5. Motivation in der Praxis

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1 5. Motivation in der Praxis Zur Auswahl von Motivationsinstrumenten Methode der Motivation Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen Motivationssituation Praktische Motivationsmethoden sind von der Persönlichkeit eines Mitarbeiters, seinen Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen, von dem sstil eines Manager, von der Aufgabe und der konkreten Situation abhängig 2 1

2 Motivationsinstrumente: ein Überblick Materielle: Variable Entgeltsysteme Entlohnung nichtfinanzieller Art Zusatzleistungen Mitarbeiterbeteiligung (Erfolgs-, Kapitalbeteiligung u.a.) Flexible Arbeitszeitmodelle Inhalt der Arbeit/Aufgabe: Restrukturierung des Arbeitsprozesses u.a. Unternehmenskultur z.b. Identifikation, Zugehörigkeit, informelle Veranstaltungen Kommunikation sinstrumente z.b. Empowerment, Zielvereinbarung/MbO, Freiräume, Vertrauen, Lob, Anerkennung 3 Motivation durch variable Entgeltsysteme Die Entlohnung kann sowohl finanzieller Art (Lohn und Gehalt, Prämienzahlungen, Beteiligungen etc.), als auch nicht finanzieller Art (Beförderung, Versetzung, Reisen) sein Lohn und Gehalt, die nicht an die Leistung gekoppelt sind, wirken nicht motivierend Man kann Entgelt mit der Produktivität und/oder Qualität der Arbeit, mit dem Gesamterfolg eines Teams oder des ganzen Unternehmens verbinden (Variable Entgeltsysteme, Akkordlohn, Gehalt aus einem fixen und einem variablen Teil) 4 2

3 Motivation durch flexible Zusatzleistungen Betriebskantine Betriebseigene Kindergärten Diverse Programme zur Vermögensbildung Erstattung von Ausbildungskosten In der Regel wirken diese Zusatzleistungen nur als Hygienefaktoren 5 Beispiel: Mitarbeiterbeteiligung bei ahu AG (Quelle: 6 3

4 Motivation durch Arbeitszeitmodelle Teilzeitarbeit gleitende Arbeitszeit Arbeitszeitkonten Vertrauensarbeitszeit Telearbeit etc. 7 Motivation durch Restrukturierung des Arbeitsprozesses Job rotation (planmäßiger Stellenwechsel) - neue Aufgaben, neue Herausforderungen, wo es möglich und sinnvoll ist Job enlargement (Aufgabenvergrößerung) eine horizontale Erweiterung: mehr Auslastung durch weitere Aufgaben Job enrichment (Aufgabenbereicherung) eine vertikale Erweiterung: mehr Verantwortung, Freiräume, Kompetenzerweiterung Autonome Teams (vgl. Thema Teamarbeit) 8 4

5 Anreizsysteme. Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation 07/ UN wurden befragt 61% der befragten UN finden immaterielle Anreize sehr wichtig, 21% finden materielle Anreize sehr wichtig, in produzierenden Unternehmen werden materielle Anreize häufiger eingesetzt, als in wissensintensiven und Dienstleistungsunternehmen, wo Freiräume, Restrukturierung des Arbeitsprozesses, identifikationsfördernde Maßnahmen bevorzugt werden Flexible Arbeitszeitmodelle sind sehr verbreitet, vor allem als Arbeitszeitkonten 56%, Vertrauensarbeitszeit 34% sowie Arbeit auf Abruf 22%. 9 Anreizsysteme. Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation 07/2004 Interne Informationsveranstaltungen (Kommunikation) werden von 75% der UN gefördert Informelle Veranstaltungen (Feier, Ausflüge etc.) werden von 60% 2 bis 4 mal pro Jahr, von 18% mehr als 4 mal angeboten Kinderbetreuung wird nur von 4% der UN angeboten (+5% haben geplant) Öffentliches Lob ( Bester des Jahres etc.) wird in 32% der UN praktiziert 10 5

6 Was motiviert Mitarbeiter in der Praxis? (Ergebnisse repräsentativer Befragungen) sicherer Arbeitsplatz; Interessante, herausfordernde Arbeit, Abwechselung; Möglichkeiten zur Selbstentwicklung und Lernen; Anerkennung der Leistung und Lob; gute zwischenmenschliche Beziehungen, Kollegen; Selbstständigkeit, Freiräume, Verantwortung; Verdienstmöglichkeiten und Karrierechancen; Arbeitszeitregelung und Flexibilität. 11 Was motiviert skräfte? (Studie der Akademie der skräfte, Bad Harzburg, 2/2004 Quelle: Young Professional Nr.2/2004, S. 8) 1. Spaß an der Arbeit 2. Eigenständiges Arbeiten 3. Würdigung der Leistung durch Vorgesetzte 4. Zusammenarbeit, Teamarbeit 5. Angenehmes Betriebsklima 6. Möglichkeit, Neues zu lernen 12 6

7 Demotivation. Potenzielle Motivationsbarrieren (Studie von Wunderer/Küpers, 2003) Rang 1 2a 2b 2c 3a 3b Potenzielle Motivationsbarrieren Arbeitsinhalt Verhältnis zum direkten Vorgesetzten Verhältnis zu Teamkollegen Einflüsse auf das persönliche Leben Anerkennung Organisationskultur Identifikation - Motivation Perspektiven Verantwortung Unternehmenspersonalpolitik Nennungen in Prozent 42,9 19,2 19,2 19,2 16,7 16,7 15,4 14,6 11,3 7,1 13 Motivation durch Kontrolle These: Kontrolle ist generell leistungsmotivierend (?) Die Wirkung der Kontrolle wird bestimmt durch die Art ihrer Durchführung Ergebnisorientierte Kontrollen sind tendenziell besser als verhaltensorientierte Kontrollen. Die Reaktion des Betroffenen wird stark bestimmt vom Ausmaß der Kritik und Anregung und ihrer Form (sachlich begründet,...). 14 7

8 Verhaltenswirkungen von Kontrollen (Fortsetzung) Bis zu einer gewissen Sättigungsgrenze erhöht sich die Leistung mit der Häufigkeit der Kontrolle Einmalige Einzelkontrollmaßnahmen verpuffen in ihrer Wirkung relativ schnell - regelmäßig kontrollieren Je größer der zeitliche Abstand zwischen Realisation und Kontrollmaßnahme, umso geringer ist ihre Leistungswirkung sofort reagieren Kritikgespräch als praktisches Motivationsinstrument 15 Vorschläge zur Gestaltung eines Kritikgesprächs Drei Phasen eines Kritikgesprächs: - (positive) Einführung - Anerkennung vorheriger Leistung; - sachliche und konkrete Schilderung des Fehlers mit der Darstellung der richtigen Vorgehensweise; - (positiver) Abschluss Hoffnung äußern, dass der Betroffene den Fehler korrigieren und weiter erfolgreich arbeiten kann. 16 8

9 Ganzheitliche Motivation: systemische Lösung Anreize schaffen (individuelle Motivation) Demotivation verhindern Ganzheitliche Motivation Personalentwicklung Identifikation fördern 17 Motivationsregeln für die Praxis Individuelle Unterschiede der Mitarbeiter sollten berücksichtigt werden nur eine individuell angepasste Motivation ist wirksam Ein Manager sollte die individuellen kulturspezifischen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennen und berücksichtigen Hygienefaktoren, die nicht direkt motivierend wirken, sollten auch berücksichtigt werden Man sollte durch Aktivierung von Motiven vor allem eine intrinsische Motivation anstreben, die wesentlich effizienter ist als eine extrinsische Motivation Die Beteiligung von Mitarbeitern an der Zielsetzung und eine genaue Zielformulierung wirkt sehr motivierend Ein regelmäßiges (positives und negatives) Feedback gibt Mitarbeitern die Bestätigung ihrer Bemühungen und ist für das Aufrechterhalten der Motivation notwendig Nicht nur die Bemühung, sondern auch die Kompetenzen und Ressourcen eines Mitarbeiters sind Leistungsdeterminanten, d.h. ein Manager sollte sowohl Eignung und Kompetenz fördern als auch positive Arbeitsbedingungen schaffen und Ressourcen zur Verfügung stellen Leistungsmotivierend wirken nur die Belohnungen, die an die Leistung direkt gekoppelt sind 18 9

10 Kontrollfragen 1. Auswahl von Motivationsinstrumenten in der Praxis. 2. Motivation durch variable Entgeltsysteme. 3. Motivation durch flexible Zusatzleistungen und Arbeitszeitmodelle. 4. Motivation durch Restrukturierung des Arbeitsprozesses. 5. Demotivation und Motivationsbarriere in der Praxis. 6. Motivation durch Kontrolle und ihre Wirksamkeit. 7. Gestaltung eines Kritikgesprächs