Wirken, Handeln, Begegnen, von Mensch zu Mensch, gemeinsam in christlicher Gesinnung. Führungsgrundsätze in der Kath. St.-Johannes-Gesellschaft

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1 Führungsgrundsätze in der Kath. St.-Johannes-Gesellschaft Wirken, Handeln, Begegnen, von Mensch zu Mensch, gemeinsam in christlicher Gesinnung.

2 Vorwort Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kath. St.-Johannes-Gesellschaft Dortmund erarbeiteten gemeinsam bereits vor mehr als 10 Jahren ein Leitbild, das dem täglichen Umgang mit Patienten und Kollegen eine Hilfestellung bietet. Dieses Leitbild haben wir in dem Satz Wirken, Handeln, Begegnen, von Mensch zu Mensch, gemeinsam in christlicher Gesinnung zusammengefasst. In ihm ist die Kernaussage unserer Gesinnung auf den Punkt gebracht.

3 Die Führungsgrundsätze und das Führungshandbuch, die wir unseren leitendenden Mitarbeitern zum Start an die Hand geben, orientieren sich an diesem Leitbild und sind verknüpft mit dem Anspruch an Offenheit, Partnerschaftlichkeit, Transparenz und einer wertschätzenden Kommunikation miteinander. In vorliegendem Leitfaden werden die einzelnen Aspekte vertieft und zu Grundsätzen formuliert. Er soll Ihnen als Unterstützung in der täglichen Arbeit dienen. Günther Nierhoff, Geschäftsführung

4 Führungsgrundsätze Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kath. St.-Johannes-Gesellschaft Dortmund ggmbh haben Anspruch auf eine gute Führungsqualität. Die Beachtung und Umsetzung der folgenden Grundsätze ist für alle Führungskräfte verbindlich. Führungskräfte im Sinne dieser Grundsätze sind Dienstvorgesetzte.

5 Menschenbild und Wertschätzung Der Umgang miteinander ist geprägt von gegenseitiger Achtung und Wertschätzung. Die Basis unserer Unternehmenskultur ist die Motivation, die Zufriedenheit und das Verantwortungsbewusstsein aller Mitarbeiter. Die Führungskräfte praktizieren einen kooperativen und partnerschaftlichen Umgangsstil. Loyalität Die Führungskraft ist aufgrund ihrer Position dem Unternehmen in besonderem Maße verbunden. Sie vertritt die Interessen des Unternehmens nach Innen und Außen und arbeitet konstruktiv an der Entwicklung und Verwirklichung der Unternehmensziele mit. Gemeinsam getroffene Entscheidungen werden von der Führungskraft mitgetragen und umgesetzt. Kommunikation Die Führungskräfte kommunizieren offen und verbindlich mit dem Ziel der Informationsweitergabe, der Vorbereitung von Entscheidungen und der Pflege der sozialen Beziehungen im Team.

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8 Führungskräfte tragen eine hohe Mitverantwortung für eine offene Gesprächsatmosphäre, in der Lob und Kritik, auch am eigenen Verhalten, möglich ist. Eine wichtige Grundlage für eine gute Kommunikation ist die Selbstkritik. Streitkultur Streit ist ein wesentliches Instrument zur Weiterentwicklung und zur Vorbereitung von Entscheidungen. Wir verstehen unter Streit die Auseinandersetzung um unterschiedliche Standpunkte, die immer offen und konstruktiv in sachlicher Weise zwischen den Betroffenen ausgetragen wird. In Fällen, in denen die Beteiligten die Regeln der Streitkultur verletzen, ist die zuständige Führungskraft verpflichtet, sich einzuschalten. Mitarbeitergespräch In maximal jährlichen Abständen findet zwischen der Führungskraft und den nachgeordneten Mitarbeitern ein Einzelgespräch statt, das die Führungskraft anbieten muss. Dieses Mitarbeitergespräch dient dazu, die Ziele des Unternehmens und des Arbeitsbereiches mit den beruflichen und privaten Zielen der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen. Inhaltlich geht es um die beiderseitige Einschätzung der Aufgaben, der

9 Qualität der Zusammenarbeit, der Arbeitszufriedenheit, den Entwicklungsmöglichkeiten und den Fortbildungsbedarf. Dienst- und Fachvorgesetzter sprechen sich im Hinblick auf das Mitarbeitergespräch ab. Näheres regelt der Leitfaden zum Mitarbeitergespräch. Abteilungsbezogene Teamgespräche Es ist das Ziel, mit den Mitarbeitern und der Führungskraft mindestens einmal im Jahr zu einem Teamgespräch zusammen zukommen. Hierbei sollen sowohl die positiven als auch negativen Aspekte und Erfahrungen mit den Führungsgrundsätzen der letzten Zeit Personen unabhängig besprochen werden. Anerkennung und Kritik Gute Arbeitsleistungen, vorbildlicher sowie besonderer Einsatz der Mitarbeiter werden von der Führungskraft Anlass bezogen und zeitnah in anerkennender Weise hervorgehoben. Einen Anspruch auf Lob gibt es ebenso, wie den Anspruch auf Kritik. Sie wird durch die Führungskraft zeitnah im vertraulichen Vier-Augen- Gespräch vorgetragen und bezieht sich auf Leistungsmängel, Fehler oder

10 nicht akzeptables Verhalten. Einziger Zweck des Kritikgespräches ist es, Korrekturen und Verbesserungen einzuleiten. Dabei sind alle Beteiligten für ein sachliches und faires Gesprächsklima verantwortlich. Ziele und Delegation Die Entwicklung, Festlegung und Überprüfung von Zielen ist eine vordringliche Führungsaufgabe. Dabei sind die Mitarbeiter angemessen zu beteiligen. Die Ziele sind Maßstab und Orientierung für die Mitarbeiter selbst und bilden die Grundlage für die Beurteilung der Arbeitsleistung. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung werden dauerhaft oder zeitlich begrenzt übertragen und Ergebnis orientiert überprüft. Innerhalb des delegierten Verantwortungsbereiches handeln die Verantwortlichen weitest gehend selbstständig und eigenverantwortlich. Dabei liegt es in der Fürsorgepflicht der Führungskraft, dauerhafte Über- und Unterforderung der Mitarbeiter durch Information, Erfahrungsaustausch und Bereitstellung der notwendigen Hilfen zu vermeiden. Persönlichen Belangen der Mitarbeiter ist hier ein angemessener Platz einzuräumen, um im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten einen Ausgleich zwischen persönlichem Leistungsvermögen und beruflichen Anforderungen finden zu können.

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12 St.-Johannes-Hospital Telefon: (0231) St.-Elisabeth-Altenpflege Telefon: (0231) Ambulantes OP-Zentrun Telefon: (0231) Christinenstift Telefon: (0231) Marien Hospital Telefon: (0231) St. Josefinenstift Telefon: (0231) St.-Elisabeth-Krankenhaus Telefon: (0231) Jugendhilfe St. Elisabeth Telefon: (0231)