Vertriebssignale. living performance

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Gotthilf Schneider
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1 Vertriebssignale Vertriebsmitarbeiter haben 2009 den Kampf ums Geschäft an vorderster Front geführt. Im Herbst befragte Krauthammer zusammen mit der Groupe ESC Clermont Graduate School of Management Vertriebsmitarbeiter eingehend zu ihren Erfahrungen veröffentlichen wir die Ergebnisse vier Berichte zum 'Zustand des Vertriebs': Im ersten Bericht (April 2010) wollten wir von Vertriebsmitarbeitern wissen, wie sehr sie sich ihrer Fähigkeit sicher sind, ihre Jobs zu erledigen und die Zielvorgaben zu erreichen. Wir haben uns mit dem geschäftlichen Druck beschäftigt, den sie spüren, und mit ihrem Engagement für ihre Organisationen. In diesem zweiten Bericht fragen wir nun: Welches Verhalten ist nach Ansicht der Vertriebsmitarbeiter erforderlich, um die Entwicklung vom raschen Erfolg hin zu nachhaltiger Leistung zu vollziehen? Inwieweit unterscheiden sich ihre Ansichten von dem, was wir nach unzähligen Beobachtungen als 'vorbildlich' ansehen? Und wichtig welche werden von ihren Managern gefördert? Wie hoch kann ich fliegen? 6 von 10 Vertriebsmitarbeitern verstehen, was 'vorbildlich' ist Wir entdecken in diesem Bericht, dass Vertriebsmitarbeiter insgesamt ein ausreichendes Gespür dafür haben, was vorbildliches Verhalten ist. Ca. 64 % unterstützen unsere (auf 30 Jahren Erfahrungen bei der Identifizierung und Modellierung von Vertriebsexzellenz basierenden) Vorschläge wirklich. Die größten Wissenslücken es wird nicht einmal 'begriffen', was 'vorbildlich' ist tun sich in den Bereichen Neukundengewinnung (ein Gebiet, in dem sich die Betroffenen am wenigsten kompetent fühlen) und Diagnose auf. Das Verständnis für mustergültige Vorgehensweisen bei Verhandlungen und beim Geschäftsabschluss ist dagegen wesentlich höher. Können Sie mir helfen, dorthin zu gelangen? 5 von 10 Managern fördern normalerweise vorbildliches Verhalten Wenn 64 % der Vertriebsmitarbeiter verstehen, was vorbildlich ist, scheinen auffallend weniger Manager (48 %) dies zu fördern. Die geringste Unterstützung ist (wieder) im Bereich der Neukundengewinnung anzutreffen, Verhandlungen dagegen rangieren mit knappem Vorsprung an erster Stelle Wo sind die größten Diskrepanzen anzutreffen zwischen dem, was Vertriebsmitarbeiter glauben, tun zu müssen, und dem, worin ihre Manager sie ihren Berichten zufolge bestärken?

2010 veröffentlichen wir die Ergebnisse vier Berichte zum 'Zustand des Vertriebs': Im ersten Bericht (April 2010) wollten wir von Vertriebsmitarbeitern wissen, wie sehr sie sich ihrer Fähigkeit

2 Diskrepanzen nach Prozessbereich Die größten Diskrepanzen zwischen dem, was Vertriebsmitarbeiter suchen, und dem, wozu ihre Manager sie anhalten, liegen in den folgenden Bereichen. Akquisition Identifizierung potenzieller Kunden Diagnose Identifizierung der wirklichen Bedürfnisse des Kunden Überzeugen konstruktiv zu überzeugen Verhandlung häufig widersprüchliche Bedürfnisse zu klären Abschluss das Geschäft und eine andauernde Partnerschaft zu besiegeln Auswahl von Interessenten Telefonakquise Nachfassen Erstes Meeting vereinbaren Verhalten in den ersten Momenten des ersten Aufeinandertreffens Fragen formulieren Mit Absicht befragen Kundenbedürfnisse identifizieren Analyse des Kunden hinterfragen Die wichtigsten Entscheider identifizieren, eine Strategie definieren Erklärungen formulieren Etwas veranschaulichen NEIN zu einer Anforderung sagen Hauptargumente verkaufen Lösung festlegen Win-Win-Vereinbarung finden Gruppenverhandlungen durchführen Auf einen Einwand eingehen Stillstand aufheben Preis verteidigen Auf konkurrenzbasierte Einwände reagieren Den Kunden zum endgültigen Ja führen Umsetzung festlegen Partnerschaften entwickeln Umgang mit Reklamationen Referenzen erhalten

klären Abschluss das Geschäft und eine andauernde Partnerschaft zu besiegeln Auswahl von Interessenten Telefonakquise Nachfassen Erstes Meeting vereinbaren Verhalten in den ersten Momenten des ersten

3 So viel zu tun, so wenig Zeit. Wo Prioritäten setzen? Wir haben 26 Vertriebsskills und Verhaltensweisen untersucht. Wo sollen wir angesichts der Tatsache, dass das Annehmen von neuem Verhalten sechs Monate Übung erfordern kann, den Schwerpunkt setzen? Die Umsetzung von Wissen in Tun wird durch den Willen zur Änderung unterstützt. Welche vorbildlichen Verhaltensweisen sollten Vertriebsmitarbeiter ihrer Meinung nach annehmen? Und inwieweit werden sie von ihren Managern zu Exzellenz angehalten? In welchen Bereichen würden sie Coaching am meisten begrüßen? In dem vollständigen Bericht erfahren Sie, was sich genau hinter diesem Verhalten verbirgt, und erhalten konstruktive, praktische Botschaften für die tägliche Anwendung. Hier sind zuerst einmal die Top 10.

Die Umsetzung von Wissen in Tun wird durch den Willen zur Änderung unterstützt. Welche vorbildlichen Verhaltensweisen sollten Vertriebsmitarbeiter ihrer Meinung nach annehmen?

4 Vertriebsmanagementroutinen eine Checkliste für Praktiker 1 Diskrepanzen prüfen Prüffragen: Welche expliziten Verhaltensmaßstäbe, sofern definiert, sind in Ihrer Vertriebsrichtlinie festgelegt? Inwieweit lassen sie sich mit denen, die in unserem Bericht dargelegten sind vergleichen? Inwieweit ist sich Ihr Team Ihrer Standards bewusst? Welche Überzeugungen und Verhaltensweisen vertritt Ihr Team? Inwieweit stimmen diese überein oder unterscheiden sich? Wie durchgängig können Ihre Vertriebsmitarbeiter ihr Wissen im Hinblick auf die Best Practices in beobachtbares Verhalten umsetzen? Wie gut werden sie von ihrem Manager unterstützt und gefördert? Wie vorbildlich sind eigentlich die Vertriebsmanager Ihrer Organisation? Methoden: Die Diskrepanzen können analysiert werden: a) Durch Aussprachen und Diskussionen. Ihrem Team diesen Bericht vorzulegen, ist ein guter erster Schritt! Identifiziert es sich mit den Erkenntnissen? b) Mit formalen Analyseinstrumenten. Dazu gehören a Analyse b. Krauthammers 4LS-Evaluation, auf der dieser Bericht basiert. 2 Vorbildlichkeit üben: Wenden Sie Punkt 1 auf Ihr eigenes Wissen, Ihre Überzeugungen und Kompetenzen an! 3 Bestehen Sie auf Leistungsbeurteilungen: Angesichts der Tatsache, dass diese im Abstand von 6 Monaten durchgeführt werden sollten und unser letzter Bericht ernstzunehmende Mängel in diesem Bereich aufgedeckt hat: Wie konsequent werden diese Maßnahmen bei Ihnen umgesetzt? 4 Bestehen Sie auf Coaching und Unterstützung im Feld: Prüfen Sie: Wie gut sind diese Maßnahmen bei Ihrem Team eingeführt? Wie ist es um die Coachingkompetenz Ihrer Vertriebsmanager bestellt? Und um Ihre eigene Coachingkompetenz?

Welche Überzeugungen und Verhaltensweisen vertritt Ihr Team? Inwieweit stimmen diese überein oder unterscheiden sich?

5 Weitere Informationen sowie die ausführlichen Ergebnisse finden Sie in dem vollständigen Bericht. Demnächst folgen weitere Berichte. Wir werden sehen, wie klar die Arbeit von Vertriebsmitarbeitern definiert und organisiert ist, die vorhandenen Systeme und Prozesse betrachten und feststellen, für wie hilfreich oder schädlich diese angesehen werden. Am Ende des Jahres stellen wir eine Zusammenfassung unserer Ergebnisse mit einer gründlicheren statistischen Analyse der Daten bereit. Die ausführlichen Ergebnisse finden Sie in dem vollständigen Bericht Abonnieren Sie den nächsten Bericht dieser Reihe sowie künftige Berichte von Krauthammer oder schließen Sie sich unserer Forschungsgruppe an.

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