Markenerfolgskontrolle mit dem imakumeter

Transkript

1 Markenerfolgskontrolle mit dem imakumeter Mit nur sechs Kennzahlen den Erfolg von Marken messbar machen Von Hans-Michael Ferdinand und Jens U. Pätzmann Investitionen in Marken müssen gesteuert und auf ihren Erfolg hin überprüft werden. So unbestritten diese Einsicht in der Wissenschaft ist, sie hat nicht zu einer breiten Anwendung von markenbezogenen Controlling-Systemen in der unternehmerischen Praxis geführt. In vielen Unternehmen fehlen derartige Instrumente 1, obwohl sie von zahlreichen Marktforschungs- und Beratungsunternehmen angeboten werden 2. Vor allem zwei Gründe scheinen uns dafür verantwortlich zu sein: die Unternehmen scheuen die bisher hohen Investitionen. Zum anderen betrachten diese Instrumente Marketing und Vertrieb oft isoliert. Hans-Michael Ferdinand und Jens U. Pätzmann haben das imakumeter auf Nachfrage eines Beratungskunden im März 2008 entwickelt; es stellt ein Werkzeug dar, das für die unternehmerische Praxis mehrfachen Nutzen bietet: - es bezieht die in der Markenführung involvierten Funktionen Marketing und Vertrieb aktiv ein und lässt markenbezogene Zielvereinbarungen für Marketing- und Vertriebsverantwortliche zu; - durch die einheitliche Zielbasis ermöglicht es eine integrierte Betrachtung des Absatzerfolges; - es beschränkt sich auf sechs für die Markenführung relevante Kennzahlen und reduziert damit Komplexität; - es ist auf die Generierung von Handlungsoptionen ausgerichtet und garantiert durch die Synchronisation von Marketing- und Vertriebsaktivitäten eine Operationalisierung der Leistungsnachweise (Rechenbarkeit) in der Markenführung; - schließlich sind die erforderlichen Investitionen überschaubar. Dieses Nutzenpotenzial hat sich seit Mitte 2008 bei mehrfachen Einsätzen des imakumeters im B2B- und im B2C-Umfeld erfolgreich realisieren lassen. Das Instrument erweist sich dabei als äußerst schlagkräftig und praktikabel - vor allem auch für kleine und mittelständische Unternehmen. 1 Verschiedene empirische Studien belegen diesen Befund. Vgl. Esch/Langner/ Brunner, Kundenbezogene Ansätze des Markencontrollings, S. 1227ff., in: Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden 2005 mit entsprechenden Nachweisen. 2 Vgl. etwa das Brand Assessment System der GfK, die Brand Pipeline und der Markeneisberg von icon added value oder die MarkenMatik von McKinsey.

2 2 1. Integration der Zielgrößen für Marketing und Vertrieb Die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb ist in vielen Unternehmen verbesserungswürdig. Neben dem Abbau oft persönlicher Vorbehalte (Neid!) und dem Aufbau eines gemeinsamen Aufgabenverständnisses (Absatz!) könnte einer Integration der Zielvorgaben für die beiden Bereiche eine wichtige Rolle zukommen. In der Regel erhält der Vertrieb ökonomische Zielvorgaben, die mit den Zielen und dem Erfolg des Unternehmens eng verknüpft sind. Absatz, Umsatz oder Gewinnbeitrag sind darüber hinaus leicht zu messen und damit als Führungsinstrument und Basis für die Berechnung variabler Einkommensbestandteile gut geeignet. Andere Aspekte wie Zufriedenheit und Loyalität der Kunden oder andere einstellungsbasierte Faktoren spielen dagegen für die Bewertung des Vertriebserfolgs oft eine untergeordnete Rolle. Weil Marketingaktivitäten primär darauf abzielen, Einstellungen, Motive, Kaufentscheidungsabsichten von aktuellen und potenziellen Nachfragern zu beeinflussen, ist der Marketingerfolg an psychografischen Zielvorgaben zu messen. Weil aber der Messung solcher Vorgaben eine gewisse Komplexität und ein damit verbundener Aufwand nachgesagt werden, verzichten wohl vor allem kleinere und mittlere Unternehmen auf diese originäre Messung von Marketingerfolg. Die Messung des Vertriebs an ökonomischen und des Marketings an einstellungsbezogenen Zielen wird zwar der jeweiligen Aufgabenstellung der beiden Absatzbereiche gerecht: was das Marketing in der Beeinflussung von Kaufabsichten bewirkt, vollendet der Vertrieb durch den Vertragsabschluss. Doch stehen diese Zielsetzungen auf verschiedenen Ebenen und lassen eine ganzheitliche Betrachtung der Absatzleistung eines Unternehmens nicht oder nur schwer zu: es bleibt letztlich bei der Feststellung des Grades der jeweiligen Zielerreichung. Gemeinsame Ansatzpunkte für eine Optimierung der Absatzleistung eines Unternehmens können daraus nicht abgeleitet werden, eine Synchronisierung von Marketing und Vertrieb ist auf dieser Basis nicht möglich. Eine Verzahnung von Zielen und Erfolgskontrolle in Marketing und Vertrieb dürfte indes im Interesse beider Absatzbereiche liegen, weil sie in der Praxis zusammenwirken: die Kraft einer Markenvision, ein überzeugender Marken-Mix (nach außen) und eine konsequente Markensteuerung (nach innen) erleichtern die Arbeit des Vertriebs und die Ausschöpfung des Kundenpotenzials. Das Feedback des Kunden, seine Zufriedenheit und Loyalität geben dem Marketier wiederum wesentliche Hinweise auf notwendige Nachjustierungen in der Markenpolitik und der Dosierung der weiteren Aktivitäten. Oder anders gesagt: Wie in einem guten Theater liefert Marketing das Thema, schreibt die Geschichte, baut die passende Kulisse, erstellt die Plakate und interessiert Zuschauer. Der Vertrieb stellt die Schauspieler, die das Stück

3 3 überzeugend und zur Begeisterung der Zuschauer spielen. 3 Großes Theater entsteht aber nur, wenn Story und Spiel exzellent sind. 2. Integrierte Erfolgsmessung das imakumeter ovummarken hat mit dem imakumeter ein Werkzeug entwickelt, das diese Verzahnung von Marketing und Vertrieb in der Markenführung leistet. Es verbindet drei Markenstärke-Faktoren, die den Erfolg der Markenpolitik und des Marketings messen, mit drei Kundenstärke-Faktoren für die Beurteilung des Vertriebserfolgs zu einem integrierten Marken- und Kundenstärke-Index, dem imakuindex. Das imakumeter im Überblick Pre Sales 69,8 69,3 Sales After Sales Grundlage des imakumeters ist das Phasenmodell der Kaufentscheidung, das den Entscheidungsprozess beschreibt, den ein Nachfrager beim Kauf eines Produktes durchläuft: in einer oft langwierigen Vorbereitungs- oder Pre Sales- Phase geht es um den Aufbau von Bekanntheit und Sympathie für eine Marke, um dadurch Nachfrager zu identifizieren und für den Kauf zu interessieren. Die Aktivierung der Nachfrager und die Erhöhung ihrer Kaufbereitschaft stehen im Vordergrund der eigentlichen Kaufentscheidungs- oder Sales-Phase. Kunden zu binden, zu entwickeln und ggf. zurückzugewinnen, Kundenloyalität zu erreichen ist die Zielsetzung der Betreuungs- oder After Sales-Phase. 57,3,0 69,8 62,3 imakuindex 87,5 Markenbekanntheit Markensympathie Markenkaufbereitschaft Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Kundenpotenzial Mit den sechs Kennzahlen desimakumeterskann der Erfolg von Marken messbar gemacht werden. Markenstärke Auf dem Hintergrund dieser Zielsetzungen misst das imakumeter drei Markenstärke-Werte: die Bekanntheit, die Sympathie einer Marke und die von ihr ausgehende Kaufbereitschaft. Basis der Bekanntheitsmessung ist die ungestützte und gestützte Bekanntheit der Basis-Marke. Sie wird im Rahmen der Marktforschung regelmäßig durch weitere (unternehmensindividuelle) Fragen ergänzt. Diese könnten die Untersuchung der Markenarchitektur (Bekanntheit von Submarken) oder von Umsetzungselementen (Bekanntheit von Claim, Schlüsselbild, Kommunikationsinstrumenten o.ä.) umfassen. 3 Gattinger, Was ist der Unterschied zwischen Marketing und Vertrieb?, in brand eins 2/2008.

4 4 Wenn der Nachfrager mit einer ihm vertrauten Marke positive Assoziationen verbindet, kann Sympathie entstehen. Ihr Messwert stellt den zweiten Faktor des imakumeters dar. Auch hier sind Ausweitungen der Fragestellungen möglich: diese können die Assoziationen betreffen, die mit der Marke verbunden werden, das Markenimage. Oder sie beziehen sich auf die Sympathie von Submarken. In manchen Fällen bietet sich ein Sympathievergleich an, also die Frage, in welcher Reihenfolge bestimmte profilierende Eigenschaften oder Aussagen einer Marke und ihren Wettbewerbern zugeordnet werden. Diese beiden Stärkefaktoren bestimmen im Wesentlichen den Erfolg einer Marke in der Pre Sales-Phase. Auf sie bauen alle weiteren verhaltenswissenschaftlichen Zielgrößen, wie Kaufbereitschaft, Zufriedenheit und Loyalität auf 4. Markenstärke-Faktoren 69,5 Ungestützte Markenbekanntheit Ist die Marke Top of Mind? 85,1 69,2 51,4 26,2 Gestützte Markenbekanntheit Wie bekannt ist die Marke im Markt? Sympathie Wie sympathisch ist die Marke? Ist die Marke im Relevant Set? Kaufbereitschaft Ist die Marke die erste Wahl? Dritte Kennzahl der Markenstärke ist die Markenkaufbereitschaft. Sie stellt letztlich ein Maß für die Aktivierung des Nachfragers, bzw. die Stärke seines markenbezogenen Kaufwunsches dar. Die Messung erfolgt einmal über die Frage nach dem relevant set, also nach den für den Nachfrager akzeptierten und relevanten Marken in einem Produktbereich. Die zweite Frage betrifft die Präferenzen des Nachfragers hinsichtlich der letztendlichen Kaufentscheidung. illustrativ Die Markenstärke-Faktoren zeigen, in welchem Maße Bekanntheit in Kaufbereitschaft konvertiert wird. Die drei auf einer er-skala normierten Basiswerte Bekanntheit, Sympathie und Kaufbereitschaft ergeben den Markenstärke-Index, der den Marketingerfolg widerspiegelt. Dieser zeigt letztlich, in welchem Maße es dem Marketing gelingt, Bekanntheit über Sympathie in Kaufbereitschaft zu konvertieren. Kundenstärke Das imakumeter umfasst zweitens die Messung von drei Kundenstärke-Faktoren: die Zufriedenheit der Kunden, ihre Loyalität und ihre Bereitschaft, Up- und Cross-Selling-Angebote des Unternehmens anzunehmen. Basiswert ist hier zunächst die Zufriedenheit der Kunden mit der Gesamtleistung eines Unternehmens (Gesamtzufriedenheit). Regelmäßig wird aber mit der Gesamtzufriedenheit, die nur eine Momentauf- 4 Vgl. Esch/Langner/Brunner, a.a.o., S

5 5 nahme darstellt, die Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsmerkmalen abgefragt. Diese Einzelzufriedenheiten liefern wichtige Hinweise für die Optimierung der Gesamtzufriedenheit. Je nach Bedarf werden auch Produktinnovationen auf ihre Zufriedenheitsrelevanz untersucht (Kano-Modell) 5. Zufriedenheit mit einem Lieferanten ist wesentliche Voraussetzung für eine längerfristige Bindung an ihn. Die Kundenloyalität ist der zweite Wert, der für die Kundenstärke erhoben wird: in ihn fließen die Dauer und Stabilität der Kundenbeziehung, die Regelmäßigkeit des Kaufes der Marke, bzw. die Häufigkeit der Verwendung, sowie die Stärke der Wiederkaufsabsicht und der Grad der Bereitschaft ein, die Marke anderen zu empfehlen. Kundenzufriedenheit und -loyalität basieren auf positiven Erfahrungen des Nachfragers mit dem Unternehmen und seinen Marken, sowie mit den handelnden Personen (Vertrieb!). Aus diesen Erfahrungen kann Vertrauen entstehen, das einerseits zu einer Verringerung des Kaufrisikos führt und andererseits die Bereitschaft erhöht, andere Produkte des Unternehmens zu testen. Dieses Kundenpotenzial fließt als dritter Wert in die Betrachtung der Kundenstärke ein. Er ergibt sich aus der Frage, wie sehr ein Kunde den Kauf höherwertiger als der bisher benutzten Produkte des Lieferanten (Up-Selling), bzw. den Kauf anderer, zusätzlicher Produkte des Unternehmens (Cross-Selling) in Betracht zieht. Auch diese drei Faktoren werden auf einer er-skala normiert und zu einem Kundenstärke-Index verdichtet, der die Aussagen über die vertriebliche Leistung eines Unternehmens zusammenfasst. Aus Markenstärke- und Kundenstärke-Index kann endlich der imakuindex als ganzheitliche Bewertung der Absatzleistung eines Unternehmens zusammengefügt werden. 3. Integration von Marketing- und Vertriebsaktivitäten Das dargestellte Werkzeug ist seit September 2008 schon mehrfach mit Erfolg in der Praxis eingesetzt worden im B2B- und im B2C-Bereich. Seine hohe Relevanz zeigt sich dabei insbesondere dann, wenn es in Unternehmen wiederholt eingesetzt wird, um Daten für die regelmäßige Nachjustierung der Markenpolitik und die Führung des Vertriebs abzuleiten. Im Folgenden werden einige Beispiele dargestellt, die den Nutzen dieses Werkzeugs in der Synchronisierung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten aufzeigen sollen. Alle drei Beispiele beziehen sich auf die Markenneupositionierung eines regionalen Versorgungsunternehmens (B2B und B2C), dessen Marken durch das Management und ovummarken vor nunmehr gut zwei Jahren neu positioniert wurden. Mit der Umsetzung wurde eine Werbeagentur betraut, die für diese Neupositionierung neben anderem ein überzeugendes, weil stark emotionalisierendes Schlüsselbild entworfen hatte. 5 Vgl. hierzu insbesondere Beutin, Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, S. 121ff., in: Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 2008.

6 6 Nachjustierung innerhalb des Marketings Den Erfolg der Markenneupositionierung dieses Unternehmens hat ovummarken innerhalb der letzten beiden Jahre zwei Mal untersucht. Dabei zeigte sich unter anderem, dass das genannte Schlüsselbild innerhalb dieser Zeit eine ausgezeichnete Bekanntheit erreicht hat (gestützt fast 70%). Dagegen wurden die zentralen (kognitiven) Aspekte der Markenpositionierung und der Claim, der diese Elemente verdichtet beinhaltet, von den befragten Privat- und Geschäftskunden deutlich schlechter erinnert. Die Aufgabenstellung für das Marketing ist eindeutig: die kognitiven Aspekte der Markenpositionierung und den Claim stärker zu kommunizieren unter Nutzung und weiterer Verankerung des Schlüsselbildes. Die zu erreichenden Werte des imakuindexes wurden in die Zielvereinbarungen der Marketingverantwortlichen geschrieben. Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität Kundenloyalität niedrig hoch Geiseln (unzufrieden, aber gebunden) Überläufer 8% 10% 26% (unzufrieden und wechselbereit) niedrig Loyalisten (loyal, verbunden, hochzufrieden) Söldner 56% (zufrieden, aber wechselbereit) hoch Privatkunden (n=3) 26% der befragten illustrativ Privatkunden sind den zufriedenen, aber wechselbereiten Kunden zuzurechnen dringender Anlass für Kundenbindungsmaßnahmen. Kundenzufriedenheit Nachjustierung im Vertrieb Mithilfe der Kundenstärke- Kennzahlen Zufriedenheit und Loyalität lassen sich Kunden in Gruppen segmentieren: zufriedene Kunden sind je nachdem, wie stark sie gebunden oder wechselbereit sind Loyalisten oder Söldner, unzufriedene können den loyalen Geiseln oder den stets wechselwilligen Überläufern zugerechnet werden 6. Bei der letzten Messung des imakumeters im genannten Versorgungsunternehmen waren 26% der befragten Privatkunden den Söldnern zuzurechen. Angesichts der hohen Zahl an sich zufriedener, aber wechselbereiter Kunden sollte der Vertrieb dringend Kundenbindungsmaßnahmen einleiten, um diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Synchronisierungsbedarf zwischen Marketing und Vertrieb Ein gewichtiges Ergebnis der beiden letzten Befragungen des Versorgungsunternehmens waren nicht zufriedenstellende Werte für das Kundenpotenzial. Die abgefragten Up- und Cross-Selling-Angebote waren für die Kunden offensichtlich nicht attraktiv genug. Für Marketing und Vertrieb ergibt sich die gemeinsame Aufgabe, innovative Produktideen zu entwickeln, die für die Kunden relevant sind. Ein Lebensphasenmodell könnte dafür einen strategischen Rahmen abgeben, um zielgruppenspezifisch attraktive Angebote zu identifizieren und zu entwickeln, deren Kundenrelevanz vor der Einführung durch qualitative 6 Vgl. dazu Beutin, a.a.o., S. 127.

7 7 Marktforschung überprüft werden müsste. Auch die Vertriebsverantwortlichen haben ihre Zielvereinbarungen an die Erreichung von Werten des imakuindexes geknüpft. Insgesamt hat sich das imakumeter im Falle des Versorgungsunternehmens, aber auch in anderen Fällen als starkes Werkzeug erwiesen, das nicht nur Marken- und Kundenstärke-Faktoren verlässlich misst. Zum ersten Mal kann der Absatzerfolg gesamthaft gemessen werden. Die Einzelbetrachtung von Marketing und Vertrieb wird überwunden. Beide Absatzfunktionen können von nun ab über wenige Kenn- ziffern gesteuert und incentiviert werden. Es wird deutlich, welchen rechenbaren Beitrag eine Marke zum Unternehmenserfolg zu leisten hat. Freilich: die Empfehlungen sind immer noch durch das verantwortliche Management umzusetzen. Auf der Basis des imakumeters ist im nächsten Schritt der Aufbau von Branchenpanels geplant, um Unternehmen damit branchenbezogene Benchmarkings zu ermöglichen. Kundenpotenzial anhand der Cross-Selling-Bereitschaft Cross-Selling-Produkt 1 Cross-Selling-Produkt 2 Cross-Selling-Produkt 3 Cross-Selling-Produkt 4 Cross-Selling-Produkt 5 Cross-Selling-Produkt ,8 54,9 45,4 Cross-Selling-Produkt 7 39,2 34,0 36,8 Privatkunden (n=3) Kaufe ich : ganz sicher; : sicher; : wahrscheinlich; : vielleicht; 0: eher nicht. Die angebotenen CrossSelling-Produkte sind für die befragten Privatkunden nicht attraktiv genug. 27,8 illustrativ Quellenverzeichnis: Beutin, Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, in: Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 2008, S. 121ff. Esch/Langner/ Brunner, Kundenbezogene Ansätze des Markencontrollings, in: Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden 2005, S. 1227ff. Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden Gattinger, Was ist der Unterschied zwischen Marketing und Vertrieb?, in brand eins 2/2008. Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 2008 Autoren: Dr. Hans-Michael Ferdinand, geschäftsführender Gesellschafter der ovummarken strategieberatung gmbh, Lehrbeauftragter an der Hochschule Neu-Ulm. Prof. Dr. Jens U. Pätzmann, Leitung Kompetenzzentrum Marketing und Sales an der Hochschule Neu-Ulm, Gesellschafter/Vorsitzender des Beirates der ovummarken strategieberatung gmbh. Veröffentlichungsdatum: