicht werden. iii.) Anforderungen virtueller Organisationen an die Informationsinfrastruktur Durch die IuK-Technologie wird die Virtualisierung organisationaler Strukturen und Prozesse i.s.e. räumlichen und zeitlichen Entkopplung erst möglich. Allerdings werden an die Informationsinfrastruktur einer virtuellen Organisation zunächst vielfältige Anforderungen gestellt. Merkle (1996) zählt eine ganze Reihe von Kriterien auf, die eine moderne Informationsinfrastruktur aufweisen sollte. Als wesentliche Anforderungskriterien werden u.a. eine technische Offenheit und Modularität in Hinblick auf eine schnelle und kosteneffiziente Anpassung geographisch verteilter Organisationsstrukturen, die Standardisierung beim Datenformat und bei der Kommunikation sowie Benutzerfreundlichkeit, Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Informationsinfrastruktur genannt. Aus der interorganisationalen Perspektive der virtuellen Organisation scheint v.a. die Integration von Computersystemen und Telekommunikationslösungen von grundlegender Bedeutung zu sein. Ohne die Möglichkeit zur Zusammenführung der unterschiedlichen, traditionell getrennt operierenden Telekommunikationsund Informationsinfrastrukturen kann die Idee der virtuellen Organisation nicht realisiert werden. 8