Ablauf-/Prozessanalysen

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Rainer Geier
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2 Situation Beim Einstieg in ein Projekt, wenn die Optimierung von Abläufen und Strukturen im Vordergrund steht Bei Teamentwicklungsprozessen, wenn es darum geht Abläufe und Strukturen zu verbessern Ziel Zusatzmaterial Dauer Ablaufanalysen sind ein wichtiges Element bei der Gestaltung von Organisationen (s. beigefügte Thesen)! Viele Friktionen in und zwischen Gruppen, Abteilungen, Bereichen ergeben sich aus unklaren, nicht abgestimmten Abläufen. Auf der anderen Seite liegen in Prozessen, die durch strukturell bedingte Grenzen ständig unterbrochen werden und in denen jeder verantwortliche Teilbereich nur seinen eigenen Prozessanteil optimiert, die höchsten Rationalisierungspotentiale von Organisationen. Die Verbesserung von Abläufen durch Ablaufanalysen mit den betroffenen Personen zusammen (und nicht mit Experten!) bietet einen hohen Wirkungsgrad sowohl auf der organisatorischen als auch auf der kommunikativen Ebene. Konkrete Zielsetzung: bisherige Abläufe in einer Organisation für die Beteiligten klären und optimieren evtl. neue Abläufe festlegen evtl. daraus neue, den Prozessen angepasste Strukturen ableiten konkrete Verabredungen zwischen den Beteiligten treffen Zeit und Kosten sparen Arbeitszufriedenheit erhöhen Kompetenzverteilung überprüfen, u.u. neu regeln Einsatz von organisatorischen Hilfsmitteln regeln Verbindlichkeit des gemeinsamen Handelns erhöhen Aus Schnittstellen Nahtstellen machen Moderationsmaterial 4½ Tage (Vorbereitung vor Ort ½ Tag; Veranstaltung 3 Tage; Nacharbeit nach 3-4 Monaten: 1 Tag) Voraussetzung Teilnehmen müssen (alle) Mitarbeiter, die von den zu optimierenden Prozessen betroffen sind; außerdem müssen die Entscheider anwesend sein, damit nicht im Nachhinein die getroffenen Verabredungen umgestoßen werden Klausur außerhalb der Organisation 1

Viele Friktionen in und zwischen Gruppen, Abteilungen, Bereichen ergeben sich aus unklaren, nicht abgestimmten Abläufen.

3 Vorgehensweise (dargestellt am Beispiel von Seniorenheimen) Erfahrungen/ Bemerkungen Vorbereitung vor Ort Klärung der Ziele/Erwartungen Klärung der zu untersuchenden Abläufe Bestimmung der Teilnehmer Klärung des Veranstaltungsortes und des Arbeitsmaterials Grobablauf des Workshops (s.a. Detailablauf): Ziele darlegen Methodik und Vorgehensweise erklären Untersuchungsrahmen klären (Welche Abläufe sollen konkret untersucht werden?) Festlegung von Entscheidungskriterien Ablaufanalyse (Reihenfolge der Schritte): IST; Kritik; Lösungsideen; Verabredungen Vereinbarungen zur Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen Transferfragen (u.a.: Wie vermitteln wir die Ergebnisse den betroffenen Nicht-Anwesenden?) Nachbereitung vor Ort Überprüfung der Umsetzungsergebnisse Nachsteuern Evtl. aufgetretene Konflikte klären Ablaufanalysen sind eine wichtige Ergänzung zu herkömmlichen Teamentwicklungsprozessen. Allerdings erfordern sie im Vorfeld solcher Prozesse eine intensive Klärung der möglichen Ursachen von Störungen in bzw. zwischen Gruppen. Dazu gehört auch die Klärung der zu bearbeitenden Prozesse und der für sie verantwortlichen Personen, damit die Betroffenen bei der Analyse auch präsent sind. Diese Vorarbeit ist unabdinglich für das Gelingen der Veränderungsarbeit. Die Rolle des Moderators bei der Durchführung besteht darin, die Teilnehmer in ihrer Darstellung der Abläufe immer wieder zu hinterfragen im Sinne einer Optimierung und dabei auf offene oder auch nur angedeutete Konflikte zu achten, sie anzusprechen und zu klären. 2

) Festlegung von Entscheidungskriterien Ablaufanalyse (Reihenfolge der Schritte): IST; Kritik; Lösungsideen; Verabredungen Vereinbarungen zur Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen

4 Thesen zur Gestaltung von Organisationen Marktnähe/Kunden(gruppen)-Orientierung hat absoluten Vorrang. (Differenzierung nach außen) Es ist sinnvoll, zu unterscheiden zwischen: 1. Primärprozessen, in denen die eigentliche Wertschöpfung geschieht 2. Supportprozessen, die die Primärprozesse unterstützen (Logistik, Marketing, Personalentwicklung,...) 3. Führungs-/Managementprozessen, den Steuerungsprozessen Die Strukturen sind den Prozessen anzupassen und nicht umgekehrt (form follows function). Das ständige Augenmerk von Managern ist auf die Optimierung der Primärprozesse zu richten. Dabei ist der Kunde (Markt) als Anfang und Ende der Primärprozesskette zu betrachten. Die Supportprozesse haben Dienstleistungsfunktion für die Primärprozesse (und müssen sich entsprechend verhalten). In den Primärprozessen und zwischen Primär- und Supportprozessen sind Auftraggeber-/Auftragnehmerverhältnisse zu schaffen. Eine Sog-Organisation (z.b. der Versand ist Auftraggeber der Montage, die Montage Auftraggeber der Vorfertigung,... ) ist dann konsequent und effektiv. Die einzelnen Kettenglieder müssen möglichst weitgehend autonom sein, d.h. jede Einheit sollte ein Höchstmaß an Planungs-/Steuerungs-/Ausführungs- und Kontrollkompetenz und -verantwortung für sich selbst haben. Dies setzt voraus, dass die Gruppe zu allen für sie relevanten Daten und Informationen uneingeschränkten, sofortigen Zugriff hat. Beschränkung auf und Entwicklung der vorhandenen und gewünschten Kernkompetenzen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Alles andere sollte als Produkt oder Dienstleistung dazugekauft werden. (KISS-Prinzip: keep it strictly simple) Direkte Verbindungen zwischen den beteiligten Kettengliedern, ein kleiner Mittelbau und kurze Kommunikationswege sind Voraussetzungen für Produktivität. 3

Führungs-/Managementprozessen, den Steuerungsprozessen Die Strukturen sind den Prozessen anzupassen und nicht umgekehrt (form follows function).

5 Lernfähigkeit der Organisation ist überlebenswichtig und setzt organisierte, kurze Feedback-Schleifen voraus. Lernfähigkeit und Lernbereitschaft sind im Wesentlichen durch die Organisationskultur bestimmt. Managements- und Führungsprozesse steuern im wesentlichen die Zielfindung/Visionsbildung, verantworten die Gültigkeit von "Wirklichkeiten", organisieren die Lernfähigkeit des Systems, sorgen für Konfliktlösung, sorgen für die Erhaltung und Änderung von Spielregeln (Werte und Normen) und erhöhen die Änderungsbereitschaft und -fähigkeit. 4

Managements- und Führungsprozesse steuern im wesentlichen die Zielfindung/Visionsbildung, verantworten die Gültigkeit von

6 Zeit 1.Tag Ablaufschritte Anmerkungen Begrüßung Kennenlernen der Leitung und ihrer Rolle Erwartungen/Spielregeln Ziele/Ablauf der Veranstaltung vorstellen Prozess-Modell vorstellen (Prozessarten an Beispielen der Gruppe erklären) Kaffee-Pause Fragen zur Analyse von Prozessen vorstellen und an einem Beispiel verdeutlichen Mittagspause Einen (kurzen) Prozess, an dem möglichst viele Funktionen beteiligt sind, auswählen Diesen Prozess beispielhaft untersuchen s. Einstiegsfragen s. Folien Theorie Prozesse s. Fragen zur Analyse von Prozessen Hier am Beispiel Erstkontakt s. Formular 5

(Prozessarten an Beispielen der Gruppe erklären) 11.15 Kaffee-Pause 11.

7 Einstiegsfragen 1. Angenommen, wir sind am Ende unserer Veranstaltung und sie war ein Erfolg: Was ist hier passiert, herausgekommen? 2. Was müssen Sie (Teilnehmer) tun, damit diese Veranstaltung garantiert ein Flop wird? 3. Was muss ich (Begleiter/Moderator) tun, damit sie garantiert ein Flop wird? 4. Welche Spielregeln für unsere gemeinsame Arbeit hier sollen wir verabreden? Vorgehensweise: Fragen in Untergruppen auf Karten beantworten lassen (alle Gruppen alle Fragen) Ergebnisse (Karten) pro Gruppe vorstellen und auf Pinnwänden sammeln lassen Wenn alle Karten hängen, um eigene Karten des Begleiters ergänzen (z.b. Kommunikationsregeln nach TZI) Spielregeln mit der Gruppe verbindlich machen In einer Pause Karten aufkleben und an eine Wand hängen, damit jeder darauf Bezug nehmen kann 6

Welche Spielregeln für unsere gemeinsame Arbeit hier sollen wir verabreden?

8 Formular Prozess-Beschreibung Verantwortlicher Zeit Prozess-Schritt Anmerkungen (Kommentare, Hinweise, mitbenutzte Schriftstücke,...) 7

9 Fragen zur Analyse von Prozess-Schritten 6. Wie ist die Nahtstelle zum vorangegangenen Schritt definiert? 7. Welche Vorleistungen müssen erfolgt sein, bevor damit begonnen werden kann? 8. Von wem? 9. Welche Informationen werden benötigt und woher kommen sie? 10. Welche Einflüsse können fördern, welche stören? 1. Was ist die Wertschätzung, was ist der Kunden-Nutzen dieses Schritts? 2. Was würde wem fehlen, wenn diese Handlung nicht erfolgt? 3. Was könnte an Stelle dieses Schritts getan werden? 4. Wie könnte diese Wertschöpfung einfacher (schneller, unkomplizierter, direkter) erfolgen? 5. Wodurch erfolgt die Steuerung dieses Schritts? Schritt Wer ist für die Erbringung dieses Schritts verantwortlich, wer führt ihn durch? 12. Welche Hilfsmittel werden benötigt? 13. Wie viel Zeit braucht er, welche Kosten verursacht er? 14. Welche Abstimmungen mit wem müssen erfolgen? 15. Welche Leitlinien gelten für die Durchführung? 16. Woran wird das Ergebnis dieses Abschnitts gemessen? 17. Welche Kriterien für Zeit, Menge, Qualität usw. gibt es? 18. Wem wird die Fertigstellung in welcher Form bekannt? 19. Welche Rückkopplung zur Kontrolle und Verbesserung sind vorgesehen? 20. Wie ist die Nahtstelle zum nächsten Schritt definiert? 8

Was würde wem fehlen, wenn diese Handlung nicht erfolgt? 3. Was könnte an Stelle dieses Schritts getan werden? 4.

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