Wenn sich die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens bessert, schmerzen alte, früher notwendige Finanzierungen oft als teuer und unflexibel.

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Leon Wetzel
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1 Spiel mit den Möglichkeiten eine komplette Refinanzierung Wenn sich die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens bessert, schmerzen alte, früher notwendige Finanzierungen oft als teuer und unflexibel. Wie schafft man den finanziellen Neustart? Karlsruhe, 4. November 2008

alte, früher notwendige Finanzierungen oft als teuer und unflexibel.

2 Das Unternehmen TA Triumph-Adler 2

3 TA Triumph-Adler: Kurzfassung TA Triumph-Adler Steckbrief Der Spezialist im Document-Business Geschäftsschwerpunkt Deutschland mit 70%, starke Marken Geschäftszahlen 2007: - Umsatz: 416 Mio. - EBIT: 27,8 Mio. (6,8% EBIT Marge) - EBT: 12,1 Mio. Turnaround in 2006 Bilanzrestrukturierung durch komplette Umfinanzierung in 2007, Halbierung Verschuldung des Zinsaufwand 400 Mio. unbegrenzt nutzbare Verlustvorträge Geschäftsmodell Umfassendes Lösungsangebot rund um das Dokument (Kopierer, Drucker, Fax, Software für Archivierung und Workflow-Management) Kernfunktion: Vertrieb und Service der Geräte und Software unter eigener Marke. Produkte als OEM- Bezug vor allem von Kyocera Mita Markt und Wettbewerb Nahezu gesättigter Markt für Drucker/Kopierer/Faxe Marktanteil der TA Triumph-Adler in Kopierer s/w: 10% - Kopierer Farbe: 5% - Drucker: 2,5% Wettbewerber: namhafte Hersteller wie Canon, Konica Minolta, HP und Fachhändler Signifikantes Wachstumspotential für TA Triumph- Adler im Bereich Farbe und Drucker Ziele und Maßnahmen Umsatz: 500 Mio. EUR bis % EBIT-Marge Programm Aufbruch 2010! für organisches Wachstum und Effizienzsteigerung Ca. 75 Mio. Umsatz durch Akquisitionen bis 2010 Langlaufende Kundenverträge (Ø 45 Monate) auf Leasingbasis incl. Service und Logistik 3

unbegrenzt nutzbare Verlustvorträge Geschäftsmodell Umfassendes Lösungsangebot rund um das Dokument (Kopierer, Drucker, Fax, Software für Archivierung und Workflow-Management) Kernfunktion: Vertrieb

4 Geschäftsmodell TA Triumph-Adler Produkte Absatzkanäle Vertrag Die Geräte (Kopierer, Drucker, Faxe) werden hauptsächl. vom strategischen Partner Kyocera Mita bezogen. Da keine Exklusivität besteht, können bei Bedarf auch andere Geräte vertrieben werden. Softwarelösungen für Archivierung und Workflowmanagement Direktvertrieb (TA Triumph Adler) Im Direktvertrieb werden Mittelständler direkt über die Regionalgesellschaften (TA Solution Center) angesprochen und Komplettlösungen angeboten Distribution (UTAX) In der Distribution werden die Geräte an Fachhändler im In- und Ausland geliefert. Im Inland wird ausschließlich die Marke UTAX eingesetzt Vertrag mit Endkunden - Laufzeit Ø 45 Monate - Regelmäßige Raten - Service inclusive - Toner meistens inklusive - getrennte Berechnung zusätzl. Dienstleistungen Vertrag mit Fachhändler/ Distributor Endkunden Wertschöpfungskette TA Triumph-Adler im Direktvertrieb Analyse Optimierung Beratung Implementierung Untersuchung des Dokumentenflusses beim Auftraggeber Ablaufanalyse der Erstellung, Bearbeitung, Verwendung und Archivierung von Dokumenten Verbesserung und Optimierung der Ablaufprozesse Erstellung von organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Konzepten Umfassende Beratung des Kunden zur Verbesserung seines Dokumentenflusses Detaillierte Entwicklung von Komplettlösungen Vorschläge zur Finanzierung und Implementierung Bereitstellung, Installation, Service und Wartung und Betreuung der Komplettlösungen und Geräte Umsetzung von Finanzierungsmodellen in Form von Direktleasing und Sale & Lease Back 4

Softwarelösungen für Archivierung und Workflowmanagement Direktvertrieb (TA Triumph Adler) Im Direktvertrieb werden Mittelständler direkt über die Regionalgesellschaften (TA Solution Center)

5 Wirtschaftliche Entwicklung Umsatz [in Mio. ] EBIT [in Mio. ] 336,7 378,2 416,1 EBIT- Rendite 5,5% 18,6 6,3% 23,7 7,2%* 27, * Ohne Aufwand der neuen Finanzierung EBT [in Mio. ] -1, ,2 12, Jährliches Wachstum ca. 10% Turnaround 2006 Verdoppeltes EBT in 2007 Bilanzrestrukturierung in 2007 durch komplette Umfinanzierung Negatives Konzerneigenkapital aufgrund DPR-Prüfung; EK Quote in TA Triumph-Adler AG = 30% 5

neuen Finanzierung EBT [in Mio. ] -1,9 2005 6,2 12,1 2006 2007 Jährliches Wachstum ca.

6 Ziele und Hebel für die künftiges Wachstum Gute Wachstumsperspektive für TA Triumph-Adler in einem nur moderat wachsenden Markt Spätestens 2010 Fokus auf organisches Wachstum und weitere Effizienzverbesserungen mit dem Programm Aufbruch 2010! Umsatz 500 Millionen Neue Finanzierungsstruktur reduziert Zinsaufwand deutlich und ermöglicht Akquisitionsstrategie EBIT-Marge 9% 6

Effizienzverbesserungen mit dem Programm Aufbruch 2010!

7 Strukturierung der Passivseite 7

8 Ausgangssituation für den Umbau der Passivseite Eigenkapital: Eigenkapital 51 - Rechnerischer Nennwert: pro Aktie 2,56 - Anzahl Aktien: Hauptaktionär: Kyocera Mita mit 29,9% Mezzanine (Nachrangig) 33 Mezzanine und Konsortialkredit (abgeschlossen ) Konsortialkredit Betriebsmittel -linie Angaben Mio Bankenpool mit 11 Banken + Mezzanine - Zinssatz: rd. 7% - 16%, ca. 10 Mio. Zinsen pro Jahr - 9 Covenants (davon 4 laut Konsortialkredit) - Schwerpunkt: Tilgung, d.h. der größte Teil des erwirtschafteten Free Cash Flows muss zur Tilgung genutzt werden - alle verfügbaren Sicherheiten verpfändet an Konsortium 8

2004) Konsortialkredit Betriebsmittel -linie Angaben Mio. 46 10 - Bankenpool mit 11 Banken + Mezzanine - Zinssatz: rd. 7% - 16%, ca. 10 Mio.

9 Beurteilung der alten Finanzierungsstruktur Die alte Finanzierungsstruktur der TA Triumph-Adler war zu teuer; die nicht mehr risikoadäquaten Zinskosten unterliefen die Rentabilitätsziele Die erwirtschafteten Free-Cash-Flows gingen nahezu ausschließlich in die Tilgung der Kredite. Die restliche freie Liquidität wurde weitgehend zur Finanzierung des laufenden operativen Geschäfts benötigt. Nicht aufeinander abgestimmte Covenant-Systeme der verschiedenen Finanzinstrumente (Mezzanine und Konsortialkredit) schränkten den operativen Handlungsspielraum ein und bildeten ein latentes Risiko, die Covenants zu brechen Relativ großer Bankenpool Die strategische Zielsetzung der TA Triumph-Adler Gruppe kann nur durch organisches Wachstum und Akquisitionen erreicht werden. Die für die geplanten Akquisitionen notwendige freie Liquidität ist nicht vorhanden. 9

Nicht aufeinander abgestimmte Covenant-Systeme der verschiedenen Finanzinstrumente (Mezzanine und Konsortialkredit) schränkten den operativen Handlungsspielraum ein und bildeten ein latentes Risiko,

10 Ziele einer alternativen Finanzierungsstruktur Erhöhte Profitabilität durch niedrigere Zinskosten Erhöhte strategische Flexibilität: Umstrukturierung Tilgungsstruktur zur Schaffung von Liquiditätsspielräumen zur Umsetzung der strategischen Wachstumsziele Reduzierung Abhängigkeit von Bankenpool Erhöhte operative Flexibilität: Schnellere und einfachere Entscheidungsprozesse durch kleineren Bankenpool Reporting-Vereinfachungen durch einheitliche Covenants 10

Umsetzung der strategischen Wachstumsziele Reduzierung Abhängigkeit von Bankenpool Erhöhte operative Flexibilität:

11 Neue Finanzierungsstruktur der TA Triumph-Adler seit 08/2007 in Mio. Neue Eigenkapitalmittel Factoring Sale & Lease Back Bank- Darlehen Schuldscheindarlehen Betriebsmittellinie Eigenkapitalerhöhung durch Platzierung bei bestehenden und neuen Aktionären. Unter der Annahme einer vollen Ausübung der Bezugsrechte durch Kyocera Mita Factoring: Verkauf von factoringfähigen Forderungen aus Lieferung und Leistung von 2 Tochtergesellschaften Schuldscheindarlehen: endfällige und unbesicherte Darlehen Brand Name Sale & Lease Back Marken Sale & Lease Back Transaktion der UTAX Marke Bankdarlehen/Betriebsmittelline: Tilgungsdarlehen mit marktgerechtem Zinssatz und angemessener Anzahl an Banken 11

12 Ziele einer alternativen Finanzierungsstruktur: Ziele erreicht! Erhöhte Profitabilität durch niedrigere Zinskosten P 5 Mio. weniger Zinsen pro Jahr Erhöhte strategische Flexibilität: P Umstrukturierung Tilgungsstruktur zur Schaffung von Liquiditätsspielräumen zur Umsetzung der strategischen Wachstumsziele Cash-Bedarf in Finanzplan eingebaut Reduzierung Abhängigkeit von Bankenpool Viel kleineres Kreditvolumen Erhöhte operative Flexibilität: P Schnellere und einfachere Entscheidungsprozesse durch kleineren Bankenpool Reporting-Vereinfachungen durch einheitliche Covenants von 9 auf 3 von 11 auf 3 12

der strategischen Wachstumsziele Cash-Bedarf in Finanzplan eingebaut Reduzierung Abhängigkeit von Bankenpool Viel kleineres Kreditvolumen Erhöhte

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