Vom agilen Team zur agilen Organisation

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1 Vom agilen Team zur agilen Organisation Projektmanagement Meet Up München, 14. März 2019 Prof. Dr. Ayelt Komus Prof. Dr. Ayelt

2 Warum agil? Von der Produktionszur Produktentwicklungs-Ökonomie 3

3 Agile Methoden wie Scrum gewinnen an Bedeutung Scrum Project Management 4

4 Welt der Produktion Zielsystem Fokus Produktion Ziel Effizienz Befriedigung von Nachfrage Produkte Dinglich 5

5 Welt der Produktion Herausforderungen und Kontext Oberstes Ziel Effizienz Abgeleitete Ziele Standards erfüllen Zeitverständnis Sehr lange Produkt- Zyklen (viele Jahre) Schlüsselkompetenz Bewältigung logistischer Herausforderungen (Materialfluss, -verarbeitung) Fertigstellungsgrad, Flow, Bottlenecks sehr einfach mit bloßem Auge zu erkennen 6

6 Welt der Produktentwicklung Zielsystem Fokus Produktentstehungsprozess Ziel Effektivität Kundenwünsche finden Produkte Immateriell 7

7 Welt der Produktentwicklung Herausforderungen und Kontext Oberstes Ziel Effektivität Abgeleitete Ziele Machbarkeit ermöglichen, Kundenwünsche treffen Zeitverständnis Sehr kurze Produktzyklen (Quartale, z.t. kürzer) Schlüsselkompetenz VUCA bewältigen Fertigstellungsgrad, Flow, Bottlenecks nicht mit bloßem Auge zu erkennen 8

8 Alles agil? User Stories Agiles Projektmanagement Nexus Product Owner Sprints Burndown Charts Scrum Effectutation Stand-up-Meetings DevOps Retrospektiven Spotify Design Thinking Agilität Kanban VUCA Spotify Agiles Manifest Flache Hierarchien Transformationale Führung Flexibilität SAFe Holokratie Extreme Programming Lean Management LeSS 9

9 Inhalte Warum agil? Von der Produktions- zur Produktentwicklungs-Ökonomie Management im Komplexen Die wirklichen Herausforderungen Agile Methoden über das Team hinaus Lackmustest S/4HANA Agile Transition Vorgehen und Erfolgsfaktoren 10

10 Zur Person 11

11 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Fachbeirat der Heupel Consultants Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden Studien / Surveys wie Status Quo Agile, agiles PMO (2012, 2014, 2016), Status Quo PEP lean und agil 80+ Fachpublikationen, 150+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter Sie treffen mich auf 12

12 Heupel Consultants Agiler Beratungsansatz Coaching Beratung/ Konzeption Training/ Schulung Gelebte Wissenschaft Wissenschaftliche Empirie Tools und Methoden Projekte und Praxis Das Beste aus zwei Welten Praxis wissenschaftlich fundiert. Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben 13

13 Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben 14

14 Netzwerken, Vorträge, Studien und Co. Vortragsfolien /vortrag Studienberichte 15

15 12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung 16

16 Management im Komplexen 17

17 Wir leben in einer VUCA -Welt Volatility Volatilität Complexity Komplexität V U C A Uncertainty Unsicherheit Ambiguity Ambivalenz 18

18 Management in der Welt vor VUCA Dinge sind kompliziert, aber berechenbar Langfristige Planung im Detail ist möglich und sinnvoll Kennzahlen, Command and Control, Management im Detail (Micromanagement) oft legitim 19

19 Was in der VUCA-Welt nicht funktioniert Langfristige Detailplanung nicht sinnvoll Eigenverantwortung ist notwendig (Schwarmintelligenz) Lernen und Experimentieren sind der Schlüssel 20

20 Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? 15% Ja 12% Nein 73% Keine Angabe n=733 Source: Status Quo Agile 2016/

21 Scrum und Kanban meistgenutzte Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Crystal Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 0% 20% 40% 60% 80% 100% n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 675 n= 660 n= 671 zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe 22

22 Erfolgsquoten agiler Methoden versus klassisches PM 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Zusammenführende Auswertung n siehe jeweilige Einzelauswertungen 23

23 Scrum Product Owner Timebox Sprint (max. 4 Wochen) P x Daily Scrum P x P x Team Sprint- Review Product Backlog P x P x P 2! P x P x P x Sprint Backlog P 1! Retrospective 24

24 Warum funktionieren agile Methoden so gut? Einfach und klar: Prozess und Rollen Einfache Visualisierung und Anfassbarkeit Delphin-Strategie: Laufende Überprüfung und Kommunikation Time Boxing Limit Work in Progress und Flow visualisieren 25

25 Greifbar und einfach Quelle: Heupel Consultants, April

26 Die Delphin-Strategie 27

27 Die wirklichen Herausforderungen 28

28 Wo liegen die Barrieren Analyse-Tool myagile : Barrieren der Agilität myagile: Barrieren der Agilität Umfeld und Auftraggeber Stand: März 2018 Heupel Consultants sind oft der Schlüssel 2 29

29 Die wirkliche Herausforderung: Vorgesetzte, Umfeld, Auftraggeber! Wie bewerten Sie die folgenden Herausforderungen für einen gut gelebten PEP in der Praxis? Vorgesetzte der Teammitglieder n = 106 Arbeitsumfeld (andere Abteilungen) n = 107 Auftraggeber n = 106 Team n = 106 Prozess n = 105 Vorgaben, Arbeitsanweisungen, o. ä. n = 106 Produkt n = % 20% 19% 16% 13% 6% 32% 38% 42% 44% 44% 40% 58% 59% 26% 18% 20% 31% 6% 31% 9% 43% 52% 2% 3% 2% 4% Sehr große Herausforderung Große Herausforderung Geringe Herausforderung Sehr geringe Herausforderung 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: Status Quo PEP Produktentstehung agil und lean (Sortiert absteigend nach "sehr großer Herausforderung ) (Anmerkung: Nur eine Antwort je Herausforderung möglich) 30

30 Agile Assessment Entwicklung über 3 Transitionsphasen Teamarbeitsweise 5 4 Agile Kultur 3 2 Produktqualität 1 Reaktionsfähigkei t Kundenorientierung September April Oktober Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants 31

31 Führung im agilen Kontext Quellen:

32 From Management to Leadership Management How and When Command and Control Micro-Management Carrot and Stick Manage Subordinates Bonuses, Rules, Specs (Servant) Leadership What and Why Guidance and Support Provide Vision Empower and Inspire Trust Leadership Purpose, Autonomy, Mastery 33

33 Understanding my new role 34

34 Einkauf Partner auf Augenhöhe für Digitalisierung und Agilität? 60% "Bezogen auf die Herausforderungen und Chancen agiler Methoden sind wir als Einkauf aktuell gut aufgestellt." 60% "Bezogen auf die Herausforderungen und Chancen agiler Methoden empfinde ich unsere Einkaufsabteilung aktuell gut aufgestellt." 50% 50% 40% 40% 30% 56,2% 30% 52,4% 20% 20% 38,1% 10% 20,2% 15,7% 10% 0% 6,7% starke Zustimmung starke Ablehnung 1 1,1% keine Meinung ( n = 89 ) 0% 0,0% 4,8% starke Zustimmung starke Ablehnung 1 4,8% keine Meinung ( n = 21 ) Survey Agiler Einkauf (2018): 35

35 Veränderung beginnt immer bei Dir selbst Quelle: Pixabay 36

36 Agile Methoden über das Team hinaus 37

37 Kein One-Size-Fits-All 38

38 Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Wissen wir, was wir wollen? Wissen wir, wie wir es realisieren? Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 39

39 Komplex versus Kompliziert Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Kompliziert Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 40

40 Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Kompliziert Komplex Kompliziert - Nicht einfach, aber Ursache-Wirkung berechenbar - Beplanbar im Detail Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 41

41 Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Kompliziert Komplex Komplex nicht nur kompliziert - Ursache Wirkung nicht mehr sicher nachvollziehbar - Arbeiten in kleinen Schritten, Experimente - Inspect and Adapt Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 42

42 Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Effectuation Theory U Blue Ocean Chaos VUCA Komplex Design Thinking Kompliziert Kanban Scrum Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Projektmanagement Simpel Im Griff KVP Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity 43

43 Praxistipp Aktivitäten auf der Stacey Matrix Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants Vgl: Komus, Schmidt (2018): 44

44 Effectuation - Es muss nicht immer Scrum / Design Thinking sein Means Bird in Hand Leverage Contingencies Lemonade Worldview Pilot in the Plane 2 4 Affordable loss Focus on downside Co-Creation Partnership Crazy Quilt Neuland & Partner / Heupel Consultants nach Vorlage Faschingbauer Quellen: Pixabay 45

45 Skalierung 46

46 Agil auf Team-Ebene: Kinderteller 47

47 Agile Skalierungsansätze SAFe LeSS Nexus Leffingwell Scaled Agile Framework Quelle: Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.) Spotify Model Team of Teams Quelle: The Scale Guide Sutherland and Scrum.Inc Quelle: Henrik Kniberg ( Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams 48

48 Descaling over Scaling Was ist Large Scale Scrum? Wie kann ich agile Methoden in meiner großen, komplexen Organisation implementieren? Wie können wir unnötig große und komplexe Strukturen in der Organisation vereinfachen? - agil sein statt agil tun - LARGE SCALE Don t! MULTISITE Don t! OFFSHORE Don t! 49

49 SAFe Heartbeat (Programm Increment) Leffingwell Scaled Agile Framework 50

50 Trennung inhaltlicher und methodischer Verantwortung auf allen Ebenen Methode und Moderation Product Ownership Architektur Leffingwell Scaled Agile Framework 51

51 Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Agile Skalierung Komplex Komplexer Kontext keine Best-Practices keine Patentrezepte Kompliziert Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Simpel Im Griff Unklar/ Unsicher Technik/ Methode 52

52 Spotify - By the time you read this, things have already changed 53

53 Dimensionen der Veränderung 54

54 Artefakte Beispiele Hardware Produktentwicklung Feature List Feature Prioritized Feature List Feature P Risiko Prio. I Phase Results (MVP) I Phase Result Board I II Grundarchitektur Strukturstücklisten I Ableitung Courtesy of Heupel Consultants BOM-V I Unterteilung / Detaillierung in Impediment Backlog Sprint Backlog(s) Scrum-Board oder Kanban-Board 55

55 Noch wichtiger als die Methode: Mindset, Werte, Prinzipien Less visible - more powerful Mindset Values Principles More towards learning organisation Requires structural and cultural change Practices Tools and Processes Can be adopted in command and control More visible - less powerful Agile Onion by AWA, Simon Powers 56

56 57

57 Lackmustest S/4HANA 58

58 Meilensteine des SAP-Systems SAP R/3 SAP NetWeaver SAP HANA SAP S/4HANA SAP R/2 SAP R/ Quelle: 59

59 2 Unternehmen 2 S/4HANA-Strategien Technische Migration als Basis der Veränderung S/4HANA Journey als Katalysator, Treibstoff der Veränderung Unternehmen X Ca MA, seit 200 Jahren, in 40 Ländern aktiv Ansatz: - S/4HANA als Basis für kontinuierliche Weiterentwicklung - Lücke nicht zu groß werden lassen - Schnelle technische Conversion (Sandboxes, Fehlerliste wegarbeiten ) - Technische Umsetzung zum 1. Januar - Fast ausschließlich IT involviert Unternehmen Y Ca MA, seit ca. 70 Jahren, in 80 Ländern aktiv Ansatz: - Schwung von S/4HANA für Veränderungen nutzen - Aktivitäten als Journey (bis 2025) - Entwicklung von Prozessen, Methoden, Kultur - Einbindung der Fachabteilungen S/4HANA Treiber für Entscheidungen des Unternehmens-Projektportfolios der nächsten Jahre! 60

60 Fragen S/4HANA agil oder klassisch? Relevante Fragen: Big Bang Perspektive Cut Over Durchplanen Phasen und Meilensteine Review am Schluss Vorgaben und mechanistische Zielableitung vorgehen in kleinen Inkrementen Perspektive kontinuierliche Weiterentwicklung kleine konkrete Schritte (und Big Picture (klar, aber nicht detailliert) Taktung (ggf. auf 2 oder mehr Ebenen) Retros, Reviews, in sehr kurzer Taktung Eigeninitiative und (be-)greifbare Ziele Weniger wichtig: Ganz oft das Wort agil, Scrum, Spotify zu benutzen Alle Rollen umzubenennen (Scrum Master, Product Owner ) und Begrifflichkeiten ( Agile Mindset, Tribe, Disruption ) zu nutzen 62

61 Aktuelle Studie S/4HANA Wo stehen die Unternehmen bzgl. S/4HANA? Werden die Chancen genutzt? Welche PM- und PPM-Ansätze werden genutzt? Greenfield, Brownfield,? Teilnehmer erhalten besonders ausführliche TN-Version des Studienberichts vorab Teilnahme bis Initiator Hochschule Koblenz - Prof. Dr. Ayelt Komus mit 63

62 Agile Transition Vorgehen und Erfolgsfaktoren 64

63 Wie mache ich eine Organisation agil? Agil! 65

64 Initiales Vorgehen 66

65 Vorgehen agile Transition 1. Handlungsbedarf ermitteln Agile Assessment Sichtweise Transition Team Externe Einschätzung Stop Doing Start Doing 2. Zielvorstellungen erarbeiten & abstimmen Less of More of Keep Doing 4. Sprintplanung erstellen 3. Phasenplanung erstellen & abstimmen Backlog To Do Doing Done Obsolete I II Courtesy of Heupel Consultants 67

66 MACHEN IST WIE WOLLEN, NUR KRASSER! 68

67 12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung 69

68 Workshops Agiles Projektmanagement (Frankfurt am Main) (Baden, Schweiz) (Berlin) (Baden, Schweiz) Agiles PMO und Agile Center of Excellence (Frankfurt am Main) (Baden, Schweiz) (Berlin) (Baden, Schweiz) 70

69 Let s connect! Xing: LinkedIn: Komus 71