Eine verhaltensökonomische Perspektive. Gerhard Fehr. #Experimentability

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1 Leadership = #Experimentability + Kooperation Eine verhaltensökonomische Perspektive Gerhard Fehr September Mai #Experimentability

2 ter Drucker der David Hume des Managements as beeindruckende Lebenswerk des eter Drucker der Founding Father odernen Managements. as zeichnet es aus? Eine Auswa If the past may be no rule for the future, all experience becomes useless and can give rise to no inferencee or conclusion (David Hume, ) The Founding Father of Behavioral Economics Drucker war Pionier der Empirie in de Managementforschun ng, stellte Beobachtungen über Theorie

3 as geschah seit Drucker? rei zentrale Revolutionen in der Wirtschaftswissenschaft Computergestützte Ökonometrie Exper imente Spieltheorie Was bedeu utet dies für Druckers zentrale Thesen otos: J.R. Eyerman / LIFE magazine // George Mason University // aleph.com

4 ier zentrale Thesen von Peter F. Drucker I Management matters. II Gute Manager schätzen sich realistisch ein. III Culture eats strategy for breakfast. IV Leaders make the difference. Was sagt die Evidenz

5 ier zentrale Thesen von Peter F. Drucker I Management matters. II Gute Manager schätzen sich realistisch ein. III Culture eats strategy for breakfast. IV Leaders make the difference.

6 anagement Matters nternehmen mit utem Management erzielen höhere Gewinne. wachsen stärker. melden mehr Patente an. sind produktiver. investieren mehr in Forschung & Entwicklung. Sadun, Bloom, van Reenen (2017): Why do we undervalue competent management? Grafik: hbr.org

7 anagement Matters not only for companies as hat nicht nur Folgen ür Unternehmen n wirtschaftlich starken ändern ist auch die anagement-performance ine deutlich höhere. Sadun, Bloom, van Reenen (2017): Why do we undervalue competent management? Grafik: hbr.org

8 ier zentrale Thesen von Peter F. Drucker I Management matters. YES! II Gute Manager schätzen sich realistisch ein. III Culture eats strategy for breakfast. IV Leaders make the difference.

9 he Curse of Overconfidence» Unternehmen überschätzen ihre Managementfähigkeiten stark besonders jene Unternehmen, die schlecht performen.? Manager überschätzen sich tendenziell dies gilt aber vor allem für schlechte ht Manager.

10 ier zentrale Thesen von Peter F. Drucker I Management matters. YES! II Gute Manager schätzen sich realistisch ein. YES! III Culture eats strategy for breakfast. IV Leaders make the difference.

11 ie Grundlage von Managementmodellen: anager können auf vier Handlungsfeldern arbeiten DRUCKER HAT RECHT: CULTURE MATTERS ABER: KULTUR ZU VERÄNDERN DAUERT Culture Positive Verhaltensänderung Die Evidenz unterscheidet: High-Performance- oder Low-Performance-Culture? - Langsam - Komplex - Unsicher in der Umsetzung People Routines - Schnell - Einfach - Sicher in der Umsetzung Architecture Negative Verhaltensänderung Organisationsdesign Können wir schnell UND nachhaltig Verhaltensänderungen im Unternehmen herbeiführen?

12 ier zentrale Faktoren bestimmen das Management-Modell einer High Performance Company Culture Positive Verhaltensänderung Systematisches Experimentieren ermöglicht schnell und mit begrenztem Risiko nachhaltige, positive Verhaltenseffekte zu erzielen. People - Langsam - Komplex - Unsicher in der Umsetzung Routines - Schnell - Einfach - Sicher in der Umsetzung Negative Verhaltensänderung Architecture In a digital world: Not just culture eats strategy for breakfast systematic experiments do.

13 rfolgreiche Digitalunternehmen zeichnet vor allem eines aus: Sie experimentieren Das bestätigt der erneute Seiten nblick auf die erfolgreichen «Digital Player»: Die erfolgreichsten Unternehmen in der digitalen Welt nutze Experimente, um ständig neue Business-Modelle zu teste

14 as Drucker nicht wissen konnte: Die digitale Welt bedingt neue Muster des Lernens In der «alten Welt» lernen Unternehmen durch Erfahrung in der «neuen Welt» durch Experimente.

15 ier zentrale Thesen von Peter F. Drucker I Management matters. YES! II Gute Manager schätzen sich realistisch ein. YES! III Culture eats strategy for breakfast. YES, BUT IV Leaders make the difference.

16 as brauchen Unternehmen, um experimentierfähig zu sein? ine Experimenting Culture wird durch vier Faktoren bestimmt Leadership und Behavioral Change Haben Sie Vorbilder, die Kooperation und Peer-Feedback, die eine «Experimenting Culture» leben? 1 2 Evidenzbasierte Prototypen Designen Sie Ihre Prototypen mit evidenzbasiertem Wissen über den Menschen und entwickeln diese in schnellen Iterationen weiter? Zugang zu Testsegmenten Können Sie Ihre Prototypen systematisch mit den dafür relevanten Menschen testen? 3 4 Experimentierfähige Software Ermöglicht Ihre digitale Infrastruktur schnelle und einfache Tests?

17 as brauchen Unternehmen, um experimentierfähig zu sein? ine Experimenting Culture wird durch vier Faktoren bestimmt Leadership und Behavioral Change Haben Sie Vorbilder, die Kooperation und Peer-Feedback, die eine «Experimenting Culture» leben? 1 2 Evidenzbasierte Prototypen Designen Sie Ihre Prototypen mit evidenzbasiertem Wissen über den Menschen und entwickeln diese in schnellen Iterationen weiter? Zugang zu Testsegmenten Können Sie Ihre Prototypen systematisch mit den dafür relevanten Menschen testen? 3 4 Experimentierfähige Software Ermöglicht Ihre digitale Infrastruktur schnelle und einfache Tests? FehrAdvice & Partners AG, Juli 2017

18 uch hierzu hat Peter Drucker eine klare These I Management matters. YES! II Gute Manager schätzen sich realistisch ein. YES! III Culture eats strategy for breakfast. YES, BUT IV Leaders make the difference.

19 mazon-ceo Jeff Bezos lebt Experimentierfähigkeit ebenso vor Leadership und Behavioral Change 1 «Our success at Amazon is a function of how many experiments we do per year, per month, per week, per day» Jeff Bezos Gründer und CEO Amazon Experimentierfähigkeit muss von Leadern in de digit talen Welt vorgelebt werden

20 wie Facebook-Gründer Mark Zuckerberg Leadership und Behavioral Change 1 «What is really key to our success is this testing framework At any gi iven point in time, there isn t just one version of Facebook running. There eeaep are probably 10 0,000.» Mark Zuckerberg Gründer und CEO Facebook aber genügt ein «Role Model» an der Spitz um Ver rhalten nachhaltig zu ändern FehrAdvice & Partners AG, Januar 2018

21 as evidenzbasierte Grundproblem von Behavioral Change: hne Unterstützung bricht Kooperation über die Zeit zusammen Leadership und Behavioral Change 1 (in % s) Koop perationsniveau d es Endowments 100% 80% 60% 40% 20% 0% Zeitperioden Genügen starke Vorbilder, um das Problem zusammenbr echender Kooperation zu lösen?

22 ie verhaltensökonomische Forschung zeigt: uch mit starken Leadern und Vorbildern bricht Kooperation zusammen Leadership und Behavioral Change 1 Der Abfall der Kooperation über Zeit Kooperation nsniveau (in % des End dowments) 100% 80% 60% 40% Mit Vorbildern Ohne Vorbilder 20% 0% Zeitperioden Nein! Starke Leader alleine garantieren keinen nachhaltigen Behavioral Change ehr, E., Fischbacher, U., Gächter, S. (2001): Are people conditionally cooperative? Evidence from a public goods experiment. conomic Letters 71:

23 as braucht es also, um Kooperation zu erhöhen, Verhalten nachhaltig zu ändern? Leadership und Behavioral Change 1 Kooperationsniv veau (in % des Endowm ments) 100% 80% 60% 40% 20% 0% Zeitperioden Wie kann Kooper ration nachhaltig erhöht werden?

24 ie evidenzbasierte Lösung, Kooperation langfristig aufrechtzuerhalten Leadership und Behavioral Change 1 Dezentrales Feedback Nachhaltige Kooperation und Verhaltensänderung ist dan möglich, wenn sich Peers gegenseitig Instant Feedback geben können. Was bedeutet das? Erlaubnis für Feedback bei Non- Compliance, bis hin zur Aussprache von Sanktionen. Kein Feedback möglich Feedback möglich Selbst-Commitment, Feedback anzunehmen, sollten die Regeln verletzt werden. Dezentrale Feedbackstrukturen sind die elementar Grundlage für lang gfristige Kooperation in Unternehmen

25 ke Home Message: Feedback ist der Schlüssel zu chhaltigem Behavioral Change Leadership und Behavioral Change 1 an you design culture? No you can only manage it But you can design feedback

26 uch hierzu hat Peter Drucker eine klare These I Management matters. YES! II Gute Manager schätzen sich realistisch ein. YES! III Organizational Design spielt keine Rolle. Culture eats strategy for bre akfast. YES, BUT IV SORRY MISTER DRUCKE Leaders make the difference e. SORRY,

27 xperimentierfähigkeit als zentrales Kennzeichen der igh Performance Culture welche weiteren Elemente zählen? ine Experimenting Culture wird durch vier Faktoren bestimmt Leadership und Behavioral Change Haben Sie Vorbilder, die Kooperation und Peer-Feedback, die eine «Experimenting Culture» leben? 1 2 Evidenzbasierte Prototypen Designen Sie Ihre Prototypen mit evidenzbasiertem Wissen über den Menschen und entwickeln diese in schnellen Iterationen weiter? Zugang zu Testsegmenten Können Sie Ihre Prototypen systematisch mit den dafür relevanten Menschen testen? 3 4 Experimentierfähige Software Ermöglicht Ihre digitale Infrastruktur schnelle und einfache Tests?

28 xperimente als Management-Ressource «Der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen, die in der digitalen it Welt nicht experimentierfähig sind, ist zufällig. Darum ist Experimentierfähigkeit die wichtigste Management-Ressource in einer digitalen Welt.» - Prof. Ernst Fehr Meist zitierte verhaltensökonomische Paper,

29 ie wesentliche Frage für Manager im 21. Jahrhunderts ist daher To be or not to be? To be randomized or to be random?

30 ontakt hradvice & Partners AG Gerhard Fehr CEO & Managing Partner Klausstrasse Zürich #Experimentability

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