30-jähriges Jubiläum

Transkript

1 30-jähriges Jubiläum Vortrag Jacobus Kraan

2 Im Mittelpunkt: Mensch und Unternehmen Ich selbst bin seit zwanzig Jahren bei EVOLOG, kenne Franz Arnold schon bisschen länger, wir haben zusammen studiert und wir haben gerungen, um die Psychologie, die wir vertreten, zu verstehen, anzuwenden und in unsere Profession zu übertragen. Es waren spannende Zeiten. Als ich dann vor 20 Jahren zu EVOLOG kam, fand ich das, was mich begeistert hat: die Synthese von Mensch und Unternehmen. Wir Psychologen, wir menscheln ja so ein bisschen. Wir reden dann über die Selbstverwirklichung, über Zufriedenheit, über Einstellungen, die wir haben und solche. Wenn man aber Psychologie für Unternehmen anwenden will, dann muss auch die Unternehmensseite vertreten sein. Das sehe ich als besondere Stärke von EVOLOG. Ich habe bewusst das Bild mit der Steckdose gewählt. Es soll deutlich machen, dass wir nicht nur beide Seiten behandeln. Nein - wir verknüpfen beide Seiten miteinander und daraus entstehen dann die evolog-typischen Konzepte - Konzepte, die Sie teilweise kennen, die Sie erlebt haben: Da geht es um Change Management, um Projektmanagement, unser Coaching usw. und eben auch um Führung.

3 Über Führung möchte ich nun gerne mit Ihnen sprechen. Die erste Frage ist doch: Warum eigentlich? Was ist das Besondere an Führung? Wir hätten auch über Coaching, wir hätten auch über Projektmanagement reden können, das wäre ein interessanter Vortrag geworden. Strategische Rolle von Führung Führung ist insofern ein ganz zentrales Thema, weil sie das Ganze zusammenfasst: Führungskräfte coachen, Führungskräfte machen Projektmanagement, Führungskräfte machen aber auch Change Management. Führung ist das Thema, das durchgängig ist. Eine zentrale Aussage von EVOLOG ist: Führungskräfte sind die Träger der Unternehmensstrategie. Und sind sozusagen der Keilriemen, der die Unternehmensziele, den geschäftspolitischen Auftrag an die Mitarbeiter weitergibt. Der Keilriemen sorgt dafür, dass die Mitarbeiter ihren Unternehmensbeitrag leisten. Also muss man sehr genau gucken, wie können wir dies stärken oder was können wir für die Führungskräfte tun, damit diese Keilriemenfunktion am besten funktioniert.

4 Schaut man dann in den Markt und betrachtet, was es alles zum Thema Führung gibt, dann wird man konfrontiert mit einer Vielfalt von Thesen, Stilen, Maßnahmen, Seminarangeboten. Es ist wirklich verwirrend. Ich habe das selbst auch erlebt, als ich im Personalwesen tätig war: Was man da alles täglich an Angeboten erhält, die man dann einordnen und bewerten muss! Irgendwie muss man sich da orientieren und ich wundere mich oft, wie es Führungskräfte schaffen, da eine Richtung zu finden, die für sie passend ist. In einer Galuppstudie aus dem Jahre 2014 kann man feststellen: Nein, die Maßnahmen und Konzepte haben nicht gegriffen. Von den hundert Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen weisen 15 Personen eine hohe emotionale Bindung, 70 Personen eine geringe Bindung und 15 Personen keine emotionale Bindung auf. Emotionale Bindung ist eine wesentliche Aufgabe von Führung, damit Mitarbeiter die richtigen Leistungen erbringen. Ohne emotionale Bindung wird auch die Leistung niedrig sein.

5 Nun ist EVOLOG nicht hingegangen und hat einen neuen Führungsstil entwickelt. Nein! Führungsstile gibt es wirklich genügend auf dem Markt, Seminarangebote ebenfalls. Unsere Idee war - und das fand ich stark, als ich bei EVOLOG vor zwanzig Jahren begann: die Reduktion aller wesentlichen Aussagen zu Führung auf eine kleine Karte, sodass wir immer drüber reden können. Reduktion der Komplexität Die Frage ist natürlich, was ist das Wesentliche in der Führung? Die Auseinandersetzung mit dieser Frage war stark. Wir haben sie betrieben und die erste Form der Reduktion war: Führung muss drei Zwecke bedienen. Drei Zwecke nicht mehr und nicht weniger. Wir haben sie Orientierung, Integration und Motivation genannt.

6 Die Bezeichnungen resultieren aus dem Zusammenspiel von Mensch und Unternehmen: Das zeigt sich bei der Orientierung eigentlich ganz einfach: Menschen brauchen einfach Orientierung. Sie brauchen ein Ziel, sie wollen wissen, was von ihnen erwartet wird, sie wollen eine Richtung in ihrer Arbeit erkennen, einen Sinn in der Arbeit haben. Und Orientierung auf der Unternehmensseite heißt dann: Wir als Unternehmen ordnen das ein und geben ihnen eine Orientierung, was wir von ihnen erwarten: Ergebnisse, Termine, Qualität, Zusammenarbeit. Sie leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Der zweite Zweck der Führung ist die Integration. Wir Menschen sind soziale Wesen: Wir wollen irgendwo hingehören, dazugehören, wir brauchen das Zugehörigkeitsgefühl, irgendwo Zuhause zu sein. Und Unternehmen können das anbieten: in Form von Identifikation, Teamzugehörigkeit, Bindung an die Führungskraft. Der dritte Zweck von Führung ist Motivation. Motivation das ist uns allen geläufig. Wir werden gerne gelobt, wir haben gerne eine Anerkennung für unsere Leistung, aber darum geht es nicht alleine. Wir sagen immer gerne: Motivation heißt fordern und fördern, fördern und fordern. Aber lasst uns kurz über Fordern nachdenken. Fordern heißt, wir brauchen Leistungen. Aber das nicht allein: Wir wollen auch Leistung erbringen, wir wollen stolz sein auf eine Leistung, die wir erbringen. Wir wollen auch nicht nur einfach gelobt werden für irgendeine seichte Arbeit, die wir erledigt haben. Nein, wir wollen auch gelobt werden für eine gute Leistung, eine starke Leistung, wir wollen auch, dass unsere Führungskraft auch mal uns antreibt.

7 Diese drei Dinge (Orientierung wissen, wo es hingeht; Integration dazugehören wollen; Motivation - das Spiel von Fördern und Fordern) sind die drei Zwecke von Führung, die wir definiert haben: die erste Reduktion. Die zweite Reduktion

8 Irgendwie muss das, was wir als Führungskraft tun, irgendeine Linie haben. Wir brauchen eine Ableitung für unser Handeln: Wohin wollen wir führen? Auch um diese Frage haben wir gerungen. Also kam die Idee: Wir brauchen eine Ableitung aus einem Grundprinzip. Und so sind dann diese vier Ebenen entstanden, die ich jetzt im weiteren Vortrag näher erläutern möchte. Die Ableitung erfolgt aus der Leitidee der Eigenständigkeit. Der Rahmen ergibt sich aus dem Klären der Verantwortung. Wir müssen Menschen bewegen und unser Handwerk als Führungskräfte beherrschen. Die Früchte des Baumes sind die Eigenständigkeit. Dann stellt sich die erste Frage: Wieso gerade Eigenständigkeit? Warum streben wir als Leitbild die Eigenständigkeit an? Man kann natürlich sagen: Naja ist klar, wir wollen eigenständig arbeiten, eigenständig leben usw., aber all das ist alles nicht so selbstverständlich. Auf der menschlichen Seite können wir sagen: Wir wollen Spielraum haben. Wir wollen uns ausprobieren. Nehmen wir als Beispiel meinen Enkelsohn, der jetzt zweieinhalb Jahre alt ist. Da merkt man schon, wie das Thema Eigenständigkeit aufkommt. Er sagt dann: "Tom alleine machen!" Merkt man, das sind Handlungen, die er ganz alleine machen will und er reagiert sogar verärgert, wenn man sich als Erwachsener einmischt. Das gehört einfach zum Wesen des Menschen. Wir wollen einfach nicht immer gesagt bekommen, was wir zu tun haben und wie wir das zu erledigen haben. Um dann noch mal auf das Beispiel mit meinem Enkel Tom zurückzukommen: Jemand, der diesen kleinen Menschen begleitet, stellt schnell fest, dass dieses Zulassen von Eigenständigkeit mit einer Menge Geduld verbunden ist. Man muss es aushalten, dass dieser kleine Mensch alleine seine Dinge macht - langsam, umständlich. Wenn Sie aber unter Druck sind, schnell einkaufen zu müssen, dann merken Sie, wie Sie sich richtig bremsen müssen, um nicht einzugreifen. So geht es uns Führungskräften dauernd: Wir wollen die Dinge erledigen, schnell, sicher. Gleichzeitig heißt es aber: Unsere Mitarbeiter sollen eigenständig ihre Dinge erledigen. Das ist eine Spannung, die sich nur sehr schwer auflösen lässt.

9 Eine weitere Anmerkung zu Eigenständigkeit anhand des Beispiels meines Enkels: Man muss auch aushalten, dass er Fehler macht, dass er vielleicht fällt und sich wehtut. Es gehört das Vertrauen dazu, dass das irgendwie schon gut läuft. Auf die Ebene der Erwachsenen übertragen: Man muss als Führungskraft das Vertrauen haben, dass der Mitarbeiter das schon hinkriegt. Auch da muss man sich als Führungskraft zurücknehmen. Was ich sagen will: Eigenständigkeit ist schnell gesagt, aber alles andere als leicht umgesetzt. Wir sind also fest davon überzeugt, dass Eigenständigkeit dem Wesen des Menschen entspricht. Nun ist es ja typisch für EVOLOG, dass wir uns auch die unternehmerische Perspektive anschauen. Aus der Sicht des Unternehmens können wir natürlich nicht daran interessiert sein, wenn Mitarbeiter ihre Arbeit vollständig eigenständig tun. Als Unternehmen wollen wir nicht, dass der Mitarbeiter alles so macht, wie er das für richtig hält. Unternehmen haben Geschäftsziele und Marktanforderungen. Wir brauchen Mitarbeiter, damit sie ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten.

10 Ist ja völlig klar, der Mitarbeiter kann nicht einfach tun, was er will. Das Unternehmen muss natürlich einen Rahmen entwickeln, in dem der Mitarbeiter seine Eigenständigkeit bewegen kann: die Verantwortung. An dieser Stelle möchte ich auf die Gefahr hinweisen, Verantwortung und Aufgabe klar abzugrenzen. In den Projekten, die wir zur Einführung der Dynamischen Führung machen, erleben wir regelmäßig, dass es nicht einfach ist, zwischen Aufgabe und Verantwortung zu unterscheiden. Eine Aufgabe ist schnell formuliert: Reinige bitte die Maschine. Auf der anderen Seite steht: Du bist für die Maschine verantwortlich. Wir stellen fest, dass es sich hier um völlig verschiedene Ansätze handelt. Für den Mitarbeiter ist das nicht immer deutlich. Wir ringen immer in diesen Projekten um die Abgrenzung: Das ist Aufgabe und das ist Verantwortung. Verantwortung wird als etwas ganz Abstraktes erlebt. Um die Abgrenzung besser nachvollziehen zu können, haben wir uns auch damit geholfen, von Erwartungen zu sprechen: Die Führungskraft sollte formulieren, was sie von ihrem Mitarbeiter erwartet.

11 Und sie erwartet i. d. R. eine bestimmte Qualität eines Ergebnisses. Interessanterweise fällt es vielen Führungskräften schwer, ihre Erwartungen zu formulieren. Wir sagen also: Maßstab für die Eigenständigkeit ist die Verantwortung, dann heißt das auch, dass wir als Führungskräfte natürlich auch gefordert sind, diese Verantwortung und unsere Erwartungen an einen Mitarbeiter zu klären. Führung zur Eigenständigkeit wird zur zentralen Aufgabe der Führung. Wir gehen ja davon aus, dass der Mitarbeiter mehr oder weniger in der Lage ist, diese Eigenständigkeit auszufüllen. Auf die Führungskraft kommt dann die Aufgabe zu, den Mitarbeiter zu dieser Eigenständigkeit zu entwickeln. Das will ich hier etwas erläutern. Wenn das Dreieck die Verantwortung eines Mitarbeiters ist, dann haben wir die Erwartung, dass er das vollumfänglich erfüllt und löst und uns ein Ergebnis liefert. Als Führungskraft weisen wir ihn ein und kontrollieren das Ergebnis. Wir geben ihm Informationen, Instrumente, um seinen Auftrag zu erfüllen. Jetzt gibt es natürlich immer Situationen, in denen der Mitarbeiter eine weitergehende Unterstützung benötigt. Wir können davon ausgehen, dass es immer ein Auftrag an Führungskräfte sein wird, Mitarbeiter zu unterstützen, zu helfen, zu coachen. Es gibt so viel Veränderung im Markt und so viel Veränderungen in Unternehmen, dass es nie eine Situation gibt, in der eine Eigenständigkeit in vollständiger Höhe erreicht ist. In dem Falle greifen wir also etwas tiefer sozusagen in das Aufgabengebiet eines Mitarbeiters ein, unterstützen ihn usw., helfen, aber mit einem ganz bestimmten Ziel: sich herauszuziehen aus der Arbeit dieses Mitarbeiters. An dieser Stelle kann man Rückdelegation sehr schön deutlich machen. Der Mitarbeiter, der die Führungskraft immer wieder um Hilfe bittet, sodass die Führungskraft auf der Ebene dieser gestrichelten Linie bleibt und die Arbeit des Mitarbeiters erledigt. Führungskräfte fühlen sich dann schnell in der Verantwortung, ihren Mitarbeiter zu unterstützen. Sie sehen das oftmals als wesentlichen Auftrag ihrer Führungsarbeit und so identifizieren sich viele Führungskräfte darin, ganz tief in die Arbeit von Führungskräften einzusteigen.

12 Wir aber sagen, so nicht! Das kann nicht Aufgabe von Führung sein. Wir können es uns nicht leisten, dass Führung dauerhaft so tief in der Arbeit eines Mitarbeiters bleibt. Eine Führungskraft hat eigene Aufträge zu erfüllen: zum Beispiel Konzepte und Strategien entwickeln und durchsetzen. Führung zu Eigenständigkeit fordert daher auf: Zieh dich raus, helfe dem Mitarbeiter dahin, dass er eigenständig arbeiten kann. Das ist dann der Personalentwicklungsauftrag an die Führungskraft. Die Führungskraft muss diesen Mitarbeiter entwickeln. Auch zu diesem Thema Entwicklung des Mitarbeiters - haben wir eine Reduktion vorgenommen. Wir haben gesagt: Im Grunde genommen gilt es, sechs Wirkungsziele zu berücksichtigen, wenn wir die Menschen bewegen wollen, eigenständig ihren Job zu machen. Fangen wir rechts oben bei der Zielvorstellung an. Die Zielvorstellung, das ist die Seite, wo wir unsere Erwartungen an den Mitarbeiter gemeinsam mit dem Mitarbeiter klären: Welche Erwartungen habe ich an dich für diesen Auftrag, für diese Arbeit - und zwar so, dass der Mitarbeiter sich davon begeistern lässt.

13 Wenn man die Erwartungshaltung an die Arbeit eines Mitarbeiters herausarbeitet, dann ist es auf der anderen Seite immer das Thema, welche Befähigung er braucht, um diese Ziele zu erreichen? Was braucht er an Qualifikation? Was braucht er an Informationen? Braucht er irgendwelche Instrumente dafür? Bei der Überzeugung geht es darum, den Sinn der Arbeit herauszuarbeiten: Welchen Nutzen hat diese Arbeit für das Unternehmen, für ein Projekt? Ich habe in den Workshops der Firma Brandenburg, über die wir gleich etwas im nachfolgenden Vortrag hören, sehr häufig die Überzeugung herausarbeiten müssen: Wenn ein Mitarbeiter eine bestimmte Arbeit nicht macht, stellen wir die Frage danach, welche Konsequenzen das in der Nachfolge hat. Man stellt dann fest, dass bestimmte Arbeiten dann einfach nicht gemacht wurden, liegen gelassen wurden. Wenn man sich dann mit dem Mitarbeiter hinsetzt und überlegt, die Folgen in Daten, Zahlen und Fakten auszudrücken, dann sind die Leute regelmäßig erstaunt und sagen: Wow, also, weil ich die Arbeit jetzt nicht gemacht habe oder schlecht gemacht habe, zieht das einen Rattenschwanz an Konsequenzen hinter sich und dann hat das Unternehmen Verlust x Euro. Die Durchsetzung, das ist die Entschiedenheit, die Dinge auch zu machen, die man sich vorgenommen hat. Bei Entwicklung geht es um den Mitarbeiter persönlich. Der Mitarbeiter will auch eine persönliche Entwicklung haben: Was habe ich persönlich für einen Nutzen von der Zielsetzung? Wo geht es für mich hin? Wie kann ich das nutzen? Und die Bindung auf der anderen Seite ist dann die Loyalität zum Vorgesetzten, die Identifikation mit dem Unternehmen, die Einbindung in einem Team. Wir geben also den Führungskräften dieses Instrument in die Hand, diese sechs Wirkungsziele, und wenn sie die verfolgen und einsetzen, dann haben sie eine hohe Chance, dass sie die Menschen dahin bewegen können, dass sie Eigenständigkeit entwickeln.

14 Wir haben also gesagt: Wir wollen die Eigenständigkeit erreichen, wir schaffen den Rahmen, wir wissen, wie wir die Menschen bewegen und dann setzen wir das Handwerk einer Führungskraft so gezielt ein, dass wir diese Dinge auch erreichen. Wenn Sie eine Führungskraft fragen: Was ist Ihr Handwerk? Dann ernten Sie oftmals schweigen. Den Führungskräften ist oft nicht wirklich bewusst, was ihr Handwerk ist. Dennoch setzen sie es ein: Mitarbeitergespräche, Sitzungen, das Eskalieren, Präsentieren, Coaching der Mitarbeiter, das Unterstützen usw. Auch das, was in den Führungsseminaren immer wieder trainiert wird. Das Schöne an diesem Konzept der Dynamischen Führung ist, dass die Führungskraft nicht zum Beispiel - Gesprächsführung nach allen Regeln der Seminarkunst einsetzt, sondern es mit dem Ziel nutzt, um Mitarbeiter zur Eigenständigkeit zu entwickeln. Das heißt, ich verfolge von Anfang an mit meinen Instrumenten das Ziel, Eigenständigkeit zu erreichen. Das Starke am Konzept der Dynamischen Führung ist, dass die einzelnen Handlungsebenen der Führung in sich schlüssig und konsequent abgeleitet und damit eingeordnet sind. Einführung Dynamische Führung

15 Kommen wir dazu, wie Dynamische Führung in Unternehmen eingeführt werden kann. Was muss man dafür tun? Der erste wesentliche Schritt ist das Herbeiführen einer strategischen Entscheidung. Das Unternehmen muss entscheiden, ob es Eigenständigkeit will: Will man eigenständige Mitarbeiter haben oder will man lieber Mitarbeiter haben, die nach Befehl und Gehorsam, nach Auftrag und Ergebnis arbeiten so ganz nach Minute-Manager : Aufgabe, Kontrolle, Aufgabe, Kontrolle. Eine solche Führung wollen mehr als Sie denken. Viele Unternehmen sagen: Ja, wir wollen Eigenständigkeit. Wir wollen Vertrauen in unsere Mitarbeiter. Wir haben das Vertrauen in unsere Führungskräfte, dass sie in der Lage sind, das hinzukriegen. Diese Entscheidung muss auf der GL-Ebene getroffen werden. Dazu muss man sich ausführlich mit Eigenständigkeit und ihren Konsequenzen für das Unternehmen und die Führungskultur auseinandersetzen. Wichtig ist auch, dass die Geschäftsleitung eine Vorbildfunktion einnimmt. Die Mitarbeiter des Unternehmens schauen genau auf sie: Macht die Geschäftsführung das auch? Und wenn die das nicht tun, warum sollten wir das dann tun? Das heißt, wir müssen von Anfang an die Geschäftsleitung auch positionieren in ihrer Vorbildfunktion. Damit müssen sie auch selbst in der Lage sein, im Sinne der Dynamischen Führung zu führen. Dann folgt die Ebene Bereichsleiter/Hauptabteilungsleiterebene. Auch sie haben in der Einführung der Dynamischen Führung eine ganz wesentliche Rolle. Sie müssen die Philosophie der Dynamischen Führung vertreten. Sie haben den Auftrag, die Umsetzung der Dynamischen Führung zu treiben, die ihnen unterstellten Führungskräfte zu unterstützen und zu coachen. Die Führung zur Eigenständigkeit bedeutet schon einen durchgreifenden Wandel in der Führungsarbeit der Führungskräfte. Deshalb ist diese Rolle als Treiber eine ganz wesentliche Rolle.

16 Und dann sind wir auf der operativen Führungsebene. Die Führungskräfte mit direkter Mitarbeiterführung sollen das anwenden. Da führen wir Seminare zum Handwerk durch und üben die Dynamische Führung ein. Wir vermitteln die Instrumente, die wir inzwischen zur Dynamischen Führung entwickelt haben und sorgen dafür, dass das auch wirklich gut funktioniert. Zeitverwendung Bei der Einführung der Dynamischen Führung stoßen wir regelmäßig auf das Thema Zeitverwendung. Ich komme nochmals auf meinen Enkel Tom zu sprechen: Tom alleine machen. Die Geduld, die eine Führungskraft haben muss, damit der Mitarbeiter seine Arbeiten eigenständig schaffen kann. Das Vertrauen, das die Führungskraft aufbringen muss, dass der Mitarbeiter das hinkriegen wird. Geduld und Vertrauen haben auch zeitliche Relevanz. In den Seminaren zur Dynamischen Führung verhandeln wir über ein, zwei oder drei Stunden Zeit, die die Führungskraft für Personalführung im Sinne der Dynamischen Führung einsetzen kann. Wir müssen uns im Klaren sein, dass eine Investition in Führung zur Eigenständigkeit am Anfang durchaus zeitaufwendig ist. Da müssen die Gespräche geführt werden, die Instrumente eingesetzt und eingeübt werden und so weiter.

17 Das Ziel ist aber, dass irgendwann dieser Führungsaufwand reduziert werden kann und viele Aufgaben und Verantwortungen an die Mitarbeiter weiter delegiert werden können. Wenn dies dann gelingt, dann sind wir auf dem Weg. Dynamische Führung ist ein starkes Konzept, auf das wir bei EVOLOG zu Recht stolz sein können. Wir konnten sie in den dreißig Jahren bei vielen Unternehmen einführen und ich wünsche mir, dass wir sie auch in Zukunft in viele Unternehmen einführen können. Vielen Dank!