Arbeitswelt 4.0 Führung zwischen Speed und Überhitzung

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1 Arbeitswelt 4.0 Führung zwischen Speed und Überhitzung Prof. Dr. Heike Bruch M+E Forum 2018, Heusenstamm

2 Was beschäftigt Unternehmen heute? Wandel in der Medienindustrie Gestern Heute Morgen 2

3 Was beschäftigt Unternehmen heute? Wandel in der Gesundheitsindustrie Gestern Heute Morgen 3

4 Was beschäftigt Unternehmen heute? Wandel in der Automobilindustrie Gestern Heute Morgen 4

5 Was beschäftigt Unternehmen heute? Wandel in der Arbeitswelt Gestern Heute Morgen Mitarbeiter als Ausführende Mitarbeiter als Gestalter aufgrund der Wissensarbeit Arbeit 4.0 Agil / Nach Bedarf / Netzwerkartig Führung Einbezug / Demokratie / Selbstorganisation 5

6 Die neue Arbeitswelt ist längst da 40% 25% 400% 50% 66% der Arbeitnehmer befinden sich in atypischen Beschäftigungsverhältnissen. der Arbeitszeit verbringt der durchschnittliche Arbeitnehmer mit s. Seit 2011 hat sich die Nachfrage nach Robotern in Deutschland vervierfacht. der Bevölkerung glauben, dass sich Beruf und Familie nicht vereinbaren lassen. der CEOs halten eine Veränderung der Organisationsstruktur für unausweichlich. Quelle: Bersion, J. (21. September 2016). The Future of work: It s already here and not as scary as you think. Forbes.

7 und weniger als 10 % sind vorbereitet! 4% 6% der Unternehmen fühlen sich gut auf den Wandel vorbereitet. der Unternehmen priorisieren Digitalisierung als Top- Unternehmensthema. 3% der Unternehmen sind Netzwerkunternehmen. 6% der Unternehmen sind erfolgreich in der neuen Arbeitswelt. Quelle: AT Kearney (2016). Ändern oder untergehen eine Begegnung mit der Wertschöpfung von morgen. Etventure (2016). Etventure Facts Q2/2016. Bruch, H., Block, C. & Färber, J. (2016). Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Trendstudie Konstanz. Schulze et al., 2014; Fachhochschule Nordwestschweiz. Befragung von 423 Organisationen aus der Deutsch- und Westschweiz.

8 New Work Transformation Die grössten Hemmnisse für die digitale Transformation sind 65 % Verteidigung bestehender Strukturen 40 % Entscheidungsangst von Führungskräften 54 % Fehlende Zeit N = 180+ Digitalexperten und Unternehmer, 9 Standorte, 50+ Startups und Corporate Geschäfte Quelle: AT Kearney (2016). Ändern oder untergehen eine Begegnung mit der Wertschöpfung von morgen. 8

9 New Work Transformation Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation sind 23 % Führungsstärke 25 % 32 % N = mehr als 100 CEOs und Gründer von technologiebezoge nen Startups und Inkubatoren Zusammenarbeit Unternehmenskultur Quelle: AT Kearney (2016). Ändern oder untergehen eine Begegnung mit der Wertschöpfung von morgen. 9

10 Leadership Die Entwicklung zur Arbeitswelt Arbeitswelt 4.0: Chance für Speed, Gefahr der Überhitzung 3 Erfolgsfaktoren in der Arbeitswelt Change Roadmap

11 Arbeitswelt 4.0 Von Ortsgebundener Arbeit zum Netzwerkunternehmen Ortsgebundene Arbeit Arbeit ausschliesslich am Standort Feste Arbeitszeit Ausgeprägte Hierarchien Netzwerkunternehmen Abgestimmte virtuelle Arbeit Organisation als Projektstruktur Mobil-flexible Arbeit als Norm weniger Regeln Quelle: Schulze et al., 2014; Fachhochschule Nordwestschweiz. Befragung von 423 Unternehmen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz. 11

12 Die Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0 Fünf Phasen der Entwicklung Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Ortsgebundene Arbeit Flexible Arbeit als Ausnahme Umbruch und Ablösung Mobil-flexible Arbeit etabliert Netzwerkunternehmen Arbeit ausschliesslich am Standort Feste Arbeitszeit Ausgeprägte Hierarchien Arbeit zu Hause als Ausnahme, aber keine Norm Experimente mit verschiedenen Arbeitsformen Unübersichtlich Regelungen und Infrastruktur vorhanden Abnehmende Trennung zwischen Arbeit und Privatleben Abgestimmte virtuelle Arbeit Organisation als Projektstruktur Mobil-flexible Arbeit als Norm Weniger Regeln Quelle: Schulze et al., 2014; Fachhochschule Nordwestschweiz. Befragung von 423 Unternehmen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz. 12

13 Die Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0 Grossunternehmen und KMUs Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Ortsgebundene Arbeit Flexible Arbeit als Ausnahme Umbruch und Ablösung Mobil-flexible Arbeit etabliert Netzwerkunternehmen 2 % 41 % 41 % 16 % 0 % 12 % 26 % 40 % 19 % 3 % Grossunternehmen KMUs Quelle: Schulze et al., 2014; Fachhochschule Nordwestschweiz. Befragung von 423 Unternehmen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz. 13

14 Leadership Die Entwicklung zur Arbeitswelt Arbeitswelt 4.0: Chance für Speed, Gefahr der Überhitzung 3 Erfolgsfaktoren in der Arbeitswelt Change Roadmap

15 Neue Arbeitswelt: Wo stehen wir? Neue Arbeitswelt Modern Überforderte 19% Erfolgreiche Pioniere 6% Arbeitsformen Traditionelle Arbeitswelt Traditionelles Mittelfeld 45% Klassische Hochleister 30% Gering bis Mässig Erfolg Hoch Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von mehr als Personen aus N = 92 Unternehmen 15

16 Neue Arbeitswelt: Wo stehen wir? Neue Arbeitswelt Arbeitsformen Traditionelle Arbeitswelt Modern Überforderte Konflikte Korrosive Energie Überhitzung = Beschleunigungsfalle Erschöpfung Traditionelles Mittelfeld Geringster Erfolg Geringste Mitarbeiterbindung Klassische Hochleister Hochleistung Erfolgreiche Pioniere Hochleistung Innovation - führend Mitarbeiterbindung - führend Internes Unternehmertum - führend Speed & Agilität - führend Gesundheit Gering bis Mässig Erfolg Hoch Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von mehr als Personen aus N = 92 Unternehmen 16

17 Leadership Die Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0 Arbeitswelt 4.0: Chance für Speed, Gefahr der Überhitzung Erfolgsfaktoren in der Arbeitswelt Change Roadmap

18 Wirkung 4.0: Speed versus Erschöpfung? Modern Überforderte Erfolgreiche Pioniere WARUM? Beschleunigungsfalle, Überhitzung & Erschöpfung Speed, Agilität & Gesundheit 18

19 Erfolgsfaktoren der Arbeitswelt 4.0 Was macht erfolgreiche Pioniere so erfolgreich? 360 Leadership Erfolgreiche Pioniere Aktive Kulturentwicklung Fokus auf die richtigen Menschen Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Survey with 92 companies and more than Employees 19

20 Erfolgsfaktoren der Arbeitswelt 4.0 Was macht erfolgreiche Pioniere so erfolgreich? 360 Leadership Sinn und Inspiration Loslassen und Shared Leadership Erfolgreiche Pioniere Aktive Kulturentwicklung Fokus auf die richtigen Menschen Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Survey with 92 companies and more than Employees 20

21 Gen Y Nur 14% der Generation Y würden gerne in Grossunternehmen arbeiten. Die Generation Y wechselt alle 2 Jahre den Arbeitgeber. Warum denken Sie, dass Ihr Unternehmen ein geeigneter Arbeitgeber für mich ist? Quelle: Bersion, J. (2016). The Future of work: It s already here and not as scary as you think. Forbes. Zukunftsinstitut (2013) (n=511 participants, years) 21

22 Fakten zur Gen-Y Mehr als 40% der 21 bis 26 Jahre alt leben immer noch bei ihren Eltern zu Hause. 2/3 der Generation-Y-Studenten glauben, dass sie zu den Top 20% Verdienern gehören werden Millennials Generation Praktikum Digital Natives Im Durchschnitt sind Millennials 6 Stunden am Tag online. 80% der Millennials schlafen mit ihrem Smartphone neben ihrem Kopfkissen. 76% der Generation Y besitzen ein Smartphone. Der durchschnittliche Vertreter der Generation Y ist über Facebook mit 16 Kollegen bei der Arbeit verbunden. 22

23 Leadership - Gen-Y falsch verstanden Gen-Y: Welches Führungsverhalten ist Ihnen wichtig? Leaders: Welches Führungsverhalten ist Ihrer Meinung nach der Gen-Y wichtig? Respekt und Wertschätzung Karriereunterstützung Vertrauen entgegenbringen Häufige Kommunikation Klare Ziele setzen Performance-Feedback 14% 19% 21% 26% 26% 36% 35% 34% 33% 43% 49% 50% Quelle: Institute of Leadership & Management at Ashridge Business School (2013) n = 2000 job entrants and leaders; Great Britain 23

24 Führung mit Sinn und Inspiration Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Beachtung Quelle: Bass (1985): Leadership and Performance beyond Expectations; Bass/Avolio (1990): Transformational Leadership Developement. Manual for the Multifactorial Leadership Questionnaire; Wunderer (2009) 24

25 Loslassen Neue Führungs-Konzepte fordern Freiraum Autoritäre Führung Transaktionale Führung Inspirierende Führung Demokratische Führung Ambidextrous Leadership Shared Leadership Leaderless Organizations Feste Führungsverantwortung Entscheidungen von Einzelpersonen Willkürentscheidung möglich Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/ bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Sinn vermitteln Zukunftsbild zeichnen Mitarbeiter wählen in demokratischen Wahlverfahren ihre Chefs Situative Kombination aus transaktionaler und inspirierender Führung Flexible Hierarchie Führung als Teamaufgabe Keine formale Führung Flache Hierarchien Absolute Gleichheit aller Mitglieder der Organisation Hohes Mass an Zusammenarbeit 25

26 Loslassen, aber nicht auf Kosten der Inspiration Neue Führungs-Konzepte fordern Freiraum Autoritäre Führung Transaktionale Führung Inspirierende Führung Demokratische Führung Ambidextrous Leadership Shared Leadership Leaderless Organizations Feste Führungsverantwortung Entscheidungen von Einzelpersonen Willkürentscheidung möglich Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/ bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Sinn vermitteln Zukunftsbild zeichnen Mitarbeiter wählen in demokratischen Wahlverfahren ihre Chefs Situative Kombination aus transaktionaler und inspirierender Führung Flexible Hierarchie Führung als Teamaufgabe Keine formale Führung Flache Hierarchien Absolute Gleichheit aller Mitglieder der Organisation Hohes Mass an Zusammenarbeit 26

27 360 Leadership Inspirierend & Shared Inspirierende Führung hoch gering 180 Inspirierende Führung 0 Leadership 360 Leadership 180 Shared Leadership hoch Shared Leadership gering Quelle: Bruch,H., Block, C. & Färber, J. (2018). Leadership der Zukunft Zwischen Inspiration und Empowerment. Trendstudie. 27

28 360 Leadership - mehr Speed, weniger Überhitzung Inspirierende Führung hoch 180 Inspirierende Führung 360 Leadership gering + 9% Unternehmensleistung + 9% Speed - 9% Beschleunigungsfalle 0 Leadership 180 horizontal +/- 0% Erschöpfung Sharing +/- 0% Gesundheit hoch Shared Leadership gering Quelle: Bruch,H., Block, C. & Färber, J. (2018). Leadership der Zukunft Zwischen Inspiration und Empowerment. Trendstudie. 28

29 360 Leadership mehr Speed, weniger Überhitzung Inspirierende Führung hoch 180 Inspirierende + 12% Unternehmensleistung Führung + 14% Speed - 13% Beschleunigungsfalle gering - 6% Erschöpfung + 13 % Gesundheit 0 Leadership 360 Leadership 180 Shared Leadership hoch Shared Leadership gering Quelle: Bruch,H., Block, C. & Färber, J. (2018). Leadership der Zukunft Zwischen Inspiration und Empowerment. Trendstudie. 29

30 360 Leadership mehr Speed, weniger Überhitzung Inspirierende Führung hoch + 8% Unternehmensleistung % Speed Inspirierende - 14% Beschleunigungsfalle Führung - 24% Erschöpfung + 18% Gesundheit gering 360 Leadership hoch Shared Leadership 0 Leadership 180 Shared Leadership gering Quelle: Bruch,H., Block, C. & Färber, J. (2018). Leadership der Zukunft Zwischen Inspiration und Empowerment. Trendstudie. 30

31 Loslassen = Shared Leadership fördern an Kontrolle hängen Befragung von 665 Führungskräften in Deutschland und der Schweiz zu den grössten Herausforderungen von Führungskräften: Zu wenig Zeit für Führungsaufgaben "Loslassen" der Mitarbeiter (mehr Eigenverantwortung) Umsetzung einer Ergebnis- statt Anwesenheitsorientierung Wahl des richtigen Führungsstils Zu wenig Unterstützung durch U'Leitung Umfangreiche Regularien im Unternehmen Fehlende Akzeptanz durch Mitarbeiter Zu wenig Zeit für das operative Tagesgeschäft 55% 48% 37% 33% 26% 15% 9% 79% Quelle: Hays HR-Report, Schwerpunkt Führung, November

32 Arbeitskultur 4.0 Sind Sie bereit? #1 #2 Führen Führungskräfte in Ihrem Unternehmen mit Sinn und Inspiration?? Hat Ihr Unternehmen ein klares Führungsverständnis 4.0? #3 Wird Shared Leadership in Ihrem Unternehmen gezielt gefördert? 32

33 Erfolgsfaktoren der Arbeitswelt 4.0 Was macht erfolgreiche Pioniere so erfolgreich? 360 Leadership Erfolgreiche Pioniere Aktive Kulturentwicklung Positive Führungsbeziehung Vertrauenskultur Fokus auf die richtigen Menschen Unterstützungsklima Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Survey with 92 companies and more than Employees 33

34 Google Work Rules - Laszlo Bock Hab keine Angst davor, die Regeln zu brechen. Gebe deiner Arbeit Sinn. Vertraue deinen Mitarbeitern. Stelle immer neue Mitarbeiter ein, die besser sind als du. Jeder Mitarbeiter ist ein Gründer. Jeder Mitarbeiter gibt seinen Kollegen Feedback. Ein Google Mitarbeiter sollte nie Angst davor haben, einen Fehler zu machen. Quelle: Laszlo Bock (2015). Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. 34

35 Kulturregeln: The Hilti Way Love it, change it, leave it Confront the Brutal Facts Werte: Integrität Mut Teamarbeit Engagement Gegründet: 1942 in Schaan, Liechtenstein Besitz: 100% Martin Hilti Family Trust Aktuell: Mitarbeitende in 120 Ländern Die Grundlagen des Kulturmanagements: Aktive Kulturentwicklung seit 1984 Integration Kultur ins Managementsystem Konsistentes Führungsverhalten Systematisches Monitoring der Kultur Phase I ( ) Inno Trainings Führung unterscheidet Grundlagen: The Circle of Habits Freedom of Choice Swing of Life COTOYO Phase II (2003-heute) Mitarbeiterbefragung Regelmässige Team- Camps HILTI investiert jährlich mehr als CHF 13,2 Millionen in Kulturentwicklung 70 vollamtliche «Sherpas» 35

36 Cargo Kulturen Hintergrund Cargo Kulturen sind oft religiöse, symbolische Praktiken, die darauf abzielen, die Rückkehr von Vorfahren (und westlichen Gütern) zu stimulieren. Entwicklung von Cargo Kulturen: Während des Zweiten Weltkriegs wurden US- Marinestützpunkte auf pazifischen Inseln gebaut Tonnen von Kriegsmaterial (Kleidung, Nahrung, Zelte, Waffen usw.) wurden von Flugzeugen über den Inseln abgeworfen. Soldaten, aber auch Eingeborene wurden mit Waren überhäuft. Am Ende des Krieges waren die Basen verlassen. Um dennoch Fracht zu erhalten, ahmten die Eingeborenen Praktiken von Soldaten nach (z. B. den Bau von Holzflugzeugen usw.). Die Eingeborenen nahmen an, dass die Soldaten einen übernatürlichen Kontakt zu den Vorfahren hatten, die die einzigen sind, die solche Wunder vollbringen können. 36

37 Cargo Kulturen 37

38 Arbeitskultur 4.0 Sind Sie bereit? #1 Ist Ihre Kultur bereit für die Arbeitswelt 4.0? #2 Entwickeln Sie Ihre Kultur systematisch weiter? #3 Geht Ihre Kulturarbeit in die Tiefenstrukturen oder arbeiten Sie in Richtung Cargo Kulturen? 38

39 Erfolgsfaktoren der Arbeitswelt 4.0 Was macht erfolgreiche Pioniere so erfolgreich? 360 Leadership Erfolgreiche Pioniere Aktive Kulturentwicklung Fokus auf die richtigen Menschen Auswahl mit Fokus Kompetenz und Werten Fokus auf Employer Branding New Work Kompetenzmanagement Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Survey with 92 companies and more than Employees 39

40 Wirkung neuer Arbeitsformen bei Die richtigen Menschen: Zentrale Kompetenzen Angenehme Energie Commitment Unternehmensleistung Innovation Gesundheit -4% -11% -2% -5% -8% 1% 7% 7% 4% 18% negativem Umgang mit Stress positivem Umgang mit Stress Produktive Energie Angenehme Energie Zufriedenheit Gesundheit -3% -3% -2% -3% 3% 6% 7% 11% bei niedriger Sozialkompetenz...bei hoher Sozialkompetenz Produktive Energie -2% 5% Angenehme Energie -1% 5% Innovation -6% 14% bei niedriger Identifikation bei hoher Identifikation Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und mehr als Mitarbeiter 40

41 Die richtigen Menschen Ich verbringe jedes Jahr sechs Wochen in den verschiedenen Regionen, um vor Ort über die Nachfolgeplanung zu sprechen und Talente kennenzulernen. Jörg Kampmeyer, CFO, Hilti Group 41

42 Die richtigen Menschen Rekrutierung Prio 1 Aufnahmequoten Einstellungsquoten 5,1% 3,0% 5,9% 6,3 %? Google investiert das 2.5-fache im Vergleich zu durchschnittlichen Unternehmen in das Recruiting der richtigen Mitarbeitenden. 42

43 Arbeitskultur 4.0 Sind Sie bereit? #1 Legen Sie oberste Priorität auf die Auswahl der richtigen Menschen? #2 #3 Sind die Selbst-Kompetenzen in Ihrem Unternehmen stark genug ausgeprägt? Ist Ihr Unternehmen attraktiv: Wie viele Bewerber haben Sie pro Stelle? 43

44 Leadership Die Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0 Arbeitswelt 4.0: Chance für Speed, Gefahr der Überhitzung 3 Erfolgsfaktoren in der Arbeitswelt Change Roadmap

45 Change Roadmap # 1 New Work & Culture Check - Roadmapping # 3 Leadership Vorbilder New Work Vision 4.0 # 2 45

46 # 1 New Work & Culture Check und Roadmapping c) Wie sieht unser Dynamic Performance Index aus? a) Wo steht mein Team bezogen auf New Work? b) Haben wir die Erfolgsvoraussetzungen? Mehr Informationen: Quelle:Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und mehr als Mitarbeiter 46

47 # 2 New Work Vision New Work Vision

48 # 2 New Work Vision Digital Mission@BKB Die BKB ist die verlässliche Bank mit individuellen und einfachen Lösungen in einer digitalen Welt. BKB Leadership- Verständnis New Digitale Services: mybkb Konzernleitung: CDO Geschäftsbereich "Digitale Marktleistungen Quellen: Digitalisierung-aus

49 GKB Digital Mission 49

50 # 3 Leadership-Vorbilder Merkmale von Top Führungskräften bei erfolgreichen Pionieren Mehr eigenes Sinnerleben Positives Zukunftsbild explizit verankert Chancenorientierung mit positiver Fehlerkultur 50

51 Arbeitskultur 4.0 Sind Sie bereit? #1 Wie sieht Ihre Road Map für die New Work Transformation aus? #2 Haben Sie eine Arbeitsvision 4.0? #3 Sind die Top-Führungskräfte Vorbilder für die New Work Transformation? 51

52 Die erste und vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um ihre eigene Energie zu kümmern und dann zu helfen, die Energie anderer nutzbar zu machen. Peter Drucker 52

53 Wollen wir in Kontakt bleiben? Kontakt auch über: LinkedIn und Xing Pioneering Future Work and Leadership New Work & Culture Check tiker/tools I.FPM 2018 Nicole.Stambach@unisg.ch Prof. Heike Bruch 53