Strategisches Kompetenzmanagement für den Mittelstand.

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1 Strategisches Kompetenzmanagement für den Mittelstand. Der Beitrag des Kompetenzmanagements zum Unternehmenserfolg! Friedrich Werner HR-Manufaktur Kompetenzmanagement für den Mittelstand 2014 Friedrich Werner HR-Manufaktur Personalarbeit nach Maß kein Standard Oktober 2013

2 Inhalt A B C Die Ausgangssituation Kompetenzmanagement als Herausforderung für mittelständische Unternehmen. Die Vorgaben Eine moderne PE-Strategie dient der nachhaltigen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Das Modell Handlungsfelder strategisches Kompetenzmanagement. Seite

3 A Die Ausgangssituation Kompetenzmanagement als Herausforderung für mittelständische Unternehmen. 3

4 Kompetenzmanagement als Herausforderung für mittelständische Unternehmen. Erfolgsfaktoren Hohe Kundenorientierung Innovation Produktqualität Herausforderung Qualifizierte Mitarbeiter binden Führungskräfte entwickeln Managementnachwuchs anwerben Wirtschaftlichkeit Fachkräfte ausbilden 4

5 Die traditionelle PE reicht für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen nicht aus (1/2). Unternehmen heute Herausforderung Unternehmen morgen Geschäftsfelder Produkte Dienstleistungen Fertigungstechnik Prozesse Mitarbeiter: Erfolgskritische Kompetenzen Märkte im Wandel Technische Entwicklung Demografie Kompetente Mitarbeiter finden, entwickeln und binden Neue Geschäftsfelder, Produkte, Dienstleistungen Neue Fertigungstechnik und Prozesse WELCHE KOMPE- TENZEN BRAUCHEN WIR IN 3-5 JAHREN? 5

6 Die traditionelle PE reicht für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen nicht aus (2/2). IST Traditionell ist Personalarbeit bei den meisten Mittelständlern auf die operative Personalarbeit konzentriert. Die Unternehmensgröße rechtfertigt in der Regel keine eigenständige PE-Abteilung bzw. der Geschäftsführer/Personalleiter übernimmt Teile der PE neben seinen Kernaufgaben. Häufig beschränkt sich die PE auf die Organisation externer Qualifizierungsmaßnahmen. SOLL Unter veränderten Marktbedingungen wird die Neuausrichtung der Personalentwicklung notwendig, um auch künftig erfolgreich zu sein: Die Wettbewerbsfähigkeit hängt heute mehr denn je von ihrer Fähigkeit ab, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter auf allen Ebenen zu finden, zu entwickeln und an sich zu binden. Diese Herausforderung wird angesichts der demografischen Entwicklung noch steigen. 6

7 B Die Vorgaben Das Kompetenzmanagement dient der nachhaltigen Umsetzung der Unternehmensstrategie. 7

8 Professionelle Lösungen für ein strategisches Kompetenzmanagement durch externen Systemlieferanten. VORTEILE + Wertschöpfungsbeitrag der Personalentwicklung zur Umsetzung der Strategie/Geschäftsziele. + Aufbau einer professionellen, nachhaltigen Personalentwicklung durch Experten, die aus der betrieblichen Praxis kommen. + Pragmatische kundenspezifische Lösungen - keine Standardlösungen. + Kostenoptimierung bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität. Kein Aufbau von fixen Overhead-Kosten. Kosten werden transparent und kalkulierbar; der Leistungsumfang wird jederzeit an die Kundenbedürfnisse angepasst. + Geschäftsführer und Personalleiter können sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. 8

9 Das Kompetenzmanagement dient der nachhaltigen Umsetzung der Unternehmensstrategie. It is no trick to formulate a strategy, the problem is to make it work.? Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Kernkompetenzen benötigt das Unternehmen auf der Ebene der Führungskräfte und Mitarbeiter für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie und wie können diese systematisch und zielorientiert entwickelt werden? Die PE-Strategie überführt die strategischen Herausforderungen in konkrete PE-Inhalte, -Instrumente und -Prozesse und stimmt diese systematisch aufeinander ab. 9

10 C Das Modell Handlungsfelder eines strategischen Kompetenzmanagements 10

11 Überblick: Handlungsfelder strategisches Kompetenzmanagement. Umsetzung Strategie / Geschäftsziele 5 6 Projektmanagement Weitere Handlungsfelder Zielvereinbarung Performance Management Kompetenzentwicklung Potenzialanalyse & Nachfolgemanagement 1 Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell Friedrich Werner HR - Manufaktur Strategie / Geschäftsziele 11

12 1 Erster Schritt: IST-Analyse durch Auswertung vorhandener Aktivitäten und Durchführung von Interviews. Erfahrungsgemäß zeigt die IST-Analyse bereits Ansätze für die Entwicklung einer PE-Strategie auf, so dass vorhandene PE-Prozesse wie zum Beispiel das Mitarbeitergespräch genutzt werden können. Je nach Stand der bisherigen Vorgehensweise werden diese modifiziert und systematisch integriert. Ergänzend werden einige Interviews durchgeführt. Ausgehend von der IST-Analyse werden PE-Handlungsfelder abgeleitet ( Beweisführung ) und im Detail beschrieben. Die aus der Strategie abgeleiteten PE-Handlungsfelder werden durch den Auftraggeber priorisiert und die konkreten PE-Inhalte, -Instrumente und -Prozesse systematisch aufeinander abgestimmt, um einen Beitrag zur Umsetzung der Strategie zu leisten. Die IST-Analyse wird pragmatisch durchgeführt: Aufwand 2-3 Tage. 12

13 1 Das Kompetenzmodell dient als Rahmen für die Systematisierung und strategische Ausrichtung der PE. Kernfragen zur Erstellung des Kompetenzmodells Welche Kernkompetenzen benötigt das Unternehmen auf der Ebene der Führungskräfte und der Mitarbeiter für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie? Was müssen unsere Mitarbeiter Wissen, Können und Wollen, um die Ziele zu erreichen? Welche fundamentalen Persönlichkeitseigenschaften werden als zentral und wichtig für das Kompetenzmodell angesehen? Das Kompetenzmodell ist als ein strategisches Führungsinstrument zu verstehen. Es beinhaltet die erfolgskritischen Kompetenzen, welche die Umsetzung der strategischen Ziele fördern. 13

14 1 Vorgehen zur Erarbeitung des unternehmensspezifischen Kompetenzmodells. IST-Analyse erstellen Auf der Basis der Ergebnisse der IST-Analyse wird ein Erst-Entwurf erstellt und mit der Geschäftsführung abgestimmt. Kompetenzmodell definieren Halbtägiger Workshop mit den TOP-Führungskräften zur Konkretisierung und Endabstimmung des Kompetenzmodells. Kompetenzmodell ausformulieren Ausformulierung des Kompetenzmodells nach den Workshops. Die Kompetenzen sind durch konkrete Verhaltensweisen zu operationalisieren und damit beobachtbar und messbar zu machen. Diese sind in ein Beurteilungsraster zu überführen (Festlegung einer Beurteilungsskala; in der Praxis findet man hier meist 4er,5er, 6er Skalen.) 14

15 1 Beispiel Kompetenzmodell SOZIAL- KOMPETENZ Teamfähigkeit Durchsetzungsvermögen VERÄNDERUNGS- KOMPETENZ FÜHRUNGS- KOMPETENZ Mitarbeiterorientierung Zielorientierung UNTERNEHMER- KOMPETENZ Kompetenzmodell Das Kompetenzmodell besteht aus 4 verhaltensbasierten Kernkompetenzen. Jeder dieser vier Kernkompetenzen besteht aus 2-4 Teilkompetenzen. Die einzelnen Kompetenzen werden im Detail beschrieben Veränderungsbereitschaft Markt/Kundenorientierung Strategische Orientierung Ergebnisorientierung Fach- und Methodenkompetenz für die einzelnen Fachbereiche und Jobfamilien sind die Basis. Die Kompetenzen können nach folgendem Raster beurteilt werden: A = Erfüllt nicht die Anforderungen. B = Erfüllt teilweise die Anforderungen. C = Erfüllt die Anforderungen. D = Übertrifft die Anforderungen. 15

16 2 Das Steuern mit Zielen ist ein unverzichtbarer Bestandteil von Führung. Zielvereinbarungen bestehen aus Geschäftsbezogenen Zielen Kompetenzzielen auf Basis des Kompetenzmodells 16

17 2 Das Steuern mit Zielen ist ein unverzichtbarer Bestandteil von Führung. Individuellen Ziele insbesondere der Führungskräfte an der Strategie konsequent ausrichten. Führungsaufgaben durch die Orientierung an klar priorisierten Leistungsfaktoren erleichtern. Effektivität, Effizienz und Selbstverantwortung der Mitarbeiter entwickeln. Akzeptanz der Zielinhalte durch die Mitarbeiter herstellen Ziele vereinbaren statt setzen. Performance Kultur insbesondere bei Führungskräften durch die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung stärken. 17

18 2 Die aus der Strategie abgeleiteten operativen Ziele werden in einem Kaskade-Verfahren eingeordnet. In einem gemeinsamen Workshop legt die Geschäftsführung - auf der Grundlage der Strategie - das Zielgerüst für das nächste Jahr fest. Geschäftsführung Geschäftsführer/ Bereichsleiter Bereichsleiter/Abteilungsleiter Jedes GF-Mitglied führt anschließend mit seinen Bereichsleitern einen Workshop durch, in dem die geschäftsbezogenen Ziele des GF-Bereiches und Kompetenzziele auf der Grundlage des Kompetenzmodells für jeden Bereichsleiter vereinbart werden. Jeder Bereichsleiter führt im nächsten Schritt einen Workshop mit seinen Abteilungsleitern durch und vereinbart die Ziele auf der Grundlage der Bereichsziele sowie Kompetenzziele. Operative Ziele für die Mitarbeiter Die Workshops über die Zielvereinbarung können durch den externen Partner moderiert werden (Pro Workshop ½ Tag). 18

19 2 Führen mit Zielen erfolgreich implementieren Workshop über die Konzeption Entwicklung des Prozesses und der Instrumente Training der Führungskräfte im Umgang mit dem neuen System Zielvereinbarung und Zielerreichung Evaluation erster Zielvereinbarungsperiode 19

20 3 Performance-Management für Führungskräfte Tantieme für Leistung. Für die Führungskräfte könnte im Zusammenhang mit den Zielvereinbarungen gleichzeitig eine variable Vergütung (Tantieme) eingeführt werden, die aus zwei Bestandteilen besteht: Der Zielerreichungsgrad der individuellen Zielvereinbarung ist Grundlage für die Ermittlung einer individuellen Tantieme. Die gesamte Unternehmensleistung (z.b. Ebit) ist die Grundlage für die unternehmensabhängige Tantieme. Nicht leistungsbezogene Nebenleistungen (z.b. Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld etc.) könnten in eine Tantiemeregelung überführt werden. 20

21 4 Potentialanalyse und Nachfolgemanagement. Welche Schlüsselpositionen/Personen sind für die Umsetzung der Strategie bzw. die Wertschöpfung des Unternehmens von besonderer Bedeutung (erfolgskritische Funktionen)?? Wo stehen unsere Führungskräfte im Hinblick auf die Anforderungen des Kompetenzmodells? Welche Mitarbeiter haben das Potential, weitergehende Verantwortung (Führung, Projekte ) in der Zukunft zu übernehmen? Wie kann eine zielgerichtete Entwicklung unterstützt werden? Konsequenzen der Potentialanalyse für Besetzungsentscheidungen? 21

22 4 Potenzialanalyse Das Potenzial für die Schlüsselperson wird eingeschätzt Schlüssselposition bestimmen Potentialanalyse der erfolgskritischen Schlüsselpersonen aufgrund des Kompetenzmodells Strategische und finanzielle Relevanz Schwierigkeit der Nachbesetzung Vernetzung mit Stakeholdern Komplexität der Position Der jeweilige Vorgesetzte gibt eine erste Potenzialeinschätzung ab z.b. im Rahmen des Zielerreichungsgespräches Assessement Center bzw. Management Audit: Bestätigung/Prüfung der Potenzialaussage der Führungskraft durch objektives Verfahren Schlüsselpersonen 22

23 4 Vorgehen der Potentialanalyse und des Nachfolgemanagements. Potentialkonferenz/Management Review der Geschäftsführung Abgleich und Kalibrierung der Potenzialaussagen Korrektiv der Potenzialeinschätzungen Verabschiedung der Potenzialaussage Entscheidung über Personalportfolio und personalpolitische Konsequenzen Dauer 1 Tag 23

24 4 Aus der Potentialanalyse erfolgen Konsequenzen. Mithilfe der Ergebnisse der Potenzialkonferenz können personalpolitische Entscheidungen getroffen werden: Sind die erfolgskritischen Positionen mit den richtigen Personen besetzt? Müssen Schlüsselpositionen neu intern oder extern besetzt werden? Sind im Rahmen der Nachfolgeplanung ausreichend interne Potenzialkandidaten vorhanden? Haben wir ausreichend junge Potenzialträger oder müssen wir intern und/oder extern einen Pool von Potenzialkandidaten aufbauen (z.b. Traineeprogramm)? 24

25 Potential für weiterführende Aufgaben 4 Beispiel einer Potenzialanalyse MIT- ARBEITER KOMPETENZ- MODELL AUSPRÄGUNG PORTFOLIO: Festlegung durch GF (Managementkonferenz) FACHKOMPETENZ SPEZIALIST GENERALIST SOZIALKOMPETENZ TEAMFÄHIGKEIT FÜHRUNGS- KOMPETENZ VERÄNDERUNGS- KOMPETENZ UNTERNEHMER- KOMPETENZ DURCHSETZUNGS- FÄHIGKEIT MITARBEITER- ORIENTIERUNG ZIELORIENTIERUNG INTERKULTURELLE SENSITIVITÄT MARKT-/KUNDEN- ORIENTIERUNG STRATEGISCHE ORIENTIERUNG ERGEBNIS- ORIENTIERUNG Talent Weitere Analyse Falsche Besetzung Leistungsträger mit Potential Leistungsträger Erfüllungsgrad heutiger Aufgaben 25

26 5 Kompetenzentwicklung Für jeden das Richtige IST SOLL Auf Grund des Kompetenzmodells und der Ergebnisse der Potenzialanalyse und der übrigen Handlungsfelder kann die Lücke zwischen SOLL- und IST-Kompetenzen systematisch durch Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung geschlossen werden. Die Personalentwicklung sorgt für eine bedarfs- und strategieorientierte Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte, z.b: Training on-the-job, Handwerkszeug Führung und Management, Job Rotation, Coaching Eine Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip wird vermieden. 26

27 6 Projektmanagement - Die Herausforderungen aus Markt und Wettbewerb erfordern eine Fokussierung des Managements Auf der Grundlage der Strategie definiert die GF und evtl. weitere Führungskräfte 6-10 strategisch relevante Schlüsselprojekte, die in den nächsten 18 Monaten prioritär anzugehen sind (Management Agenda). Die Projekte werden von Führungskräften/Mitarbeitern (Schlüsselpositionen) und Potentialträgern bearbeitet und sind Bestandteil der Zielvereinbarungen. Die Projekte werden durch ein Projektmanagementtraining/Change Management Training/Coaching begleitet. Das Training würde also on-the-job in die Bearbeitung der Projekte integriert und somit der erfolgreiche Transfer gesichert (kein klassisches Training). 27

28 Zusammenfassung: Handlungsfelder strategisches Kompetenzmanagement. 1 Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell Es beschreibt die erfolgskritischen Kompetenzen der Führungskräfte und MA, welche für die Umsetzung der Strategie/Geschäftsziele notwendig sind und stellt die strategiekonforme Ausrichtung der PE- Handlungsfelder sicher. 2 3 Zielvereinbarungen Performance- Management Konsequente Ausrichtung der individuellen Ziele insbesondere der Führungskräfte- an den strategischen Zielen (Zielkaskade). Erleichterung der Führungsaufgabe durch klar priorisierte Ziele und Leistungsfaktoren. Entwicklung der Effektivität, Effizienz und Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Schafft einen Anreiz für Führungskräfte unternehmerische Verantwortung im Sinne der strategischen Ziele zu übernehmen. Der Zielerreichungsgrad der individuellen Zielvereinbarung ist Grundlage für die Ermittlung der individuellen Tantieme. Die gesamte Unternehmensleistung ist Grundlage für die unternehmensabhängige Tantieme. 4 5 Potenzialanalyse Und Nachfolgemanagement Kompetenzentwicklung Die PE unterstützt den Prozess, dass der richtige Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist. Identifikation der Schlüsselpositionen ( Beitrag zur Wertschöpfung). Welcher Stelleninhaber hat im Hinblick auf die relevanten Kompetenzen, welchen Entwicklungsbedarf? Sind die erfolgskritischen Positionen mit den richtigen Personen besetzt? Haben wir ausreichend (junge) Potentialträger? Auf Grund des Kompetenzmodells und der Ergebnisse der Potentialanalyse wird die Lücke zwischen SOLL-und IST- Kompetenzen systematisch durch Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung geschlossen. Beispiele: Produktschulungen, Vertriebstrainings, Führungstrainings, Coaching Selbststudium, aber: kein Gießkannenprinzip. 6 Projektmanagement Auf Grund der Strategie definiert die GF 4-8 strategisch relevante Schlüsselprojekte für die nächsten 18 Monate (Management Agenda). Die Projekte werden von Führungskräften/Schlüsselpersonen bearbeitet und sind Bestandteil der individuellen Zielvereinbarungen. Die Projekte werden durch Trainings/Change Management/Coaching begleitet. 28

29 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung. Engagement und Zusage der Führungskräfte. Frühzeitige Einbindung der Führungskräfte und des Personalwesens bei der Konzeptentwicklung und Priorisierung der Handlungsfelder. Konzentration auf wenige, für das Unternehmen wichtige Handlungsfelder. Schrittweiser TOP-down-Prozess der Einführung. Die Entscheidung für ein strategisches, nachhaltiges Kompetenzmanagement erfordert einen Kulturwandel auf allen Ebenen und bei allen Beteiligten. Effektive und effiziente Gestaltung der Instrumente (keine Bürokratie). Einbindung der Arbeitnehmervertretungen. 29