Neue Agile Impulse für das BPM

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1 Neue Agile Impulse für das BPM BPM Round Table Leverkusen, Prof. Dr. Ayelt Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Agil Was ist das? User Stories Agiles Projektmanagement Nexus Product Owner Sprints Burndown Charts Scrum Effectutation Stand-up-Meetings DevOps Retrospektiven Spotify Design Thinking Agilität Kanban VUCA Spotify Agiles Manifest Flache Hierarchien Transformationale Führung Flexibilität SAFe Holokratie Extreme Programming Lean Management LeSS 2

3 Agile Methoden im BPM - klassisch - 3

4 Timeboxing und Product Owner für das BPM Product Owner Vorgehen in Timeboxes Sprint P x P x P x P x P x P 2! P x P x P 1! P x Prof. Dr. Ayelt Komus 4

5 BPM agil Nutzen-getrieben BPM-Strategie/ Methoden/ Infrastruktur BPM-Strategie/ Methoden/ Infrastruktur Nutzen BPM-Strategie/ Methoden/ Infrastruktur Nutzen Wartung BPM-Strategie/ Methoden Nutzen Wartung Nutzen unmittelbar transparent Keine unterschätze Wartung Angemessene Methodik BPM in Budget in Value Prof. Dr. Ayelt Komus 5

6 Aktivitäten einordnen mit Stacey Prof. Dr. Ayelt Komus 6

7 Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Wissen wir, was wir wollen? Wissen wir, wie wir es realisieren? Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Prof. Dr. Ayelt Komus 7

8 Komplex versus Kompliziert Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Kompliziert Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Prof. Dr. Ayelt Komus 8

9 Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Kompliziert Komplex Kompliziert - Nicht einfach, aber Ursache-Wirkung berechenbar - Beplanbar im Detail Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Prof. Dr. Ayelt Komus 9

10 Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Kompliziert Komplex Komplex nicht nur kompliziert - Ursache Wirkung nicht mehr sicher nachvollziehbar - Arbeiten in kleinen Schritten, Experimente - Inspect and Adapt Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Prof. Dr. Ayelt Komus 10

11 Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Klassische Methoden Komplex funktionieren nicht im Komplexen! (Scheinsicherheit!) Kompliziert Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Prof. Dr. Ayelt Komus 11

12 Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Effectuation Theory U Blue Ocean Chaos VUCA Komplex Design Thinking Kompliziert Kanban Scrum Projektmanagement Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung KVP Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Prof. Dr. Ayelt Komus 12

13 Praxistipp Aktivitäten auf der Stacey Matrix Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants Vgl: Komus, Schmidt (2018): Prof. Dr. Ayelt Komus 13

14 Effectuation 14

15 Effectuation 1 Means Bird in Hand 2 Affordable loss Focus on downside 3 Leverage Contingencies Lemonade 4 Co-Creation Partnership Crazy Quilt 15

16 Effectuation 1 Means Bird in Hand Wer bin ich? Was weiß ich? Welche Ergebnisse kann mit den Mitteln erzielen? 2 Affordable loss Focus on downside Was bin ich bereit zu verlieren? Wo liegt meine Schmerzgrenze? 3 Leverage Contingencies Lemonade Was passiert? Wie können wir damit konstruktiv umgehen? 4 Co-Creation Partnership Crazy Quilt Wen kenne ich? Wer könnte daran Interesse haben, mitzumachen? Wie können wir gemeinsam was Neues schaffen? 16

17 Reframing Perspektivwechsel mittels Assoziationsübung Courtesy of Heupel Consultants 17

18 Perspektive erweitern Mittelorientierung als wertvoller Ansatz zur (Weiter-)Entwicklung von Ideen Courtesy of Heupel Consultants 18

19 Leistbarer Verlust Mithilfe der Italien Matrix eine Diskussionsbasis schaffen Bei Gelegenheit mitmachen! Hausaufgaben machen! Entwicklung beobachten! Potenziale heben! Courtesy of Heupel Consultants 19

20 Impulse aus agilen Skalierungsframeworks 20

21 Agile Skalierungsansätze SAFe LeSS Nexus Leffingwell Scaled Agile Framework Quelle: Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.) Spotify Model Team of Teams Quelle: The Scale Guide Sutherland and Scrum.Inc Quelle: Henrik Kniberg ( Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams 21

22 SAFe Scaled Agile Framework Leffingwell Scaled Agile Framework 22

23 Descaling over Scaling Was ist Large Scale Scrum? Wie kann ich agile Methoden in meiner großen, komplexen Organisation implementieren? Wie können wir unnötig große und komplexe Strukturen in der Organisation vereinfachen? - agil sein statt agil tun - LARGE SCALE Don t! MULTISITE Don t! OFFSHORE Don t! 23

24 Trennung inhaltliche und methodische Verantwortung auf allen Ebenen Methode und Moderation Product Ownership Architektur Leffingwell Scaled Agile Framework 24

25 PO-/PMO-as-a-Service Höhere Standardisierung und Professionalisierung des PO und PMO PO- Project Office Ein Project Office wird definiert als eine "einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt". PMO- Project Management Office Ein Project Management Office stellt eine "projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten" dar. as-a-service Standard-Produktkatalog zu PO-Aufgaben Zusammensetzung der Leistung nach Baukastenprinzip Vereinbarung von Servicelevels Abwicklung als Festpreismodell (Flat pro Monat / Projekt) Inhalte, z.b. Aktualisierung Gantt-Diagramm in regelmäßigem Turnus 25

26 Courtesy of Heupel Consultants As-a-Service vs. Turnkey Enterprise Architecture Management und IT-Strategie/Steuerung Bezug: Organisation Auf Dauer angelegt Project Management Office Bezug: Organisation Auf Dauer angelegt Project Office Bezug: Projekt Angelegt für Projektzeitraum BPM Center of Excellence Bezug: Organisation Auf Dauer angelegt Leistungserbringung als Dienst EAM IT-Strategie/ IT-Steuerung PMO PO BPM COE As-a-Service EAM as-a-s PMO as-a-s PO as-a-s BPM-CoE as-a-s Turnkey Turnkey EAM Turnkey PMO Turnkey PO Turnkey BPM CoE Konzeption, Aufbau, Übergabe Abrechnung nach erbrachter Leistung (nicht Zeit) Konsequenz, Nachhaltigkeit, Professionalität, State of the art-practices durch Partner mit Praxis-Renommee und wissenschaftlich fundiertem Vorgehen 26 26

27 SAFe Heartbeat (Programm Increment) 27

28 Portfoliosteuerung Heartbeat als zentrales Element März Operative Planung Taktische Planung Projektmarktplatz (1/Jahr) Strategische Planung (2/Jahr) September 28

29 Einfachheit, Visualisierung, Haptik 29

30 Let s connect! Xing: LinkedIn: Komus