Rekrutierungsstrategien im Wandel - aus den Ergebnisse eines Projektes

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1 Rekrutierungsstrategien im Wandel - aus den Ergebnisse eines Projektes Untersuchung zum Rekrutierungsverhalten von Unternehmen in wissensintensiven Dienstleistungsbereichen und Unternehmen mit wissensintensiven Tätigkeitsfeldern Auftraggeber Bundesministerium für Bildung und Forschung Fachliche Begleitung Bundesinstitut für Berufsbildung Projektteam Unique GmbH, Berlin Dr. Gerda Jasper Judith Horn Soziale Innovation GmbH, Dortmund Dr. Uwe Jürgenhake Sophie Schmidt April 2008

2 Projektziele im Überblick Untersuchung des Rekrutierungsverhaltens in ausgewählten Unternehmen mit wissensintensiven Tätigkeitsfeldern und in Unternehmen, die wissensintensive Dienstleistungen bereitstellen. Analyse gegenwärtiger und künftiger Anforderungsprofile auf der Ebene qualifizierter Facharbeit bzw. mittlerer Tätigkeiten Bestimmung typischer Muster der Personalgewinnung und -entwicklung Verdeutlichen der Wege, Formen und Medien der Personalgewinnung Ableiten handlungspolitischer Empfehlungen

3 Untersuchungsfeld Untersuchung des Rekrutierungsverhaltens mittels qualitativer Interviews: Untersuchungsfeld A: Unternehmen mit wissensintensiven Tätigkeitsfeldern 12 Interviews in Unternehmen unterschiedlicher Größe, Branche und Region Untersuchungsfeld B: Unternehmen mit wissensintensiven Dienstleistungen 15 Interviews in Unternehmen unterschiedlicher Größe, Branche und Region

4 Wandel der Anforderungsprofile I. Wachsende Ansprüche - fachlich, methodisch, sozial, personal Kein Ende der Berufsfachlichkeit: Das Betonen fachlicher Anforderungen Methodische Kompetenzen gewinnen an Gewicht bezüglich - Organisationsfähigkeit (für Prozesssteuerung und -optimierung) - Fähigkeit zu Kooperationsarbeit und Projektmanagement - unternehmenskulturelle Passfähigkeit Palette sozialer Kompetenzen erweitert sich - Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit = Basis; - zunehmend Konfliktfähigkeit, - Fähigkeit mit verschiedenen Gruppen adäquat kommunizieren zu können - Lern- und Veränderungsbereitschaft, Präsentationsfähigkeit werden sehr betont Großes Gewicht personaler Kompetenzen wie Selbstkompetenz/Selbstmanagement, Geduld, Vertrauenswürdigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Belastbarkeit II. Fachliche, soziale, methodische und personale Kompetenzen verzahnen sich stärker

5 Personalrekrutierung im Wandel: Einflussgrößen Drei Einflussbündel: Demografischer Wandel: Weniger Nachwuchs (auch trendbedingt ), starke Jahrgänge vor Verrentung Wandel der Arbeit und Arbeitsanforderungen: Anforderungen an fachliche, soziale und methodische Kompetenzen wachsen, aber auch an Erfahrungswissen. Flexibilisierung der Unternehmensstrukturen (infolge Globalisierung und verschärften Wettbewerbs): Plötzlicher Neuzuschnitt von Geschäftsfeldern und Arbeitsbereichen; wechselndes Verhältnis zwischen Zentralität und Dezentralität Alle drei Einflussbündel verstärken eher die Ausrichtung auf potenzialorientierte Rekrutierungsstrategien.

6 Wandel der Rekrutierungsstrategien: Was fällt auf? Der demografische Wandel wirkt: Starke Potenzialorientierung Den Fachkräftebedarf versuchen UN über vielfältige Wegen zu decken: - Langfristige qualitative Personalplanung und -entwicklung verbunden mit Qualifikationsbedarfsanalysen - kooperative Ausbildung - Ausbildung über Bedarf hinaus - Verbesserung von Traineeprogrammen - Entwicklung von Mehrfachqualifikationen (für flexibleren Einsatz) - Nach Außen: Verbesserung des Berufsimages im Fertigungsbereich Bereits jetzt Verdrängungswettbewerb & Abwerben von Ost nach West Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern Versuch weiblichen Nachwuchs im gewerblich-technischen und IT-Bereich zu rekrutieren - bislang mit geringem Erfolg

7 Potenzialorientierte Rekrutierungsstrategien: Gründe Quantitative und qualitative Verknappung des Angebotes macht passgerechtes Rekrutieren schwieriger Disziplinenübergreifende Qualifikationsanforderungen Hohe Anforderungen an fachliche und methodische und soziale Kompetenz Globalisierung erreicht auch KMU (steter Wandel von Organisation und Märkten, Interkulturalität) Unternehmensgröße und Attraktivität: - große Betriebe setzen auf potenzialorientierte Strategien, obwohl sie deutliche Attraktivitätsvorteile haben. - Dilemma für kleinere UN: Potenzialorientierung eigentlich notwendig, obwohl dafür nicht gut gerüstet. Regionale Faktoren haben erhebliche Einflüsse auf die Rekrutierungsstrategien und -wege: Attraktivität der Region als Lebensstandort Tradition der Branche in der Region Konkurrenzsituation in der Region

8 Plug & Play-Strategien: Gründe Mangel an internen Ressourcen für (interne) Weiterbildung und Personalentwicklung (KMU). Deshalb tendieren insb. KMU zu plug & play, obwohl nicht wirklich durchsetzungsfähig. Unerwarteter Personalbedarf und Spezialistenanforderungen. Starkes Wachstum: mangelnde Zeit für interne Entwicklung, aber auch ein drohendes Missverhältnis zwischen einschlägig qualifiziertem und nicht-qualifiziertem Personal.

9 Potenzialorientiert oder Plug & Play Potenzialorientierte Strategie: Wichtig wird... das Erkennen und Erschließen der Kompetenzpotenziale das Eröffnen interner und externer Qualifikationsmöglichkeiten. die Durchlässigkeit der internen Strukturen für horizontale und vertikale Laufbahnen. Plug & Play-Strategie: Rekrutierung passfähiger Fachkräfte. Es wird auf vielfältige Weise geprüft, ob Bewerber/in dem Anforderungen entspricht Entscheidend ist das anwendungsfähige Wissen und Können, die aktivierbaren Kompetenzen, das vorhandene Erfahrungswissen.

10 Externe Wege der Personalgewinnung Moderne Wege der Personalgewinnung sind normal Externe Wege Unternehmen aus Untersuchungsfeld A Unternehmen aus Untersuchungsfeld B Gesamt Rang E-Recruiting Ausbildungs- / Hochschulmarketing (z. B. Diplomarbeiten, Praktika, Absolventenmessen, Tag der offenen Tür etc.) Agentur für Arbeit Zusammenarbeit mit Dritten (z. B. Personaldienstleister, Head Hunter) Mund-zu-Mund Propaganda Printmedien Sonstiges(z. B. Nutzung von Datenbanken, Kooperative Ausbildungen)

11 Externe Wege der Personalgewinnung E Recruiting: Nr. 1 der Rekrutierungswege unabhängig von Größe, Branche, Tätigkeitsbereich Mit zunehmendem Bildungsabschluss und steigender Nähe des gesuchten Berufes oder der zu besetzenden Funktion zu den elektronischen Medien, nimmt die Bedeutung dieses Personalgewinnungsweges zu Orientierung an Suchstrategie der Bewerber Personalmarketing: Insbesondere genutzt von großen Unternehmen aus beiden Untersuchungsfeldern Intensität und Umfang hängt stark von gesuchter Qualifikation ab (Beispiel: Ingenieursuche vs. Suche nach nicht-akademischen Nachwuchs) Agentur für Arbeit: Nutzung v. a. durch kleine Unternehmen & Unternehmen aus dem Bereich wissensintensiver Dienstleistungen; fester Bestandteil externer Suche

12 Externe Wege der Personalgewinnung Personaldienstleister: Erfolgt v. a. bei Ad-hoc Einstellungen, wenn Qualifikation schwer am Markt zu finden ist oder interne Entwicklung mit zu langen Entwicklungszeiten verbunden Zunehmende Nutzung, v. a. bei Unternehmen mit wissensintensiven Tätigkeiten Netzwerke und informelle Beziehungen: Genutzt v. a. durch kleine und mittlere Unternehmen Abwerbestrategien Printmedien: verlieren an Bedeutung Nutzung v. a. für überregionale Suche, in dem in Fachzeitschriften etc. annonciert wird. regionale Komponente : Orientierung an der Suchstrategie der Bewerber Suche über regionale Printmedien, wenn regionale Verankerung der Bewerber/innen wichtig

13 Interne Wege der Personalgewinnung und -entwicklung Interne Suche gewinnt an Bedeutung: Anforderungen an (potenzielle) Bewerber/innen bzw. die zu besetzende Funktion beeinflussen interne Personalgewinnung stark. Es kann zwischen drei unterschiedlichen Anlässen / Zielen unterschieden werden: Personalentwicklung als Instrument interner Nachfolgeplanung Personalentwicklung im Kontext potenzialorientierter Einstellungspolitik Personalentwicklung als Instrument zur Integration in Unternehmenskultur.

14 Ausdifferenzierung einfacher wie mittlerer Tätigkeiten (I) Zukünftige Entwicklung Abschlüsse Qualifikationsstufe Hochqualifizierte T. Diplomierte etc. Qualifizierte, mittlere Tätigkeiten Einfache Tätigkeiten Anspruchsniveau Anspruchsniveau Fortgebildete (wie Techniker etc.) Facharbeiter mit Zusatzqualifikation Facharbeiter Teilqualifikationen für einfache Arbeiten Un-/Angelernte

15 Segregation einfacher wie mittlerer Tätigkeiten (II) Ausdifferenzierung führt dazu, dass Unternehmen ihre Arbeitsplätze prüfen: Wo ist einfache (auch teilqualifizierte) Arbeit gefragt? Wo ist normale Facharbeitertätigkeit gefragt? Wo sind mittlere Tätigkeiten gefragt? Für Personalentwicklung / -rekrutierung bedeutet das: Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter/innen werden gescannt und zunehmend mehr ausgeschöpft, z. B. durch Fort- und Weiterbildungen.

16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Gesellschaft für Arbeitsgestaltung, Personal- und Organisationsentwicklung mbh Ansprechpartnerin: Dr. Gerda Jasper Großbeerenstraße Berlin Tel / 40 Fax / 41 jasper@unique-berlin.de Soziale Innovation research & consult GmbH Deutsche Str Dortmund Tel Fax: 29 Ansprechpartner: Dr. Uwe Jürgenhake Tel juergenhake@soziale-innovation.de