Anke Sax. Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT

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1 Anke Sax Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT

2 GABLER RESEARCH Informationsmanagement und Computer Aided Team Herausgegeben von Professor Dr. Helmut Krcmar Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse der betriebswirtschaft lichen Forschung im Themenfeld der Wirtschaftsinformatik. Das Zusammenwirken von Informationsund Kommunikationstechnologien mit Wettbewerb, Organisation und Menschen wird von umfassenden Änderungen gekennzeichnet. Die Schriftenreihe greift diese Fragen auf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie anwendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.

3 Anke Sax Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT Eine empirische Untersuchung in Banken Mit Geleitworten von Prof. Dr. Helmut Krcmar und Rudolf Zipf RESEARCH

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dissertation Technische Universität München, Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann Anita Wilke Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 Geleitwort Die bankbetriebliche Leistungserstellung fußt aufgrund der Unstofflichkeit und der fehlenden Vorratsproduktion im Wesentlichen auf Informationsbearbeitungsprozessen. Annähernd jede Bankdienstleistung erfordert Anwendungen, die das Produktdesign respektive die -verarbeitung steuern. Wie in kaum einem anderen Wirtschaftsbereich forciert daher im Finanzsektor der technologische Fortschritt auf dem Gebiet der Informationstechnologie die Dynamik des Veränderungsprozesses in der Branche. Eine der großen Herausforderungen für Kreditinstitute stellt deshalb die Entwicklung einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten IT-Strategie ( die richtigen Dinge tun ) und IT-Governance ( die Dinge richtig tun ) dar. Für Forschung und Lehre stellt sich daher die Frage, was getan werden kann und getan werden muss, um diese Ausrichtung der IT voranzutreiben. Für die Forschenden ist es beispielsweise entscheidend zu wissen, welche der von ihnen entwickelten Methoden der strategischen Planung und Steuerung die IT-Leiter anwenden, aber auch, welche Methoden unerwähnt bleiben und welchen eine geringere Bedeutung zugemessen wird. Für die Lehrenden, die zukünftige IT-Leiter ausbilden und qualifizieren, ist es wichtig, zu wissen, warum manche IT-Leiter Methoden anwenden und manche nicht. Die Arbeit von Anke Sax greift diese Fragestellungen auf. Anke Sax hat in einem umfassenden Forschungsvorhaben fast 40 IT-Leiter von Banken und IT-Dienstleistern von Banken in Deutschland sowie der Schweiz interviewt. Den interviewten IT- Leitern danke ich ganz herzlich für die Unterstützung dieses für uns so wichtigen Forschungsvorhabens. Die interviewten IT-Leiter betonen den General-Management-Ansatz ihrer Tätigkeit und stellen nicht IT-spezifische Themen in den Mittelpunkt ihrer Erläuterungen. Dies hat in dieser Deutlichkeit überrascht. Erwartet und befürchtet wurde, dass die IT-Leiter sich von den Kunden steuern lassen und die IT sich auf die Umsetzung reduzieren lässt. In vielen Fällen scheint der Tag eines IT-Leiters durch die Erledigung dringender Arbeiten weitgehend ausgeschöpft zu sein. Methoden der strategischen Planung und Steuerung benötigen jedoch Prozesse, die in der erforderlichen Form zunächst nicht vorliegen und nur sehr zeitaufwändig zu etablieren sind. Die Forschung muss daher Antworten darauf finden, wie Methoden der strategischen Planung und

6 VI Geleitwort Steuerung in verdaubare Häppchen geteilt werden können, damit sie leichter Eingang in die betriebliche Praxis finden. Die Lehre muss Antworten auf die Frage finden, wie IT-Leiter auf diese Rahmenbedingungen vorbereitet werden und welche Mittel den Studenten an die Hand gegeben werden, mit diesen Rahmenbedingungen umzugehen. Wichtig ist außerdem, IT-Leiter dazu zu animieren, sich vermehrt Gedanken über die eigenen Rahmenbedingungen zu machen. Sie sollten prüfen, welche Rahmenbedingungen sie verändern können und welche nicht. Gefragt sind aber auch diejenigen, die die Rahmenbedingungen für ihre IT setzen und insbesondere Vorstände, Eigentümer und Kunden. Wenn die Rahmenbedingungen einen so wesentlichen Einfluss auf die Anwendung von Methoden der strategischen Planung und Steuerung haben, ist dort anzusetzen, um die IT und damit die Bank als Unternehmen voranzubringen. D.h. nicht nur in (Wirtschafts-)Informatik, sondern auch in rein betriebswirtschaftlichen Studiengängen ist auf diese wichtige Abhängigkeit hinzuweisen. Bestätigt werden konnte, dass IT-Leiter die fachlich kombiniert, d.h. natur- und sozialwissenschaftlich ausgebildet wurden, eine größere Methodenaffinität zeigen als ihre einseitig ausgebildeten Kollegen, auch jüngere IT-Leiter sind methodenaffiner. Für diese wissenschaftlich fundierten Antworten danke ich Anke Sax sehr herzlich und rufe gleichzeitig meine Fachkollegen auf, diese Erkenntnisse in ihrer Forschung und Lehre umzusetzen. Prof. Dr. Helmut Krcmar

7 Geleitwort Für einen erfolgreichen Bankbetrieb müssen viele unterschiedliche Zahnräder optimal ineinandergreifen. Um Reibungsverluste zu vermeiden, werden dabei insbesondere an die Kernfunktion IT höchste Ansprüche gestellt. Das gilt sowohl für den Betrieb selbst als auch vor allem für dessen Weiterentwicklung. Folglich werden darüber die Methoden und Verfahren definiert, die für die Führung und Fortentwicklung von IT- Bereichen in Banken erforderlich sind. Wenn eine Mitarbeiterin nach 20-jähriger, erfolgreicher und verantwortungsvoller Tätigkeit in den Feldern Kredit, Organisation und vor allem IT beschließt, sich weit über die Ansprüche hinaus, die das tägliche Geschäft an eine Führungskraft stellt, mit Fragen von Managementmethoden in der IT zu beschäftigen, verdient das Respekt und Anerkennung. Gerade auch vor dem Hintergrund der Entwicklung in der Bankenszene in den vergangenen Jahren halte ich es für einen bemerkenswerten Entschluss von Frau Anke Sax, die Fortsetzung der beruflichen Laufbahn im Bankbetrieb für zwei Jahre auszusetzen und sich in dieser Zeit mit den in der Praxis beobachteten Problemen und Fragestellungen wissenschaftlich auseinanderzusetzen. Ich habe die Arbeit von Frau Sax gerne begleitet und die Ergebnisse mit großem Interesse entgegengenommen. Im Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Exzellenzuniversität München, Herrn Professor Dr. Helmut Krcmar, stand Frau Sax ein überaus anerkannter wissenschaftlicher Begleiter zur Seite. Frau Sax hat mit dieser Arbeit eine repräsentative, wissenschaftlich begründete Analyse der im IT-Bereich der Banken zur Anwendung kommenden Methoden der strategischen Planung und Steuerung vorgelegt. Ihre Untersuchung sollte deshalb in der Banken-IT nicht nur großes Interesse finden, sondern kann durch die erarbeiteten Impulse auch in vielfältiger Weise Anstoß zu neuen Entwicklungen geben. Ich wünsche Frau Sax weiterhin viel Erfolg. Rudolf Zipf Mitglied des Vorstandes der Landesbank Baden-Württemberg

8 Vorwort An dieser Stelle Dank zu sagen ist für mich nicht nur gebräuchliche Übung und Erfüllung von Verpflichtungen im Zusammenhang mit der Abfassung einer wissenschaftlichen Arbeit, sondern vor allem dringendes Herzensbedürfnis gegenüber denen, die ihren wesentlichen Anteil am Gelingen der Arbeit gehabt haben und haben. Daher will ich versuchen, meine Danksagungen in eine zeitliche Abfolge zu bringen, die sich an der Entwicklung dieser Arbeit orientiert. Deshalb nenne ich zuerst die Vorstände der L-Bank, Landeskreditbank Baden- Württemberg, Jürgen Hägele und Hans Dietmar Sauer, die nicht nur meinen beruflichen Weg durch ihre Förderungen und Forderungen maßgeblich geprägt, mir mit ihrer Unterstützung das berufsbegleitende Studium zum Erwerb des akademischen Grades einer Diplom-Kauffrau ermöglicht und letztendlich meine wissenschaftliche Neugier im Hinblick auf die Anforderungen an Führungskräfte geweckt haben. Dieses Wirken wurde nach meinem Wechsel in die Landesbank Baden-Württemberg durch den Vorstand Thomas Fischer und den Bereichsleiter Klaus Rausch weiter forciert und führte unter Einfluss des Vorstandes Rudolf Zipf aus den Forderungen und Wirkungen der betrieblichen Aufgabenstellung zur Vorformulierung des hier behandelten bankspezifischen Themas. Nicht zuletzt ermöglichte mir ein Sabbatical von zwei Jahren, diese Fragestellung wissenschaftlich auszuarbeiten. Für das Einbinden dieses Themas in eine empirische Untersuchung danke ich dem Betreuer der Arbeit, Prof. Dr. Helmut Krcmar, der mich als Externe bereitwillig in den Kreis seiner Doktoranden aufnahm und mich nicht nur in der Entwicklung der Fragestellungen stets unterstützt und zur Präzisierung angeregt hat, sondern mich auch in den Folgegesprächen mit meinen Interviewpartnern begleitet hat. Dann danke ich allen meinen Interviewpartnern, die sich meinen Fragen mit großer Offenheit und mit persönlichem Engagement, aber auch Risiko, gestellt haben. Wenn ich hier niemanden der betreffenden Vorstände, Geschäftsführer, Bereichs- oder Abteilungsleiter namentlich nenne, so geschieht dies, da jeder seinen Beitrag zum Erfolg der Arbeit geleistet hat. Das Gewinnen dieser Gesprächspartner wäre aber nicht möglich gewesen, wenn nicht zu Beginn Partner aus dem Geschäftsleben als Mittler

9 X Vorwort geholfen hätten. Unter diesen bin ich ganz besonders zu Dank verpflichtet: Thomas Fischer, Etienne Jaugey sowie Bernd Josef Kohl. Danken möchte ich auch all denen, die mich während der Abfassung der Arbeit in fachlicher Diskussion unterstützt haben wie Prof. Tilo Böhmann, Prof. Andreas Gadatsch, Prof. Matthias Goeken, Prof. Dieter Hertweck, Prof. Marco Leimeister sowie die Kollegen am Lehrstuhl. Sie haben mir bei der Abfassung mit nützlichen und notwendigen Hinweisen geholfen. Für nimmermüdes Korrekturlesen und viele Korrekturen danke ich insbesondere Erika Lorenz-Binder, Prof. Holger Buck, Prof. Matthias Goeken, Dipl.-Kfm. Ulrich Schatte, meinem Vater Ingenieur Franz Friedrich Sax sowie meinem Mann Dipl.-Kfm. Wilfried Rahe. Schließen möchte ich diese Reihe mit meinem Dank an die Betreuer und Korrektoren der Arbeit, Herrn Prof. Helmut Krcmar und Herrn Prof. Rainer Trinczek. Es war und ist sicherlich nicht einfach, jemanden ohne Stallgeruch so schnell nahe kommen und in so kurzer Zeit erfolgreich sein zu lassen. Natürlich habe ich über all dem nicht meine Familie vergessen. Ein großer Dank gebührt meinem Mann, da er während der Bearbeitung lästige Alltagsdinge von mir fern gehalten hat und mich in einer immer guten Mischung an die Arbeit, aber auch zum Ausspannen getrieben hat. Meinen Eltern danke ich für meinen Zugang zur Technik, geschlechterspezifische Unterschiede lernte ich nie kennen. Danken möchte ich auch für den mich prägenden Wunsch zu lernen. So bin ich immer angetrieben, Neues zu entdecken und gründlich zu verstehen. Anke Sax

10 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis XXI XXIX XXXIII 1 Themenmotivation und Gang der Untersuchung Relevanz und Motivation Veränderung der Bankenumwelt Industrialisierung als Zukunftsvision für Banken IT als (stotternder?) Veränderungsmotor Forschungsleitende Fragestellungen und Forschungsziele Forschungsstrategie und Forschungsmethode Aufbau der Arbeit 6 2 Methoden der strategischen Planung und Steuerung der IT in Banken Begriffsdefinitionen Informationstechnologie (IT) in Banken Banken Banken-IT Methoden der strategischen Planung und Steuerung Ausgewählte Methoden der strategischen Planung und Steuerung Klassifikation der Methoden der strategischen Planung und Steuerung Methoden der allgemeinen Steuerung Personal-Management IT-Strategie Sourcing Architektur Wettbewerbsanalyse Prozess-Management Kritische Erfolgsfaktoren Balanced Scorecard Wertbeitrag Wertkettenanalyse Risiko-Management Szenariotechnik SWOT-Analyse Methoden der Run- und Change-Steuerung Portfolio-Management Change the bank Run the bank Budgetierung Leistungsverrechnung Benchmarking 37

11 XII Inhaltsverzeichnis Servicelevel-Management Methoden der Change-Steuerung Projekt-Management Capability Maturity Model Integration (CMMI) Methoden der Run-Steuerung IT Infrastructure Library (ITIL) Lifecycle-Management Performance-Management Methoden der Gestaltung des Selbstverständnisses Kunden-Management Unternehmenskultur Vision/Mission Positionierung der IT in der Organisation Nicht erwähnte Methoden COBIT Erfahrungskurvenkonzept Untersuchte Methoden 48 3 Methoden der empirischen Sozialforschung Qualitative Sozialforschung Begriffsklärung Gütekriterien der qualitativen Sozialforschung Beschreibung der Gütekriterien Intersubjektive Nachvollziehbarkeit Indikation des Forschungsprozesses und der Bewertungskriterien Empirische Verankerung der Theoriebildung und -prüfung Limitation Reflektierte Subjektivität Kohärenz und Relevanz Forschungsethik Entscheidung für die relevanten Gütekriterien Populationswahl Rekrutierung Klassifikation von Auswahlverfahren Klassifikation nach dem Zeitpunkt der Auswahlentscheidung Klassifikation nach der Art der ausgewählten Fälle Umfang der Stichprobe Entscheidung für die relevante Methode der Populationswahl Datenerhebung Qualitative Befragung Leitfadeninterview Einordnung des Leitfadeninterviews Wesen des Leitfadens Kritik am Leitfadeninterview Narratives Interview Einordnung des narrativen Interviews Inhalt des narrativen Interviews Erzählzwänge des narrativen Interviews Phasen des narrativen Interviews 76

12 Inhaltsverzeichnis XIII Kritik am narrativen Interview Episodisches Interview Einordnung des episodischen Interviews Inhalt des episodischen Interviews Kritik am episodischen Interview Biografisches Interview Einordnung des biografischen Interviews Inhalt des biografischen Interviews Formen des biografischen Interviews Kritik am biografischen Interview Experteninterview Einordnung des Experteninterviews Begriff des Experten Wahrnehmung des Interviewers durch den Experten Kritik am Experteninterview Entscheidung für die relevante Methode der Datenerhebung Untersuchungsinstrumentarium Informationsblatt Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung Leitfaden Aufnahmegerät Interviewer Entscheidung für das relevante Untersuchungsinstrumentarium Interviewsetting Gesprächsklima Räumliche Bedingungen Zeitliche Bedingungen Interviewphasen Einleitung Abschluss Entscheidung für das relevante Interviewsetting Datenaufbereitung Transkription Grad der inhaltlichen Vollständigkeit Grad der Genauigkeit Anonymisierung Information des Interviewten Entscheidung für die relevante Methode der Datenaufbereitung Analyse und Auswertung Ausgewählte Methoden der qualitativen Analyse Klassifikation der Methoden der qualitativen Analyse Problematik einer Klassifikation Versuch einer Klassifikation Objektive Hermeneutik nach Oevermann Besonderheiten der Objektiven Hermeneutik Einordnung der Objektiven Hermeneutik Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring Besonderheiten der Qualitativen Inhaltsanalyse Einordnung der Qualitativen Inhaltsanalyse 102

13 XIV Inhaltsverzeichnis Narrative Analyse nach Schütze Besonderheiten der Narrativen Analyse Einordnung der Narrativen Analyse nach Schütze Dokumentarische Methode nach Mannheim Besonderheiten der Dokumentarischen Methode Einordnung der Dokumentarischen Methode Grounded Theory nach Glaser/Strauss Besonderheiten der Grounded Theory Einordnung der Grounded Theory Basistechnik Typenbildung Entscheidung für die angewandte Methode der qualitativen Analyse Ausgewählte Methoden der quantitativen Analyse Häufigkeitsverteilung Mittelwerte Korrelationen Entscheidung für die angewandte Methode der quantitativen Analyse Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau Populationswahl Rekrutierung Auswahlverfahren Ergebnis der Populationswahl Institute Personen Hierarchiestufe Fremdheit versus Vertrautheit Weitere Merkmale der Stichprobe Nonresponse Untersuchungsinstrumentarium Informationsblatt Datenschutzerklärung und Einwilligungserklärung Leitfaden Einleitung Berufliche Stationen Aktuelle Tätigkeit Abschluss des Gespräches Aufnahmegerät Interviewer Datenerhebung Einleitung Berufliche Stationen Erzählen lassen Nachfragen Aktuelle Tätigkeit Abschluss des Gespräches Interviewsetting Gesprächsklima Räumliche Bedingungen Zeitliche Bedingungen 135

14 Inhaltsverzeichnis XV 4.5 Datenaufbereitung Transkription und Anonymisierung Information des Interviewpartners Analyse und Auswertung Quantitative Analyse Qualitative Analyse Computerunterstützung bei der Auswertung Forschungstagebuch Offenes Kodieren Komparative Analyse und Dokumentation erster Auffälligkeiten Zwischenfazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen Kategorien auf Basis des Kodierparadigmas der Grounded Theory Biografie Interviewsituation Aktuelle Tätigkeit IT-Leiter Methodenanwendung Fazit und Entscheidung über weiteres Vorgehen Quantitative Analyse pro Kategorie Quantitative Analyse pro Kode Interpretation dieser Analyseergebnisse Abschließende Abstimmung der Methoden aus Theorie und Praxis Ergebnisse der quantitativen Analyse: Demografie der Population Ausbildungsabschlüsse Erste berufliche Station Alter im Zeitpunkt des Interviews Sonstige Merkmalsausprägungen Zusammenhänge von Ausbildungsabschlüssen, ersten beruflichen Stationen, Alter und Hierarchiestufe Fachlicher Ausbildungsabschluss und erste berufliche Station Fachlicher Ausbildungsabschluss und Alter im Zeitpunkt des Interviews Fachlicher Ausbildungsabschluss und Hierarchiestufe Erste berufliche Station und Alter im Zeitpunkt des Interviews Erste berufliche Station und Hierarchiestufe Alter im Zeitpunkt des Interviews und Hierarchiestufe Fazit der quantitativen Analyse Ergebnisse der qualitativen Analyse Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorien Nach Hierarchiestufe der IT-Leiter Nach Aufzeichnung und Aufzeichnungsdauer Bedingungen und Phänomen Rahmenbedingungen der Interviewsituation Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Korrelationen der Kodes der Kategorie Interviewsituation Summarische Prüfung 183

15 XVI Inhaltsverzeichnis Detailprüfung Fazit Rahmenbedingungen der aktuellen Tätigkeit des IT-Leiters Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Korrelationen der Kodes der Kategorie Aktuelle Tätigkeit Fazit Biografie des IT-Leiters Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Korrelationen der Kodes der Kategorie Biografie Fazit Interessen und Philosophien des IT-Leiters Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte in einzelnen Interviews Korrelationen der Kodes der Kategorie IT-Leiter Fazit Handlungsstrategien: Anwendung von Methoden Klassifikation von Methoden Anwendung von Methoden - Überblick Inhaltliche Schwerpunkte der Kategorie Bedeutung, Verbreitung und Wichtigkeit von Methoden Bedeutende, verbreitete und wichtige Methoden Nicht bedeutende, nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden Cluster der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit Korrelationen der Kodes der Kategorie Methodenanwendung Fazit Anwendung von Methoden der allgemeinen Steuerung Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Allgemeinen Steuerung Personal-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Strategie Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen zur Strategie Fazit und Empfehlung Sourcing Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Architektur Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Wettbewerbsanalyse Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen über die Wettbewerbsanalyse Fazit und Empfehlung Prozess-Management 244

16 Inhaltsverzeichnis XVII Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Kritische Erfolgsfaktoren Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen über Kritische Erfolgsfaktoren Fazit und Empfehlung Balanced Scorecard Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Wertbeitrag der IT Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen über den Wertbeitrag der IT Fazit und Empfehlung Wertkettenanalyse Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Risiko-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Szenariotechnik Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung SWOT-Analyse Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Anwendung von Methoden der Run- und Change-Steuerung Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Run- und Change-Steuerung Portfolio-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Budget(ierung) Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen über die Budgetierung Fazit und Empfehlung Leistungsverrechnung Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Benchmarking Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen über Benchmarking Fazit und Empfehlung Servicelevel-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen über das Servicelevel-Management 272

17 XVIII Inhaltsverzeichnis Fazit und Empfehlung Anwendung von Methoden der Change Steuerung Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Change-Steuerung Projekt-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Capability Maturity Model Integration (CMMI) Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Anwendung von Methoden der Run Steuerung Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden der Run-Steuerung IT Infrastructure Library (ITIL) Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen zu ITIL Fazit und Empfehlung Lifecycle-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Performance-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelation von Aussagen zum Performance-Management Fazit und Empfehlung Anwendung von Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses der IT Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methoden zur Gestaltung des Selbstverständnisses Kunden-Management Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Bewertung der Zusammenarbeit mit den Kunden Gestaltung der Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden Prozess Fazit und Empfehlung Gestaltung der Kultur der IT Klassifizierung sowie inhaltliche Schwerpunkte der Methode Korrelationen von Aussagen über die Gestaltung der Kultur Fazit und Empfehlung Beschreibung und Entwicklung einer Vision Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Korrelationen von Aussagen zur Vision Fazit und Empfehlung Positionierung der IT in der Organisation Klassifizierung sowie inhaltliche Aussagen zur Methode Fazit und Empfehlung Nicht erwähnte Methoden Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung, der Hierarchiestufe und des Alters des IT-Leiters Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters 312

18 Inhaltsverzeichnis XIX Wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT- Leiters Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung des IT-Leiters Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung der IT-Leiter Fazit und Empfehlungen Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT- Leiters Wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT- Leiters Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters Fazit und Empfehlungen Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Nicht verbreitete Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Nicht wichtige Methoden in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Klassifizierung der Methoden nach Verbreitung und Wichtigkeit in Abhängigkeit des Alters des IT-Leiters Fazit und Empfehlungen Zusammenfassung der Abhängigkeiten Grounded Theory: Anwendung von Wettbewerbsanalysen Aussagen zur Wettbewerbsanalyse Vergleich der inhaltlichen Schwerpunkte der Interviews Signifikante Unterschiede in der Hierarchiestufe des IT-Leiters und der Art des Unternehmens Untersuchung weiterer möglicher Ursachen Gründe, die in den Themenschwerpunkten liegen (Weitere) Gründe, die in der aktuellen Tätigkeit liegen Gründe, die in der Philosophie des IT-Leiters liegen Gründe, die in der Interviewsituation liegen Aufzeichnungsdauer Interviewereingriffe Gründe, die in der Biografie des IT-Leiters liegen Gründe, die in der Methodenanwendung liegen Fazit und Empfehlungen Fazit und Ausblick 383 Literaturverzeichnis 389 Anhang 409

19 Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit 7 Abb. 2-1: Top-20-Banken in Deutschland 2007 nach Bilanzsumme Abb. 2-2: Gegenüberstellung der von Krcmar (2005), Heinrich et al. (2007) und Mertens et al. (2005) genannten Methoden 22 Abb. 2-3: Szenariotechnik - Das Trichtermodell 33 Abb. 3-1: Typologie und Typus 108 Abb. 3-2: Korrelation - Beispiele Streudiagramme 112 Abb. 4-1: Populationswahl - Top-20-Banken in Deutschland 116 Abb. 4-2: Populationswahl - Top-21- bis Top-61-Banken in Deutschland 117 Abb. 4-3: Populationswahl - Top-5-Banken der Schweiz 118 Abb. 4-4: Populationswahl - Institute nach Bankengruppen (N = 33) 118 Abb. 4-5: Populationswahl - Interviewte nach Bankengruppen (N = 38) 119 Abb. 4-6: Populationswahl - Interviewte nach Hierarchiestufe im Unternehmen (N = 38) 120 Abb. 4-7: Populationswahl - Interviewte nach Grad der Vertrautheit (N = 38) 120 Abb. 4-8: Populationswahl - Interviewte nach Art der Institute (N = 38) 122 Abb. 4-9: Exposé - Wissenschaftliche Fragestellung 124 Abb. 4-10: Exposé - Ziel der Forschung 124 Abb. 4-11: Exposé - Einzelfragen 124 Abb. 4-12: Exposé - Forschungsinstitut 125 Abb. 4-13: Exposé - Forscher 125 Abb. 4-14: Exposé - Forschungsdesign 126 Abb. 4-15: Exposé - Rückmeldung von Ergebnissen 127 Abb. 4-16: Leitfaden - Einleitung 128 Abb. 4-17: Leitfaden - Berufliche Stationen 129 Abb. 4-18: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Rahmen 129 Abb. 4-19: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Konkrete Information 130 Abb. 4-20: Leitfaden - Aktuelle Tätigkeit, Blick in die Zukunft 130 Abb. 4-21: Leitfaden - Abschluss des Gesprächs 131 Abb. 4-22: Interviews - Aufzeichnungsdauer (N = 38) 136 Abb. 4-23: Qualitative Analyse - Erste Ergebnisse, Anteil Redebeiträge von Methoden (N = 14) 141 Abb. 4-24: Kodierparadigma der Grounded Theory 143 Abb. 4-25: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (1) 145 Abb. 4-26: Umsetzung Kodierparadigma auf Untersuchung (2) 145 Abb. 4-27: Kodierparadigma Grounded Theory 146 Abb. 4-28: Kodes Biografie 146 Abb. 4-29: Kodes Ausbildung 147 Abb. 4-30: Kodes Berufliche Stationen 147 Abb. 4-31: Kodes Branchen im Rahmen der beruflichen Stationen 148 Abb. 4-32: Kodes Funktionen im Rahmen der beruflichen Stationen 148 Abb. 4-33: Kodes Lernerfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen 149 Abb. 4-34: Kodes Bewertung im Rahmen der beruflichen Stationen 149 Abb. 4-35: Kodes Interviewsituation 150 Abb. 4-36: Kodes Interviewsituation - Erzählsequenz Methodenanwendung 150 Abb. 4-37: Kodes Aktuelle Tätigkeit 151 Abb. 4-38: Kodes IT-Leiter 151 Abb. 4-39: Kodes Methodenanwendung 152

20 XXII Abbildungsverzeichnis Abb. 4-40: Kodes Beschreibung Methodenanwendung 153 Abb. 4-41: Kodes Allgemeine Methoden 153 Abb. 4-42: Kodes Methoden der Run- und Change-Steuerung 154 Abb. 4-43: Kodes Methoden der Run-Steuerung 154 Abb. 4-44: Kodes Methoden der Change-Steuerung 154 Abb. 4-45: Kodes Gestaltung des Selbstverständnisses 155 Abb. 4-46: Kodes Methoden Kunden-Management 155 Abb. 5-1: Fachrichtung der Ausbildungsabschlüsse (N = 38) 161 Abb. 5-2: Fachrichtungen der Ausbildungsabschlüsse kumuliert (N = 38) 162 Abb. 5-3: Ausbildungsabschlüsse (N = 38) 162 Abb. 5-4: Erste berufliche Station (N = 38) 163 Abb. 5-5: Geschätztes Alter der Interviewten zum Zeitpunkt des Interviews (N = 38) 165 Abb. 5-6: Anzahl Interviewte in Alterskategorien (N = 38) 165 Abb. 5-7: Durchschnittsalter der Interviewten nach Altersklassen (N = 38) 166 Abb. 5-8: Auslandserfahrungen im Rahmen der beruflichen Stationen (N = 38) 166 Abb. 6-1: Abweichungen der Themenschwerpunkte von den Durchschnittswerten aller Interviews (N = 36) 178 Abb. 6-2: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage 181 Abb. 6-3: Interviewsituation - Zitatbeispiele Nachfrage 181 Abb. 6-4: Interviewsituation - Zitatbeispiele Bewertung 182 Abb. 6-5: Interviewsituation - Fragen Personal-Management Streudiagramm (N = 36) 185 Abb. 6-6: Interviewsituation - Fragen Leistungsverrechnung Streudiagramm (N = 36) 186 Abb. 6-7: Interviewsituation - Fragen Portfolio-Management Streudiagramm (N = 36) 187 Abb. 6-8: Interviewsituation - Zitatbeispiel Frage Run-Steuerung im Allgemeinen 188 Abb. 6-9: Methoden - Klassifikation nach Verbreitung 201 Abb. 6-10: Methoden - Klassifikation nach Bedeutung 202 Abb. 6-11: Methoden - Klassifikation nach Wichtigkeit 203 Abb. 6-12: Methoden - Zitatbeispiel Bewertung (53 Wörter) 204 Abb. 6-13: Methoden - Bedeutung (N = 36) 205 Abb. 6-14: Methoden - Verbreitung (N = 36) 206 Abb. 6-15: Inhaltliche Schwerpunkte nach Art der verantworteten IT (N = 36) 207 Abb. 6-16: Inhaltliche Schwerpunkte nach Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) 207 Abb. 6-17: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT (N = 36) 208 Abb. 6-18: Inhaltliche Schwerpunkte nach Sitz der verantworteten IT und Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) 209 Abb. 6-19: Bedeutende Methoden (N = 36) 210 Abb. 6-20: Verbreitete Methoden (N = 36) 211 Abb. 6-21: Wichtige Methoden (N = 36) 211 Abb. 6-22: Nicht bedeutende Methoden (N = 36) 212 Abb. 6-23: Nicht verbreitete Methoden (N = 36) 213 Abb. 6-24: Nicht wichtige Methoden (N = 36) 213 Abb. 6-25: Methoden - Anzahl Korrelationen nach Kategorien (N = 30) 217 Abb. 6-26: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (1) (N = 36) 220 Abb. 6-27: Allgemeine Steuerung - Bedeutung (2) (N = 36) 221 Abb. 6-28: Allgemeine Steuerung Verbreitung (1) (N = 36) 221 Abb. 6-29: Allgemeine Steuerung - Verbreitung (2) (N = 36) 222 Abb. 6-30: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (1) (N = 36) 222 Abb. 6-31: Allgemeine Steuerung - Wichtigkeit (2) (N = 36) 223 Abb. 6-32: Personal-Management - Wichtigkeit (N = 36) 223 Abb. 6-33: Personal-Management - Verbreitung (N = 36) 224

21 Abbildungsverzeichnis XXIII Abb. 6-34: Personal-Management - Bedeutung (N = 36) 224 Abb. 6-35: Personal-Management - Zitatbeispiele Skill-Management 225 Abb. 6-36: Personal-Management - Zitatbeispiele Ressourcen-Management 226 Abb. 6-37: Personal-Management - Zitatbeispiele Mitarbeiterabbau 226 Abb. 6-38: Personal-Management - Zitatbeispiele Rekrutierung 227 Abb. 6-39: Personal-Management - Zitatbeispiel variable Vergütung (64 Wörter) 227 Abb. 6-40: Personal-Management - Zitatbeispiel Zielvereinbarung (110 Wörter) 227 Abb. 6-41: Personal-Management - Zitatbeispiel Gehaltsfindung (35 Wörter) 228 Abb. 6-42: Strategie - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 229 Abb. 6-43: Strategie - Bedeutung (N = 36) 229 Abb. 6-44: Strategie - Zitatbeispiele Prozess 230 Abb. 6-45: Strategie - Zitatbeispiele Ergebnis 230 Abb. 6-46: Strategie - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 231 Abb. 6-47: Strategie - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) 232 Abb. 6-48: Strategie - Ergebnis und Prozess, Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) 233 Abb. 6-49: Sourcing - Zitatbeispiel Make-or-Buy (57 Wörter) 234 Abb. 6-50: Sourcing - Zitatbeispiel selektives Sourcing (43 Wörter) 234 Abb. 6-51: Sourcing - Zitatbeispiel Ablehnung von Sourcing (63 Wörter) 234 Abb. 6-52: Architektur - Zitatbeispiel Struktur (48 Wörter) 235 Abb. 6-53: Architektur - Zitatbeispiel Prozess (55 Wörter) 235 Abb. 6-54: Architektur - Zitatbeispiel Technologie (60 Wörter) 236 Abb. 6-55: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel Bank (58 Wörter) 237 Abb. 6-56: Wettbewerbsanalyse - Zitatbeispiel IT (96 Wörter) 237 Abb. 6-57: Wettbewerbsanalyse - Berufliche Station in der Organisation, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 239 Abb. 6-58: Wettbewerbsanalyse - Bewertung der aktuellen Tätigkeit, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 240 Abb. 6-59: Wettbewerbsanalyse - Kritische Erfolgsfaktoren, Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 241 Abb. 6-60: Prozess-Management - Zitatbeispiel Bankprozesse (39 Wörter) 245 Abb. 6-61: Prozess-Management - Zitatbeispiel IT-Prozesse (35 Wörter) 245 Abb. 6-62: Kritische Erfolgsfaktoren - Zitatbeispiel (19 Wörter) 246 Abb. 6-63: Kritische Erfolgsfaktoren - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 246 Abb. 6-64: Balanced Scorecard - Zitatbeispiel (82 Wörter) 248 Abb. 6-65: Wertbeitrag der IT - Zitatbeispiel (64 Wörter) 249 Abb. 6-66: Wertbeitrag der IT - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 250 Abb. 6-67: Wertkettenanalyse - Zitatbeispiel (43 Wörter) 251 Abb. 6-68: Risiko-Management - Zitatbeispiel (32 Wörter) 252 Abb. 6-69: Szenariotechnik - Zitatbeispiel (46 Wörter) 253 Abb. 6-70: SWOT-Analyse - Zitatbeispiel (15 Wörter) 254 Abb. 6-71: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung (N = 36) 255 Abb. 6-72: Run- und Change-Steuerung - Bedeutung Detail (N = 36) 255 Abb. 6-73: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung (N = 36) 256 Abb. 6-74: Run- und Change-Steuerung - Verbreitung Detail (N = 36) 257 Abb. 6-75: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit (N = 36) 257 Abb. 6-76: Run- und Change-Steuerung - Wichtigkeit Detail (N = 36) 258 Abb. 6-77: Portfolio-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 259 Abb. 6-78: Portfolio-Management - Bedeutung (N = 36) 259 Abb. 6-79: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Priorisierung 260 Abb. 6-80: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Change Vorstandsunterstützung 260

22 XXIV Abbildungsverzeichnis Abb. 6-81: Portfolio-Management - Zitatbeispiel Run (87 Wörter) 261 Abb. 6-82: Budget(ierung) - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 262 Abb. 6-83: Budget(ierung) - Bedeutung (N = 36) 262 Abb. 6-84: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Allgemein (80 Wörter) 263 Abb. 6-85: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Change (39 Wörter) 263 Abb. 6-86: Budget(ierung) - Zitatbeispiel Run (61 Wörter) 263 Abb. 6-87: Budget(ierung) - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 264 Abb. 6-88: Leistungsverrechnung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 265 Abb. 6-89: Leistungsverrechnung - Bedeutung (N = 36) 266 Abb. 6-90: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Allgemein (27 Wörter) 266 Abb. 6-91: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiel Change (8 Wörter) 266 Abb. 6-92: Leistungsverrechnung - Zitatbeispiele Run 267 Abb. 6-93: Benchmarking - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 268 Abb. 6-94: Benchmarking - Bedeutung (N = 36) 268 Abb. 6-95: Benchmarking - Zitatbeispiel Allgemein (45 Wörter) 269 Abb. 6-96: Benchmarking - Zitatbeispiel Change (21 Wörter) 269 Abb. 6-97: Benchmarking - Zitatbeispiel Run (63 Wörter) 269 Abb. 6-98: Benchmarking - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 270 Abb. 6-99: Benchmarking - Zitatbeispiel Ausreißer 270 Abb : Servicelevel-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 271 Abb : Servicelevel-Management - Bedeutung (N = 36) 272 Abb : Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Change (71 Wörter) 272 Abb : Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Run (35 Wörter) 272 Abb : Servicelevel-Management - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 273 Abb : Servicelevel-Management - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) 273 Abb : Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (35 Wörter) (1) 274 Abb : Servicelevel-Management - Zitatbeispiel Kundenmanager (28 Wörter) (2) 275 Abb : Change Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 276 Abb : Change Steuerung - Bedeutung (N = 36) 277 Abb : Projekt-Management - Zitatbeispiele 278 Abb : CMMI - Zitatbeispiel (35 Wörter) 278 Abb : Run Steuerung - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 280 Abb : Run Steuerung - Bedeutung (N = 36) 280 Abb : ITIL - Zitatbeispiel (56 Wörter) 281 Abb : ITIL - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 282 Abb : Lifecycle-Management - Zitatbeispiele 283 Abb : Performance-Management - Zitatbeispiele 283 Abb : Selbstverständnis - Verbreitung (N = 36) 285 Abb : Selbstverständnis - Wichtigkeit (N = 36) 285 Abb : Selbstverständnis - Bedeutung (N = 36) 286 Abb : Kunden-Management - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 287 Abb : Kunden-Management - Bedeutung (N = 36) 287 Abb : Kundenbewertung - Verbreitung (N = 36) 288 Abb : Kundenbewertung - Wichtigkeit (N = 36) 289 Abb : Kundenbewertung - Bedeutung (N = 36) 289 Abb : Kundenbewertung - Zitatbeispiele unzufrieden hinnehmend 290 Abb : Kundenbewertung - Zitatbeispiel unzufrieden verändernd (17 Wörter) 290 Abb : Kundenbewertung - Zitatbeispiel akzeptiert (83 Wörter) 290 Abb : Kundenbewertung - Zitatbeispiel zufrieden (43 Wörter) 291 Abb : Kundenbewertung - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 291

23 Abbildungsverzeichnis XXV Abb : Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Verbreitung (N = 36) 293 Abb : Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Wichtigkeit (N = 36) 293 Abb : Struktur der Zusammenarbeit mit den Kunden - Bedeutung (N = 36) 294 Abb : Kundenveranstaltung - Zitatbeispiel (46 Wörter) 294 Abb : Kundenschnittstelle - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 296 Abb : Kundenumfragen - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 298 Abb : Kundenbetreuungsprozess - Zitatbeispiele 299 Abb : Gestaltung der Kultur der IT - Verbreitung und Wichtigkeit (N = 36) 301 Abb : Gestaltung der Kultur der IT - Bedeutung (N = 36) 301 Abb : Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Allgemein (109 Wörter) 302 Abb : Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Konsequenz (53 Wörter) 302 Abb : Gestaltung der Kultur der IT - Zitatbeispiel Transparenz (79 Wörter) 303 Abb : Gestaltung der Kultur der IT - Streudiagramm ohne Ausreißer (N = 36) 304 Abb : Vision - Zitatbeispiele 305 Abb : Vision - Streudiagramm mit Ausreißer (N = 36) 306 Abb : Positionierung der IT - Zitatbeispiele 307 Abb : Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 36) 309 Abb : Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) 309 Abb : Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (N = 32) 310 Abb : Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) 311 Abb : Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der fachlichen Ausbildung (kumuliert) (N = 36) 311 Abb : Sehr verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT- Leiter (N = 36) 312 Abb : Verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 313 Abb : Verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 313 Abb : Sehr verbreitete Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 314 Abb : Sehr wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 315 Abb : Wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 315 Abb : Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 316 Abb : Wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (relativ) (N = 36) 316 Abb : Wichtige Methoden der kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 317 Abb : Nicht verbreitete Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT- Leiter (N = 36) 318 Abb : Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT- Leiter (1) (N = 36) 318 Abb : Nicht verbreitete Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT- Leiter (2) (N = 36) 319 Abb : Nicht verbreitete Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT- Leiter (N = 36) 319

24 XXVI Abbildungsverzeichnis Abb : Nicht wichtige Methoden der sozialwissenschaftlich ausgebildeten IT- Leiter (N = 36) 320 Abb : Nicht wichtige Methoden der naturwissenschaftlich ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 321 Abb : Nicht wichtige Methoden der fachlich kombiniert ausgebildeten IT-Leiter (N = 36) 322 Abb : Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 36) 330 Abb : Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 32) 330 Abb : Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit der Hierarchiestufe des IT-Leiters (N = 32) 331 Abb : Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) 332 Abb : Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit der Hierarchiestufe (kumuliert) (N = 36) 332 Abb : Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) 333 Abb : Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) 334 Abb : Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) 334 Abb : Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) 335 Abb : Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) 336 Abb : Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) 337 Abb : Wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (relativ) (N = 36) 337 Abb : Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 1 (46 Wörter) 338 Abb : Balanced Scorecard - Zitatbeispiel IT-Leiter Ebene 2 bzw. 3 (98 Wörter) 338 Abb : Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) 339 Abb : Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) 339 Abb : Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) 340 Abb : Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (relativ) (N = 36) 340 Abb : Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Ebene 1 (N = 36) 341 Abb : Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Ebene 2 und 3 (N = 36) 341 Abb : Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 36) 347 Abb : Wörter pro Interview in der Kategorie Methodenanwendung in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) 348 Abb : Durchschnittliche Aufzeichnungsdauer in Abhängigkeit des Alters der IT- Leiter im Zeitpunkt des Interviews (N = 32) 348 Abb : Anteil wichtiger Methoden in Abhängigkeit des Alters der IT-Leiter im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) 350 Abb : Anteil verbreiteter Methoden in Abhängigkeit des Alters der Interviewpartner im Zeitpunkt des Interviews (kumuliert) (N = 36) 350 Abb : Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) 351 Abb : Sehr verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) 352 Abb : Verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) 352 Abb : Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) 353 Abb : Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) 354 Abb : Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) 354 Abb : Sehr wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (relativ) (N = 36) 355

25 Abbildungsverzeichnis XXVII Abb : Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) 355 Abb : Nicht besonders wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (relativ) (N = 36) 356 Abb : Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) 357 Abb : Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) 357 Abb : Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) 358 Abb : Nicht verbreitete Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) 358 Abb : Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) 359 Abb : Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (N = 36) 360 Abb : Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 1 (relativ) (N = 36) 360 Abb : Nicht wichtige Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 2 (N = 36) 361 Abb : Nicht erwähnte Methoden der IT-Leiter der Altersklasse 3 (N = 36) 361 Abb : Sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) 368 Abb : Sehr verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) 368 Abb : Sehr verbreitete und sehr wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) 369 Abb : Nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) 370 Abb : Nicht verbreitete Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) 370 Abb : Nicht verbreitete und nicht wichtige Methoden unabhängig von fachlicher Ausbildung, Alter und Hierarchiestufe (N = 29) 371