Fachgruppe Stakeholdermanagement

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1 Fachgruppe Stakeholdermanagement Entwicklungen und mpulse im Stakeholdermanagement Seite 1 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

2 Stakeholdermanagement im Projektalltag Einerseits Einer der meist genannten Erfolgsfaktoren n den Top 5 der Projektrisiken sicher beheimatet Das Project Excellence Kriterium der GPM/PMA schlechthin Anderseits Trotz hoher Bedeutung für den Projekterfolg n der Praxis oft intuitiv und nebenbei mitgesteuert Kein ganzheitliches Konzept Ohne Ressourcen für ein professionelles Stakeholdermanagement Seite 3 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

3 Die wichtigsten Stakeholder Sieben wichtige Anspruchsgruppen sind entscheidende Stakeholder für eine Organisation n Betrachtung der kumulierten Anzahl abgegebener Stimmen wird der "Kunde" als am wichtigsten eingeordnet. Nach dem "Kunden" stehen das Management" sowie die "Mitarbeiter. Seite 5 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

4 Bekanntheit und Anwendung von Stakeholdermanagement in der Organisation Gemäß der Umfrage ist das Thema Stakeholdermanagement nahezu 90% aller Befragten bekannt und 70% haben angegeben, dass das Stakeholdermanagement Bestandteil ihrer Projekte ist. Die Anwendung von Stakeholdermanagement innerhalb der eigenen Organisation beträgt 40%. Meist wird Stakeholdermanagement in höheren Positionen stärker eingesetzt als in niedrigeren Positionen: Bei ca. 90% der Geschäftsführer, bei fast 70% der Abteilungsleiter und zwei Drittel der Projektleiter ist Stakeholdermanagement ein wichtiger Bestandteil ihrer Projekte. Seite 6 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

5 Bedeutung von Stakeholdermanagement Die Einführung eines Stakeholdermanagement ist durch die steigende Komplexität der Prozesse bzw. der Projekte in Verbindung mit zu wenigen Ressourcen unumgänglich. Eine strukturierte Vorgehensweise zur dentifikation von Stakeholdern aufgrund steigender medialer Geschwindigkeit und Vernetzung der Gesellschaft gewinnt an Bedeutung. Die Einbeziehung von Stakeholdern wird auch über andere Management- Disziplinen abgedeckt (Risikomanagement; Strategisches Management). Der Reifegrad einer (Projekt-)Organisation mit der proaktiven ntegration des Stakeholdermanagement auf sämtlichen Prozessebenen. Seite 7 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

6 Praktische Umsetzung von Stakeholdermanagement Ansatz 1: Umfeldanalyse und Auflistung alles Stakeholder als Ausgangspunkt des Stakeholdermanagement Ansatz 2: Analyse und Kategorisierung von Stakeholdern anhand fester Methoden oder sogar Methodenpools Erfahrungswerte aus früheren Projekten sind für die eine Hälfte wichtig, für die andere nicht, da sich die Umwelt und die Anforderungen stets unterscheiden und stetig verändern. Allerdings ist das Stakeholdermanagement während des Projektes kontinuierlich durchzuführen, um rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können. Seite 8 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

7 Aktivitäten im Stakeholdermanagement dentifikation der Stakeholder Analyse von Projektunterlagen Einschätzung der Stakeholder Regelmäßige Kommunikation Beobachtung des Projektumfelds nformationssammlung zu Stakeholdern Analyse des möglichen Verhaltens Ableitung von Maßnahmen Definieren von Verantwortlichkeiten für die Maßnahmen Aktualisierung der Ausgangsanalyse Nutzbarmachung der Erkenntnisse für andere Projekte Keine Aktivitäten Seite 9 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

8 Häufigkeit der Durchführung von Stakeholdermanagement n über 40% der Projekte wird das Stakeholdermanagement entweder mehrmalig oder sogar regelmäßig durchgeführt. Allerdings (in mehr als 25% der Projekten) wird das Stakeholdermanagement nur bedarfsweise angewendet. n etwas mehr als 10% der Projekte findet Stakeholdermanagement nur einmalig oder sogar gar nicht statt. Seite 10 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

9 Stakeholdermanagement in den Projektphasen Mit steigendem Projektfortschritt nimmt Stakeholdermanagement tendenziell ab. n mehr als 75% der Fälle werden Methoden und Maßnahmen bereits während der Planungsphase angewendet, in mehr als 65% der Fälle bereits während der Angebotsphase. n circa 65% der Fälle findet Stakeholdermanagement während der Projektausführung statt. Bei der Nachbereitung und dem Projektabschluss spielt das Stakeholdermanagement keine Rolle. Seite 11 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

10 Verantwortliche für Stakeholdermanagement nnerhalb der Projektorganisation wird das Stakeholdermanagement hauptsächlich von Personen aus dem Projektkernteam (33%) oder sogar ausschließlich vom Projektleiter (27%) verantwortet. Seite 12 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

11 Zur Verfügung stehende Ressourcen nnerhalb der Projekt- Organisation stehen kaum Ressourcen für Stakeholder- Management zur Verfügung. Der Aufwand ist in der Projektplanung selten berücksichtigt oder im Projektbudget hinterlegt. Zur Verfügung stehendes Personal ist durchaus qualifiziert. Ansprechpartner aus dem Management stehen teilweise zur Verfügung. Seite 13 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

12 Wesentliche Eigenschaften und Kompetenzen Besondere Bedeutung liegt auf der Fähigkeit, persönliche Beziehungen knüpfen zu können. Des weiteren sind Verlässlichkeit, Offenheit, kulturelle Sensibilität und Verhandlungsgeschick wichtig und hilfreich. Weniger wichtig sind die persönlichen Eigenschaften, die sich auf die Selbstbeherrschung beziehen, wie Stressbewältigung oder auch Selbstkontrolle. Seite 14 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

13 Erfolgreiches Stakeholdermanagement Stakeholdermanagement hat einen entscheiden Einfluss auf den Projekterfolg ist aber keine Garantie für den Projekterfolg! 80% meinen, dass Stakeholdermanagement einen entscheiden Einfluss auf den Erfolg der Projekte hat. Lediglich 7% geben an, dass Stakeholdermanagement keinen entscheidenden Einfluss auf die Projekte hat. Fast die Hälfte der Befragten (47,4%) hingegen geben an, dass Projekte nicht ohne ein fundiertes und systematisches Stakeholdermanagement erfolgreich realisiert werden können. 21,9% der Befragten sind überzeugt, dass das Projekt auch ohne ein fundiertes und systematisches Stakeholdermanagement erfolgreich realisiert werden kann. Seite 15 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

14 Zeichen eines erfolgreichen Stakeholdermanagement ndikatoren für erfolgreiches Erfolg Stakeholdermanagement sind eher qualitativer Art: Effektive Behebung von nteressenkonflikten in der Projektvorbereitungsphase Ein positives Projektimage Ein effektives Kommunikations- Management Das Ausbalancieren konkurrierender nteressen Eine erfolgreiche Realisierung gemäß Projektauftrag Ein präventives Konfliktmanagement Seite 16 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

15 Backup Seite 17 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

16 Ergebnisse der Studie zum aktuellen Status von Stakeholdermanagement in Deutschland Studiendesign Quantitative Umfrage: Rücklauf von 173 Fragebögen Antworten aus Großunternehmen, KMUs und von Beratern Qualitative nterviews: 10 Experten nterviews Fünf Themenbereiche: persönliche Angaben Wahrnehmung und Einordnung des Themas Stakeholdermanagement Umsetzung von Stakeholdermanagement Wirkung von Stakeholdermanagement Weitere Angaben und Abschluss n Kooperation mit: Seite 18 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

17 Position der Befragten Anwender nsgesamt 48% der Befragten positionieren sich in der Projektorganisation, davon 34% als Projektleiter, 10% als Projektmitglied und 4% als Projektdirektor. 44% der Befragten positionieren sich in der Linienorganisation innerhalb ihres Unternehmens Seite 19 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

18 Branchenzuordnung der befragten Anwender Viele der befragten Experten sind als Projektleiter in den verschiedensten Branchen tätig. Die meisten Befragten (14%) sind in der Beratung tätig, gefolgt von Vertretern aus dem Anlagenbau (13,2%), Dienstleistern (10,5%) und Finanzdienstleistern (8,8%) sowie der Elektroindustrie (7,9%) und der nformationstechnologie (7%). Seite 20 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

19 Typische Projektarten der befragten Anwender Mehr als ein Viertel der Befragten (28%) geben an, dass sich ihre Organisation schwerpunktartig mit nvestitionsprojekten (z.b. im Bau und Anlagenbau, in der Wehrtechnik oder Luft- und Raumfahrttechnik) befasst. Fast ebenso viele (27,2%) befassen sich mit Projekten in der T. Organisations- Projekte und F&E-Projekte werden von 16,8% bzw. 15% durchgeführt. Seite 21 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

20 Durchschnittliches Projektvolumen der befragten Anwender Gleichmäßige Verteilung der Befragten in Bezug auf Projektgröße, d.h. das Projektvolumen oder das Projektbudget. von sehr kleinen Projektbudgets (zwischen 10 und 50 T ) bis hin zu sehr großen Projektbudgets (> 100 Millionen ) Seite 22 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement

21 Durchschnittliche Projektlaufzeit der befragten Anwender Fast ein Drittel der Projekte (29,2%) hat eine Laufzeit von drei bis neun Monaten. Mehr als ein Drittel (36,3%) hat eine Laufzeit von neun bis 24 Monaten. Und wiederum fast ein Drittel (31%) hat eine Laufzeit von über 24 Monaten. Seite 23 Entwicklungen & mpulse im Stakeholdermanagement