Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe

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1 Martina Schu Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe Erfahrungen aus einem Bundesmodellprojekt AUSGANGSSITUATION Hilfen für Abhängige werden in verschiedenen und voneinander getrennten Versorgungssystemen erbracht, wobei viele Abhängige, darunter insbesondere chronisch mehrfachbeeinträchtigt Abhängige (CMA) nur unzureichend erreicht bzw. versorgt werden (inverse care law, Hart 1971). Außerdem grenzen sich die verschiedenen für diese Personengruppe in Frage kommenden Hilfeangebote i.d.r. stark voneinander ab, die Hilfeerbringung erfolgt suchthilfeintern und -übergreifend fragmentiert und unabgestimmt. Ausgehend von dieser - hier kurz skizzierten - Problembeschreibung hat das Bundesministerium für Gesundheit 1995 in Zusammenarbeit mit den Ländern das Kooperationsmodell nachgehende Sozialarbeit aufgelegt, in dessen Mittelpunkt die Verbesserung der Hilfen für CMA, insbesondere durch klientenbezogene und übergreifende Vernetzung der Hilfen, stand (vgl. auch Beitrag von W. Görgen in diesem Heft). Die modellgeförderten Mitarbeiter erprobten bis Ende 2000 einen personenzentrierten Hilfeansatz (Case Management), der mit einer niedrigschwelligen Herangehensweise insbesondere chronisch mehrfachbeeinträchtigt Abhängige erreichen sollte, die teilweise (länger) nicht mehr und z.t. noch überhaupt nicht, wegen ihrer Abhängigkeit beraten, betreut oder behandelt wurden. Die Case Manager hatten den Auftrag, bestehende Hilfeangebote für einzelne Klienten zugänglich zu machen und an verschiedenen Stellen erbrachte Hilfen zu koordinieren. Neben einem ganzheitlichen Vorgehen, aktiv nachgehender Arbeit und eigener Hilfeerbringung wurde also vor allem Hilfevermittlung und einzelfallbezogene Hilfeplanung und -koordination akzentuiert. Dabei sollten eine intensive Klientenbeteiligung und die Übernahme der Kontaktverantwortung durch die Case Manager weitere kennzeichnende Elemente der Betreuung sein (vgl. ausführlich Oliva u.a. 1998, 1999, 2000). Das Modellprogramm griff damit Entwicklungen auf, die vor allem in den USA und in Großbritannien zu einer nachhaltigen Veränderung von Sozialarbeit geführt haben. Ziel war dabei, komplexe Hilfen klienten- und zielorientierter - dabei aber auch effizienter, effektiver und transparenter zu gestalten. Dieses Vorhaben stellte vor dem Hintergrund der Zergliederung des deutschen Sozialleistungssystems, der angespannten Finanzlage der Kommunen, der versäulten Struktur des Hilfesystems und der Trägerkonkurrenzen ein anspruchsvolles Vorhaben dar. CASE MANAGEMENT ALS METHODE Wenngleich Case Management kein einheitlich definierter Begriff ist und in der Fachdiskussion hierunter verschiedene Ansätze subsummiert werden, lässt sich doch - über alle Ansätze - ein systematischer Ablauf skizzieren (vgl. z.b. Wendt 1991): Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

2 Abb. 1: Ablauf Case Management Erschließung des Zugangs Ausfindigm achen von Klienten Vereinbarung über eine Zusam m enarbeit Fallaufnahm e "assessm ent" Einschätzung und Bedarfsklärung Zielvereinbarung Hilfeplanung Verbindung der Klienten m it den Hilferessourcen, Organisation, Koordination M onitoring "recording" regelm äßige Neubewertung Ergebnisbewertung (Rechenschaftslegung) Beendigung der Zusam m enarbeit Ohne den Ausführungen der Schritte (s. Abschnitt Ergebnisse) vorzugreifen, kann konstatiert werden, dass Case Management kein therapeutisches Konzept darstellt, sondern vielmehr eine professionelle Verfahrensweise/Dienstleistung ist, die einen Versorgungszusammenhang er- und bearbeiten will. D.h. es wird ein Arrangement anstrebt, in dem Klienten, die sich in Problem- bzw. Notlagen befinden, mit dem Hilfesystem und weiteren Ressourcen, also verschiedenen zur Verfügung stehenden Angeboten und Hilfen, sinnvoll verbunden werden. Der Unterschied zur klassischen Einzelfallhilfe ist durch verschiedene Aspekte gekennzeichnet: Zum einen wird die Arbeitsbeziehung zwischen Helfer und Klient derart neu definiert, dass der Klient stärker als Partner in einem gemeinsam definierten Prozess verstanden wird, dessen Ressourcen wesentliche Berücksichtigung erfahren und der an allen Entscheidungen und Maßnahmen intensiv beteiligt wird. Zum anderen fokussiert die Methode auf der Ebene des Einzelfalls auf bedarfsorientierte Hilfe- Planung sowie eine laufende Überprüfung und Kontrolle sowohl des eigenen Handelns als auch der Beiträge aller Prozessbeteiligten und von Eignung bzw. Erfolg der Maßnahmen. Case Management kann zwar eigene Hilfleistungen umfassen, legt den Schwerpunkt jedoch auf Abstimmung, Koordination und Steuerung des Gesamtprozesses - in Zusammenarbeit mit allen an einem Fall beteiligten staatlichen Hilfen, professionellen und privaten Helfern. Untrennbar mit der Methode verknüpft ist eine Transparenz sichernde Dokumentation, die u.a. Zwischen- und Abschlussevaluationen der Arbeit ermöglicht. Ziel ist die optimal effektive und gleichermaßen effiziente Hilfe. Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

3 DIE ERGEBNISSE Zugangseröffnung In der Fachdiskussion gehört die Zugangseröffnung nicht immer zu den Kernfunktionen von Case Management, gilt jedoch für jene Klienten als erforderlich, die nicht aktiv nach Unterstützungen suchen (können; vgl. Weil 1995). Hier kommt dem Case Manager die Verantwortung zu, aggressiv und kreativ auf diese potenziellen Klienten zuzugehen (vgl. Levine, Fleming 1984). Ein wesentlicher Ausgangspunkt des Kooperationsmodells bestand in der Tatsche, dass - trotz einer Vielzahl von Hilfeangeboten - gerade chronisch mehrfachbbeinträchtigt Abhängige nicht ausreichend Zugang zu den erforderlichen Unterstützungen finden (vgl. z.b. John u.a. 1996, Rumpf u.a. 2000); dass sogar mit zunehmender Schwere der Beeinträchtigungen, die Inanspruchnahme von Hilfeangeboten abnimmt (vgl. Hart 1971, Wienberg 1992, Wendt 1997). Die Modellergebnisse zeigten, dass die direkte Ansprache der Klienten vor Ort (zu Hause, in Krankenhäusern etc.) die wichtigste Zugangsform zu Case Management darstellte. Betrachtet man die Zugänge, die durch andere Einrichtungen/Personen induziert wurden, so kam vor allem Angehörigen und weiteren Bezugspersonen eine große Bedeutung zu. Erst an dritter Stelle folgten Vermittlungen durch professionelle (Hilfe-)Instanzen, hier sind vor allem (Allgemein-)Krankenhäuser/Fachabteilungen der Psychiatrie, Gesundheitsämter/sozialpsychiatrische Dienste und Angebote der Suchtkrankenhilfe (in dieser Reihenfolge) zu nennen. Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Case Manager die Zielgruppe des Modellprogramms in eindrucksvoller Weise erreichten, wobei besonders hervorzuheben ist, dass durch den aufsuchenden und zugehenden Arbeitsansatz auch zu Klienten Kontakt hergestellt werden konnte, die noch nie oder schon lange nicht mehr vom Hilfesystem erreicht wurden. Assessment Das Kooperationsmodell setzt mit seinem Bestreben, Case Management für die Zielgruppe der chronisch mehrfachbeeinträchtigt Abhängigen zu erproben, internationale Erfahrungen um, wonach Case Management als die geeignete Hilfeform für eine Zielgruppe mit ernsthaften, potenziell langfristigen Beeinträchtigungen, die voraussichtlich auf Langzeitunterstützung angewiesen sind, angesehen wird. Die Klienten werden - ähnlich wie die Modellzielgruppe - als behandlungsresistent oder als Opfer von Drehtürsyndromen beschrieben (vgl. Raiff, Shore 1997). Der Betreuungsprozess i.e.s. wird initialisiert, indem die Case Manager sich durch ausführliche Assessments ein umfassendes Bild der Situation ihrer Klienten machen. Assessments gehen über Diagnosen, wie sie z.b. im medizinischen Kontext anstehen, hinaus und bedürfen i.d.r. mehrerer Gespräche. Im Rahmen von Assessments werden zunächst Daten zu Soziodemographie, Suchtkarriere und Behandlungserfahrung gesammelt. Die Mitarbeiter beachten alle Lebensbereiche des Klienten, biographische Besonderheiten, Erfahrungen mit Hilfen etc., sie fragen nach den subjektiven Funktionen von Suchtmittelkonsum sowie den Lebensperspektiven des Klienten. Des weiteren sind vorhandene Ressourcen ebenso zu berücksichtigen wie Fähigkeit bzw. Motivation zur Veränderung. Das Aufsuchen der Klienten in ihrem sozialen Umfeld ermöglicht eine Einschätzung, wie die familiäre bzw. soziale Situation beschaffen ist, ob private Personen im Hilfeprozess mitwirken können etc. Schließlich ist zu eruieren, welche weiteren Helfer beteiligt sind oder waren und zu welchen Befunden sie gekommen sind. Im Modellprogramm wurde das Assessment im Wesentlichen gut umgesetzt 1, wenngleich einige Aspekte entwicklungsbedürftig blieben. Zum einen war das Zusammenführen von vorhandenen klienten- 1 Die Assessments belegten die hochgradige Belastung der Klienten: Sie waren überwiegend langjährig abhängig. Ein großer Teil hatte vor allem Probleme im sozialen Umfeld, hinsichtlich seiner materiellen Situation und justizielle Belastungen. Das Ausmaß sozialer Desintegration stellte eine erhebliche Beeinträchtigung dar. Außerdem litt der überwiegende Teil der Klienten an Erkrankungen, die zwar häufig ärztlich diagnostiziert, aber nur z.t. behandelt worden waren. Darüber hinaus vermuteten die Case Manager bei der überwiegenden Zahl ihrer Klienten weitere gesundheitliche bzw. psychische Probleme (vgl. ausführlich Oliva u.a. 1998, 1999, 2000). Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

4 bezogenen Daten z.t. mit (erheblichen) Schwierigkeiten verbunden: Einrichtungen und Dienste lehnten z.b. mit Verweis auf den Datenschutz - trotz vorliegender Schweigepflichtsentbindungen - Auskünfte ab. Die Case Manager erlebten dies oft als willkürliche Blockade und vermissten ein Mandat, die Fallführung zu übernehmen, und ein damit verbundenes Recht auf relevante Informationen. Die Klienten selbst hatten mit der - potenziell umfangreichen - Weitergabe von Informationen oder dem Informationsaustausch zwischen Case Manager und anderen Diensten keine Schwierigkeiten, sie unterstützten die Case Manager vielmehr dabei, z.b. durch bereitwillig gegebene Schweigepflichtsentbindungen. Zukünftig sollten Informationsgewinnung und -transfer strukturell, z.b. durch Vereinbarungen in der Region, unterstützt werden. Zum anderen wurde die angestrebte Ressourcenorientierung nur begrenzt umgesetzt. Den meisten Case Managern fiel das Eruieren von Ressourcen der Klienten selbst und in ihrem Umfeld sowie die Überprüfung ihrer Relevanz für den Hilfeprozess schwer. Ressourcenorientierung gewinnt in der Fachdiskussion zwar zunehmend an Bedeutung, fließt aber (bisher) - auch im Rahmen von Case Management - nur unzulänglich in die alltägliche Betreuung der Klienten ein. Hemmend wirkt dabei sowohl eine Konsumenten-Haltung bei Klienten und Angehörigen als auch fehlende Übung bei den Mitarbeitern, Ressourcen zu erkennen, Angehörige - soweit vorhanden - partnerschaftlich einzubeziehen und zu motivieren. Ein großer Teil der Klienten verfügte zwar über - z.t. erhebliche - suchtspezifische Behandlungserfahrungen, doch hatte immerhin ein Fünftel noch nie derartige Hilfen genutzt. Dies muss angesichts der hohen Beeinträchtigungen erstaunen und wurde noch dadurch verschlimmert, dass viele Klienten (erhebliche) Defizite hinsichtlich der Inanspruchnahme medizinischer und sozialer Hilfen aufwiesen. In der Erfolglosigkeit der Inanspruchnahme bzw. im Fernbleiben von suchtspezifischen, sozialen oder medizinischen Einrichtungen und Diensten scheint ein - meist nicht ausreichend beachtetes - Kernproblem von chronisch mehrfachbeeinträchtigter Abhängigkeit bzw. ein eigenständiger Chronifizierungsfaktor zu liegen. Das Inanspruchnahmevermögen kann dabei zum einen klientenseitig begrenzt sein. Zum anderen können auch strukturelle Gründe die Nutzung von Hilfen verhindern: z.b. unzureichender Ausbaugrad und Differenzierung des Hilfesystems, für diese Klienten inadäquate Ausgestaltung von Angeboten (hinsichtlich Arbeitsweise, Regeln etc.). Dies zeigt, wie wichtig ein Hilfe erschließender, koordinierender und im Prozess unterstützender Ansatz wie Case Management für diese (und vermutlich weitere) Zielgruppen ist. Hilfeplanung und -abstimmung Hilfeplanung kommt in der Umsetzung von Case Management ein herausgehobener Stellenwert zu, denn sie ist nicht nur ein Arbeitsschritt unter vielen, sondern das Generalprinzip und Strukturierungselement. Hilfeplanung ist die Basis für die Steuerung von Abstimmungsprozessen, das Monitoring, also die laufende Fallkontrolle, die Überprüfung von Zielen und die (abschließende) Bewertung von Betreuungsverlauf und Zielerreichung. Um dem Stellenwert von Hilfeplanung gerecht zu werden, wurde der Umsetzung und Unterstützung dieses Arbeitsschrittes größte Bedeutung zugemessen. Das im Modellprogramm eingesetzte integrierte Hilfeplanungs- und Dokumentationsinstrumentarium, das (u.a.) Assessment und Hilfeplanung sowie Hilfeplanüberprüfung und -fortschreibung nicht nur abbilden, sondern diese Arbeitsschritte auch strukturieren und unterstützen sollte, wurde zusammen mit den Mitarbeitern entwickelt und im Prozess der Modellerprobung laufend den Erfahrungen angepasst. Bei der Feststellung des Hilfebedarfs sind die subjektiven Wahrnehmungen und Vorstellungen des Klienten ebenso zu gewichten wie jene der Mitarbeiter. Nach der Eruierung der vom Klienten angestrebten und daraus gemeinsam vereinbarten Ziele werden zur Zielerreichung erforderliche Maßnahmen ausgewählt und definiert und auf alle Beteiligten (Case Manager, Klient, Angehörige, professionelle und private Helfer) verteilt (Zuständigkeiten festgelegt). Der Hilfeplanbogen fasst die Ergebnisse der Klärungs- und Planungsprozesse strukturiert zusammen, macht sie transparent und damit nachvollziehbar. Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

5 Im Hilfeplan werden u.a. das Anliegen des Klienten, an der Versorgung beteiligte Hilfeinstanzen und relevante Bezugspersonen erfasst. Im Modellprogrammm wurden für die folgenden fünf Bereiche Situation und Probleme, Ressourcen, Hilfebedarfe, Ziele sowie Maßnahmen und Zuständigkeiten beschrieben: persönliche und soziale Beziehungen (Partnerschaft/Ehe, sonstige familiäre Beziehungen, Beziehungen zum sozialen Umfeld) Gesundheit (körperlicher Zustand, psychischer Zustand, Allgemeinzustand) Sucht- und Konsumverhalten/-intensität Wohnen, Arbeit, Ausbildung, Verschuldung, Freizeit, Inanspruchnahme medizinischer und sozialer Hilfen Umgang mit strafrechtlicher Belastung/Situation. Der Hilfeplan soll eine zwischen Mitarbeiter und Klient abgestimmte Beschreibung enthalten. Der Bogen unterstützt die Case Manager dabei, die Situation umfassend zu betrachten und den Blick von Defiziten auf die Ressourcen des Klienten bzw. die Unterstützungsmöglichkeiten im Umfeld zu lenken. Es findet zunächst eine grobe Rahmenplanung inkl. einer Prioritätensetzung statt, um dann Detailziele zu planen. Teilziele, Vorgehen und Maßnahmen werden für die einzelnen Bereiche festgelegt, wobei umsetzbare Maßnahmen und erreichbare Ziele formuliert werden. Abschließend ist nicht nur festzulegen, wer für welche Aufgaben zuständig ist, sondern auch, wann Betreuungsverlauf und -planung überprüft werden sollen. Abschließend wird die hohe Verbindlichkeit der Planung durch Unterschriften aller Beteiligten bestätigt. Im weiteren Betreuungspzozess werden regelmäßig der Verlauf, Veränderungen der Situation des Klienten und Modifikationsbedarfe hinsichtlich der Zielstellung überprüft (Re-Assessment), wobei auch die Hilfeerbringung durch andere Beteiligte beobachtet (Monitoring) sowie notwendige Maßnahmen und Vorgehensweisen angepasst werden. Die Hilfeplan-Fortschreibungen werden über den ganzen Betreuungsprozess hinweg regelmäßig weitergeführt, sodass die Betreuung jederzeit veränderten Bedarfen angepasst und die Entwicklung des Prozesses durch Case Manager und Klient, aber auch durch andere Mitarbeiter, differenziert nachvollzogen werden kann. Das Hilfeplanverfahren setzt die neue Rolle des Klienten im Prozess um und sichert ihm individuelle Wahrnehmung und Hilfe, Einfluss und Kontrollmöglichkeiten. Case Manager und Klienten werden zu Partnern in einem verbindlich gestalteten Kontrakt. Instrumentengestützte Hilfeplanung trägt dazu bei, unabhängig von den je unterschiedlichen Helferpersönlichkeiten und Rahmenbedingungen der Versorgungsregion, die Vorgehensweise der Case Manager (Methoden) und die Dokumentation der Betreuung zu strukturieren und zu vereinheitlichen und so Mindeststandards zu sichern. Der Verlauf sowie die Effektivität des Vorgehens können laufend (selbst) überprüft und an die Handelnden rückgekoppelt werden. So verstanden leistet Hilfeplanung einen wichtigen Beitrag zur Qualitätssicherung. Case Management und Hilfeplanung zielen also deutlich auf eine Veränderung von Sozialarbeit in der Suchtkrankenhilfe. Im Modellprogramm zeigten sich dann auch an dieser Stelle große Umsetzungsprobleme: Insgesamt wurden nur für etwa ein Drittel aller Klienten Hilfeplanverfahren eingeleitet, die zu noch geringeren Anteilen regelmäßig fortgeschrieben wurden. Die Case Manager machten vor allem klientenseitige Gründe für ein zögerliches Einsetzen von Hilfeplanung verantwortlich: zu große Beeinträchtigungen, geringe Verlässlichkeit, mangelnde Stabilität, begrenzte kognitive Fähigkeiten der Klienten etc. Dem widersprach allerdings die Realität: Tatsächlich wurden gerade für und mit vergleichsweise schwerer belasteten Klienten bevorzugt Hilfeplanverfahren initiiert. Ob und wie intensiv die modellgeförderten Case Manager Hilfeplanung nutzten, hing u.a. mit der Klientenzahl zusammen. Wenngleich die Hypothese weniger Klienten, mehr Hilfeplanung sich nicht Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

6 als hinreichend herausstellte. Die entscheidende Variable ist vielmehr die Einstellung des Mitarbeiters zu dem Verfahren. Jene Case Manager, die über viel Hilfeplanerfahrungen verfügten, bestätigten, dass das Verfahren sinnvoll und prozessunterstützend ist, die Realisierung von Klientenbeteiligung fördert, Assessments systematischer und lückenloser gestaltet sowie eine regelmäßige und intensivere Reflexion ermöglicht, die zielgerichtete Fallführung die Arbeit unterstützt, Erfolge für Mitarbeiter und Klienten deutlicher wahrnehmbar macht und es erleichtert, Leistungen nach außen besser darzustellen. Inhaltsanalysen der Hilfepläne wiesen eine Vielfalt von Zielstellungen auf, die sich zuerst häufig auf die Sicherung materieller Grundlagen, gesundheitliche Probleme oder Konsumveränderungen bezogen. Ein wichtiger Aspekt in vielen Planungen stellte des weiteren die Koordination und Abstimmung von Hilfen dar. Deutlich wurde auch, dass die Qualität der (Arbeits-)Beziehung zwischen Klient und Mitarbeiter ein Dreh- und Angelpunkt der Arbeit war, ohne den die Klienten nicht zu Veränderungen zu motivieren waren. Die Analysen verdeutlichten aber auch Schwierigkeiten bei der Identifikation, Abstimmung und Formulierung von Zielen sowie bei der Auffindung und dem Einbezug von Ressourcen. Bei der Festlegung von Aufgaben und Zuständigkeiten war den Case Managern gelungen, in hohem Maß andere professionelle Helfer einzubeziehen und Aufgaben zu delegieren. Zur Abstimmung von Hilfen und zum Monitoring gilt die Hilfekonferenz, in der relevante an einem Fall Beteiligte (inkl. des Klienten und privater Bezugspersonen) das Vorgehen gemeinsam beraten, bisherige Schritte überprüfen und immer wieder Zuständigkeiten abstimmen, als das besonders geeignete Verfahren. Im Modellprogramm wurden allerdings kaum Hilfekonferenzen initiiert oder durchgeführt. Entschuldigend verwiesen die Case Manager auf den hohen zeitlichen und organisatorischen Aufwand (für sie und andere) und die Vorteile (telefonischer) bilateraler Absprachen sowie auf die fehlende formelle Kompetenz zur Einberufung einer Hilfekonferenz und erst recht für die Verbindlichkeit der Absprachen und deren Kontrolle. Insgesamt liegt die geringe Zahl von Hilfekonferenzen jedoch nicht nur in Ängsten und Nicht-Überzeugtsein der Case Manager und ihrer mangelnden Routine in Moderations-, Steuerungs- und Monitoringfunktionen begründet. Hinzu kamen - überall - fehlende Erfahrung mit Hilfeabstimmung im Rahmen von Konferenzen sowie Konkurrenzen, Skepsis, Kontrollängste und Abgrenzungstraditionen der verschiedenen Träger und Hilfesegmente. Wenn die Durchführung von Hilfekonferenzen gelang, wurden durchweg positive Erfahrungen gesammelt und die Annahme bestätigt, dass gemeinsame durch Hilfekonferenzen gestützte Hilfeplanung mehr Verfahrensklarheit bringt und am Ende auch Zeit spart. Eine Hilfeplanung sollte idealiter damit abschließen, daß alle Beteiligten einen Termin zur Überprüfung von Planung und Entwicklung vereinbaren, den Hilfeplan unterschreiben und eine Kopie davon als Protokoll der Vereinbarung erhalten. Diese Form des Abschlusses gelang allerdings nahezu nicht. Als problematisch erwiesen sich dabei weniger die Klienten als die professionellen Helfer, inkl. der Case Manager, die von sich aus auf Unterschriften verzichteten und die Hilfepläne nicht für die Klienten oder für andere Beteiligte vervielfältigten. Durchführung Hinsichtlich der Durchführung der Hilfen, Hilfevermittlungen etc. zeigten die Analysen, dass die Case Manager ihre z.t. sehr umfangreichen Unterstützungsleistungen eng auf die individuellen Hilfebedarfe ihrer Klienten bezogen. Dabei ist zu konstatieren, dass sich Case Management für chronisch mehrfachbeeinträchtigt Abhängige nicht auf organisierend-vermittelnde Tätigkeiten beschränken kann, sondern vielmehr eigenständige Beratungs- und Betreuungsleistungen mit viel Zeit und Flexibilität notwendig sind. In diesem Rahmen geht es einerseits um beziehungsimmanente Themen, Motivation, Vertrauen etc., andererseits aber auch um die Notwendigkeit, bestehende Versorgungsdefizite auszugleichen. Gerade in der ersten Phase der Betreuung kann ein erheblicher Hilfebedarf bestehen, der intensivere Leistungen erfordert, die weder im Umfang noch in der geforderten Flexibilität und Themenbreite von anderen (ambulanten) Hilfen zur Verfügung gestellt werden können. Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

7 Deutlich wurde ebenfalls, dass Case Management für die Zielgruppe der chronisch mehrfach beeinträchtigt Abhängigen i.d.r. längerfristige Prozesse erfordert. Die Case Manager betreuten Klienten überwiegend für mehr als ein und z.t. über mehrere Jahre. Die Analyse der Leistungen verwies auf die thematische Vielfalt der Interventionen und den Zeitbedarf für Planungs-, Koordinations- und Kontrollleistungen. Wie schon in den vorhergehenden Berichten bestätigten sich auch in diesem Jahr Unterschiede in Leistungsumfang und -art für spezifische Untergruppen: Für Frauen wurde z.b. generell mehr Zeit aufgewendet als für Männer und stärker mit ambulanten Einrichtungen kooperiert. Deutliche Unterschiede konnten auch in Abhängigkeit vom Suchtmittel nachgewiesen werden: Drogenabhängigewurden zeitintensiver als Alkoholabhängige, während für Alkoholabhängige vergleichsweise mehr aufsuchende Arbeit anfiel. Weitere Unterschiede nach Art und Umfang von Leistungen standen erstaunlicherweise in Zusammenhang mit Lebensalter, Suchtmittel oder Konsumdauer. Vielmehr erschien der Hilfebedarf stärker von Art und Umfang des Konsums, der psychischen Verfassung und dem Sozialverhalten beeinflusst zu sein. Deutlich wurde auch, dass die Betreuungsprozesse bei den meisten Klienten zwar eine oft stürmische Anfangsphase haben, auf Dauer jedoch zeitlich weniger intensiv (durchschnittlich eine Stunde pro Woche) sowie besser planbar verlaufen. Doch liegt der besondere Vorteil von Case Management gerade in der hochflexiblen Betreuung akut schwierigster und unterstützungsbedürftigster Klienten. Hierzu gehören vermutlich insbesondere jene Abhängigen, die im regulären Versorgungssystem durch alle Maschen fallen, da ihr Hilfebedarf so umfassend und vielschichtig ist. Ergebnis der Betreuung Die verschiedenen Klienten(gruppen) profitierten in unterschiedlichem Ausmaß vom Betreuungsprozess, wobei ein positiver Zusammenhang von Betreuungsintensität und Betreuungserfolg evident war. Viele Klienten bedurften sehr lange, z.t. über mehrere Jahre, der Unterstützung des Case Managers, wenngleich die Kontaktfrequenz im Verlauf i.d.r. deutlich abnahm, der Klient jedoch unter Umständen nicht gänzlich auf die Unterstützung verzichten konnte. Die Case Manager haben für die Klienten ein vielfältiges Netz verschiedener Hilfen gespannt und je nach Bedarf andere Dienste vermittelt oder hinzugezogen, darunter insbesondere Entgiftungs- und Entwöhnungsmaßnahmen. Vor allem jedoch wurden die Klienten erfolgreich an die medizinische Versorgung herangeführt und hinsichtlich sozialer Unterstützungsmöglichkeiten und Rechte beraten. Im Verlauf dieser Behandlungen standen die Case Manager nicht nur den Klienten, sondern auch Kollegen unterstützend zur Seite, um positive Entwicklungen von Klienten zu fördern und zu stabilisieren. Wenn die Betreuung endete, war die (Sucht-)Symptomatik bei immerhin zwei Dritteln der Klienten gebessert oder sogar behoben und hinsichtlich einer Vielzahl weiterer Probleme waren Lösungen oder zumindest Verbesserungen erreicht worden. Ein gutes Drittel der Klienten wurde in Anschlussmaßnahmen vermittelt, z.b. betreute Wohnangebote oder Wohnheime. ZUSAMMENFASSEND läßt sich feststellen, dass bei der Modellerprobung wichtige Elemente von Case Management erfolgreich umgesetzt wurden, vor allem in Bezug auf Zielgruppenerreichung/Zugangseröffnung, nachgehende Arbeit, personenzentrierte Gestaltung von Hilfe inkl. der Zuschaltung weiterer Dienste, der Delegation von Aufgaben und der Koordination des Gesamtgeschehens. Im Rahmen von Case Management konnten massiv beeinträchtigte, die Suchtkrankenhilfe nicht (mehr) nutzende Klienten dem Hilfesystem (wieder) zugeführt und durch laufende Begleitung und Fallsteuerung bei der Inanspruchnahme so erfolgreich unterstützt werden, dass sie von den Hilfen tatsächlich profitieren konnten. Die positiven Entwicklungen des Großteils der Klientel müssen insbesondere angesichts von Zuschreibungen wie z.b. Nicht-Erreichbarkeit oder Therapieresistenz imponieren. Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

8 Die Erprobung zeigte, dass das Kernelement von Case Management, die Hilfeplanung, ein geeignetes System für umfassende Planung und Klientenbeteiligung sowie die fallbezogene Steuerung und Abstimmung von Hilfen darstellt. Gerade in besonders schwierigen und chaotischen Fällen konnte Hilfeplanung helfen, den Überblick zu behalten und die Verbindlichkeit von Absprachen zu steigern. Hilfeplanung erwies sich darüber hinaus als ein gutes Instrument zu Qualitätsentwicklung und -sicherung, indem Sinnhaftigkeit, Angemessenheit und Effektivität der eigenen Leistungen sowie der weiteren Planungen und Vermittlungen laufend überprüft werden. Allerdings verlangen Hilfeplanung und -abstimmung, Monitoring, die Übernahme von Fallverantwortung sowie Ressourcenorientierung ein verändertes Selbstverständnis der Helfer, ein hohes Maß an Bereitschaft und Selbstreflexion. Weil jedoch traditionelles eher angebotszentriertes Professionsverständnis noch überwiegt und neue sozialarbeiterische Ansätze wenig geübt sind, stieß die Einführung von Hilfeplanung bei einem Gutteil der Modellprojekte zuerst und z.t. dauerhaft auf größere Schwierigkeiten (s.o. schriftliche Fixierung von Planungen, Zieldefinition, Ressourcenorientierung, Hilfeabstimmung, Hilfekonferenzen, Monitoring etc.). Die Realisierung von Case Management/Hilfeplanung braucht aber über motivierte und ausgebildete Mitarbeiter hinaus auch die Unterstützung in der Einrichtung bzw. beim Träger (Fortbildung, Reflexion, Dienststruktur). Und schließlich wirken derzeit Struktur und Tradition der regionalen Versorgungssysteme einer abgestimmten Hilfeplanung i.d.r. eher entgegen, Abgrenzungstraditionen und Konkurrenzdenken schüren Mißtrauen und Kontrollängste statt Transparenz zu fördern. Die Probleme weisen also auf Entwicklungsbedarfe beim Professionsverständnis der Suchtkrankenhilfe hin, insb. der Entwicklung eines personenzentrierten Hilfeverständnisses, in dessen Kontext Suchthilfe zum einen den Versorgungsauftrag für alle Abhängigen und damit z.b. auch die Verantwortung für Kontaktknüpfen und -halten annimmt. Zum anderen sollte Suchtkrankenhilfe so dienstleistungsorientiert werden, dass sie Klienten nicht be-handelt, sondern als Partner in einem gemeinsam definierten Prozess versteht. Schließlich sollte Suchtkrankenhilfe nicht länger monadisch für sich allein arbeiten, sondern unter Nutzung von Case Management-Ansätzen dazu beitragen, dass Hilfe in einem sinnvollen Gesamtkonzept geplant und geleistet wird. Selbstverständlich sind dazu jedoch nicht nur Entwicklungen in der Suchtkrankenhilfe vonnöten, sondern auch bei allen anderen an der Hilfeerbringung für Suchtkranke beteiligten Stellen. Auf struktureller Ebene ist noch viel zu tun, bis Hilfe tatsächlich koperativ, (verbindlich) aufeinander abgestimmt und transparent erbracht werden kann. LITERATUR Brindis, C.D., Theidon, K.S.: The Role of Case Management in the Substance Abuse Treatment Services für Women and Their Children, in: Journal of Psychoactive Drugs, Vol. 29 (1), January - March Gsellhofer, B., Küfner, H., Vogt, M., Weiler, D.: European Addiction Severity Index, EuropASI, Deutsche Version nach der amerikanischen Version von McLellan, T. 1992, 5. Ed. und der europäischen Version EuropASI von Kokkevi, A. et al. 1993, Hohengehren, Hart, J.: The inverse care law, Lancet,1, 106, Himmelmann, W, Klösel, B.: Was soziale Arbeit im Krankenhaus kann, in: Blätter der Wohlfahrtspflege - Deutsche Zeitschrift für Sozialarbeit 9+10/98. John, U., Hapke, U., Rumpf, H.-J., Hill, A., Dilling, H Prävalenz und Sekundärprävention von Alkoholmißbrauch und -abhängigkeit in der medizinischen Versorgung, Schriftenreihe des Bundesministeriums für Gesundheit, Band 71, Baden Baden. Levine, I.S., Fleming, M Human Resource Development: Issues in Case Management, Center of Rehabilitation and Manpower Services, University of Maryland, Baltimore. Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

9 Oliva, H., Görgen, W., Schlanstedt, G., Schu, M., Sommer, L Kooperationsmodell nachgehende Sozialarbeit, Zwischenbericht im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit, Köln. Oliva, H., Görgen, W., Schlanstedt, G., Schu, M., Sommer, L Kooperationsmodell nachgehende Sozialarbeit, 2. Zwischenbericht im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit, Köln. Oliva, H., Görgen, W., Schlanstedt, G., Schu, M., Sommer, L Kooperationsmodell nachgehende Sozialarbeit, Endbericht zum Modellbestandteil Koordination im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit, Köln. Raiff, N.R., Shore, B.K Fortschritte im Case Management, Freiburg. Rumpf, H.-J., Meyer, C., Hapke, U., Bischof, G., John, U Inanspruchnahme suchtspezifischer Hilfen von Alkoholabhängigen und -mißbrauchern: Ergebnisse der TACOS-Bevölkerungsstudie, in SUCHT 1/2000, S Weil, M Schlüsselkomponenten einer effizienten und effektiven Dienstleitung, in: Wendt, W.R. (Hg.), Unterstützung fallweise - Case Management in der Sozialarbeit, Freiburg. Wendt, W.R.: Unterstützung fallweise, Case Management in der Sozialarbeit, Freiburg im Breisgau, Wendt, W.R Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen. Eine Einführung, Freiburg. Wienberg, G. (Hg.) 1992 Die vergessene Mehrheit - zur Realität der Versorgung alkohol- und medikamentenabhängiger Menschen, Bonn. ANSCHRIFT DER AUTORIN: Martina Schu FOGS GmbH Prälat-Otto-Müller-Platz Köln Tel. : 0221/ Schu, M., Case Management und Hilfeplanung in der ambulanten Suchtkrankenhilfe, in SUCHT AKTUELL 1/2001, S

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