Betriebliches Gesundheitsmanagement

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1 Betriebliches Gesundheitsmanagement Kerstin Schneider TK Lexikon Gesundheit im Betrieb 15. Januar 2015 Betriebliches Gesundheitsmanagement HI Zusammenfassung LI Begriff Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist ein Managementprozess, der zielgerichtet gesundheitsförderliche Maßnahmen, Strukturen und Prozesse integriert und steuert. Es beinhaltet verhaltens- und verhältnisorientierte Maßnahmen, um Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich zu gestalten und Beschäftigte zu einem Ressourcen stärkenden Verhalten zu befähigen. Davon abzugrenzen ist die "Betriebliche Gesundheitsförderung", die sich primär auf individuelle verhaltenspräventive Maßnahmen in den Themen Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung und Suchtprävention konzentriert und damit ein Teilbereich des BGM ist. BGM hat demgegenüber eine ganzheitliche, integrative Betrachtung und Herangehensweise, die Führung und Kultur, Arbeits- und Gesundheitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung sowie Personal- und Organisationsentwicklung umfasst. Dabei agieren unterschiedlichste (über- )betriebliche (Gesundheits-)Akteure unter einer gemeinsamen Strategie im Themenfeld Arbeit und Gesundheit. Gesetze, Vorschriften und Rechtsprechung Das Arbeitsschutzgesetz zeichnet sich durch einen ganzheitlichen und präventiven Ansatz, einen kooperativen und beteiligungsorientierten Ablauf und ein erweitertes Verständnis von Arbeits- und Gesundheitsschutz aus. Ziel ist, neben der Verhütung von Unfällen, die menschengerechte Gestaltung der Arbeit (ArbSchG 2 Abs. 1). Außerdem schreibt das ArbSchG vor, dass der Arbeits- und Gesundheitsschutz als kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu organisieren ist. Dieses Verfahren findet sich im BGM wieder. Mit der Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen ist der Arbeitgeber verpflichtet, Gefahrenquellen einschließlich möglicher Ursachen psychischer Belastungen zu analysieren, entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten und deren Wirksamkeit zu überprüfen ( 3 Abs. 1 ArbSchG). Auch wenn BGM keine direkte gesetzliche Verpflichtung für den Arbeitgeber ist, bilden das Arbeitsschutzgesetz sowie die einschlägigen Rechtsverordnungen, wie z. B. die Arbeitsstättenverordnung oder die Gefahrstoffverordnung eine wichtige rechtliche Orientierung. 1 Hohes Niveau des klassischen Gesundheitsschutzes HI Die primär auf die Verhütung von Berufskrankheiten und Unfällen ausgerichteten klassischen Konzepte des Gesundheitsschutzes haben ein hohes Niveau erreicht, sind jedoch gerade deshalb auch an Grenzen gestoßen: weitere Verbesserungen bei den herkömmlichen Aufgaben und Methoden werden immer schwieriger; die Veränderungen der Arbeitswelt verlangen neue Ansätze und Instrumente. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz müssen sich angesichts dieser Entwicklung neu orientieren und mehr umfassen als die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten ohne dabei Bewährtes aus dem Auge zu verlieren.

2 Wichtig Gesundheitsmanagement geht über den "klassischen" Arbeitsschutz hinaus Klassische Ziele und Aufgaben des Gesundheitsschutzes werden auch in Zukunft gültig bleiben. BGM geht darüber hinaus und entwickelt betriebliche Strukturen und Prozesse. Es dient damit den Beschäftigten wie dem Unternehmen. BGM tritt hierbei nicht in Konkurrenz zu anderen Managementzielen, sondern agiert unterstützend in allen Bereichen eines Unternehmens. Das Arbeitsschutzgesetz trägt dieser Entwicklung Rechnung. Anstatt jedes Detail vorzuschreiben und behördlich zu kontrollieren, werden die Verantwortlichen im Unternehmen verpflichtet, für Arbeitsbedingungen zu sorgen, die dem aktuellen Stand von Wissenschaft und Technik entsprechen. Staatliche Aufsicht gilt zunehmend den Methoden, mit denen diese Ziele erreicht werden also dem Management. 2 Erfolgsfaktor "Mensch" als Element aller Managementprozesse HI Die schnell fortschreitende Entwicklung von Wissenschaft und Technik, globalisierte Märkte und die Entstehung einer Informations- und Wissensgesellschaft verstärken den Druck auf die Unternehmen und stellen sie vor neue Anforderungen. Diese machen eine stärkere Fokussierung auf die Mensch-Mensch-Schnittstelle erforderlich. Bei der Vielzahl von Veränderungsprozessen, die Unternehmen heute parallel durchlaufen, haben sich Managementsysteme für einzelne Teilbereiche entwickelt, z. B. Produkt-, Qualitäts-, Umwelt- oder Verbesserungsmanagement. Sie sollen nicht Einzelmaßnahmen festschreiben, sondern bestimmte Kernelemente und -prozesse. Ihre Entwicklung und laufende Optimierung richten sich auf die gesamte Organisation und gelten als Führungsaufgabe. Das gemeinsame Element aller Managementsysteme ist der Mitarbeiter mit seinen Kenntnissen und Fähigkeiten, seiner Einstellung, seiner Motivation und seinem daraus resultierenden Verhalten. Der Managementprozess BGM bildet hier eine Querschnittsaufgabe und ist Bestandteil der Führungsstrategie (Abb. 1). Abb. 1: Zusammenhang verschiedener Managementziele

3 3 BGM im Unternehmen etablieren 3.1 Implementierung HI HI Step by Step Schritte zur nachhaltigen Implementierung eines BGM 1. Verständigung über eine betriebliche Gesundheitspolitik, idealerweise in Form einer Führungsstrategie, Verankerung einer Grundmotivation in Unternehmensleitlinien und die Definition von Gesundheitszielen; 2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen zwischen Unternehmensleitung und Arbeitnehmern (Betriebsvereinbarung); 3. Einrichtung eines interdisziplinären Steuerkreises Gesundheit: Mitglieder oder Beteiligte sind i. d. R. BGM- Verantwortlicher/Koordinator, Sicherheitsfachkraft, Personalentwicklung, Sozialberatung, Datenschutzbeauftragter, Schwerbehindertenvertretung, Betriebsrat, Betriebsarzt, Gleichstellungsstelle und Vertreter von Krankenkassen bzw. Berufsgenossenschaften; 4. Bereitstellung von Ressourcen (Budget, Infrastruktur); 5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten; 6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften als betriebliche Gesundheitsakteure; 7. Sensibilisierung, Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter; 8. Kontinuierliche interne Kommunikation/internes Marketing; 9. Anwendung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (vgl. Abb. 2); 10. Erhebung/Aufbau einer BGM-Dateninfrastruktur und von Kennzahlen; 11. Integration von "Gesundheit" in die betrieblichen Routineprozesse. Abb. 2: Kernprozesse des betrieblichen Gesundheitsmanagements, Deming-Zyklus [ 1 ] 3.2 Analyseinstrumente HI Die Grundlage für zielgerichtetes Handeln im BGM bildet eine datenbasierte Organisationsanalyse im Unternehmen bzw. in ausgewählten Pilotbereichen. Zur Messung und Bewertung dienen die Instrumente der Organisationsdiagnose, d. h. medizinische, technische und psychosoziale Kenngrößen z. B. Erkrankungen und Beschwerden, technische Gefährdungsanalysen, subjektives Wohlbefinden oder soziales Klima in Gruppen und die jeweils geeigneten Erhebungsmethoden.

4 Neben der Wirksamkeit von Maßnahmen im Sinne solcher Kriterien muss auch die Relation von Aufwand und Nutzen, also die Effizienz bewertet werden. Auch unter diesem Gesichtspunkt ist es erforderlich, bereits bei der Planung die entsprechenden Entscheidungs- und Bewertungskriterien festzulegen, die Kosten zu kalkulieren und die Aufwendungen zu dokumentieren. BGM-Kennzahlen fließen zunehmend in die Balanced Score Card von Unternehmen ein. Häufige Analyseinstrumente, die i. d. R. kombiniert werden: Gefährdungsbeurteilung zur Erhebung physischer und psychischer Belastungen, Arbeitsplatzbeobachtung, Interviews/Gespräche, Fragebogen, Gesundheitszirkel, Fokusgruppen, Gesundheitsbericht. Ziel des Vorgehens ist es, gesundheitlich bedeutsame Informationen in betriebliche Entscheidungs- und Arbeitsprozesse zu integrieren. Dafür ist die fundierte, zuverlässige und glaubwürdige Bewertung dieser Informationen unerlässlich. Erst dadurch unterscheidet sich ein nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement-Konzept vom kurzatmigen Aktionismus der Gesundheitsförderung im Betrieb und marketingorientierten Maßnahmen von Krankenkassen. 4 Erfolgsfaktoren, Nutzen und Wirksamkeit von BGM HI Die Wirksamkeit von BGM-Maßnahmen konnte in den vergangenen Jahren durch Studien und Untersuchungen belegt werden. So ist ein Kosten-Nutzen-Verhältnis von 1 : 3 bis 1 : 6 und deutlich höher möglich, wenn die Maßnahmen entsprechend aufeinander abgestimmt und in ein ganzheitliches BGM eingebunden sind. Diese gesicherte Return on Invest-Quote muss Führungskräfte in Unternehmen ermutigen, in die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit ihrer Beschäftigen zu investieren. 4.1 Erfolgsfaktoren im BGM HI "Erfolgreichem BGM liegt eine salutogenetische Betrachtung, die WHO-Definition als Rahmen, arbeitspsychologische Grundlagen und die Ottawa Charta als Leitlinie zugrunde". [ 2 ] Dabei werden die systematische Herangehensweise (vgl. Abb. 2), Kompetenz und eine gute Wissensbasis mit einer guten internen Kommunikation über die Vorgehensweise gepaart sowie Zielsetzungen an die Beschäftigten als wichtige Voraussetzungen beschrieben. Ebenso schaffen Langfristigkeit und ganzheitliche Handlungsansätze die Basis für die Wirksamkeit von Konzepten. Zu den strukturellen Erfolgskriterien zählen flache Hierarchien, Partizipation, flexible Arbeitszeitmodelle, transparente Arbeitsabläufe, Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten oder eine arbeitsmedizinische bedarfsgerechte Betreuung. Da BGM eine interdisziplinäre Aufgabe ist, zählt die Vernetzung der betrieblichen Gesundheitsakteure, v. a. der Experten, die zum Steuerkreis Gesundheit zählen, zu den Kriterien erfolgreichen Gesundheitsmanagements.

5 "Ein effektives und effizientes Gesundheitsmanagement setzt ein Netzwerk von kompetenten Partnern voraus. Je mehr Partner an einem Strang ziehen, desto ganzheitlicher können die richtigen Maßnahmen und Projekte umgesetzt werden". [ 3 ] Die Akteure im BGM sind in Abb. 3 enthalten. Abb. 3: Akteure im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Als stärkste gesundheitsfördernde Elemente werden von den Mitarbeitern empfunden: persönliche Zuwendung, Transparenz, Verlässlichkeit, Anerkennung der Führungskräfte. Die Aussage "Wertschöpfung durch Wertschätzung" bringt das knapp auf den Punkt. Die zentrale Rolle wird jedoch den Führungskräften zugeschrieben, da nicht Betriebe und Organisationen, sondern das soziale Umfeld und die Führungskraft erlebt werden. [ 4 ] Unverzichtbar für die erfolgreiche Implementierung eines BGM ist das Thema Gesunde Führung, d. h. die Sensibilisierung der Führungskräfte für das Thema Gesundheit, ihren Einfluss als Vorbild und Multiplikator sowie auf das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter und auf die Gestaltung von Arbeitsabläufen und Strukturen. 4.2 Die Konzeption entscheidet, ob etwas Messbares herauskommt HI Maßnahmen müssen von Anfang an so entwickelt werden, dass ihre Wirkungen später messbar und bewertbar sind. Bei den Daten darf es sich auch um subjektive Eindrücke und Sichtweisen der Beschäftigten handeln vorausgesetzt, diese werden mit anerkannten, statistisch sauberen Methoden erhoben. Die spätere Erfassung der Ergebnisse und die Auswertungsmethoden sind unverzichtbare Bausteine bereits bei der Konzeption von Gesundheitsmaßnahmen. Immatierelle, nicht greifbare und "weiche" Unternehmenswerte, wie Human- und Sozialkapital, gewinnen eine zunehmende Bedeutung in der Prognose des Unternehmenserfolgs gegenüber den Finanzkennziffern. Wohlbefinden und gute Gesundheit zählen zu den zentralen Bestandteilen. In den Vordergrund rückt zunehmend der Mensch als soziales Wesen im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. 4.3 Wirksamkeit und Nutzen von BGM HI Zur Wirksamkeitsüberprüfung von Maßnahmen sind messbare Daten und Ziele erforderlich, die das betriebliche Krankheitsund Gesundheitsgeschehen betreffen. Zunehmende Relevanz erhält die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Gesundheit und Sozialkapital bei der Arbeit. Sozialkapital gibt die von Beschäftigten empfundene Qualität der Führung, gemeinsame Werte und Überzeugungen sowie die Qualität der sozialen Beziehungen bei der Arbeit wieder.

6 In einer Untersuchung von Studien und über 40 wissenschaftlichen Übersichtsartikeln der Jahre hat die IGA, Initiative Gesundheit und Arbeit festgestellt, dass mithilfe gezielter verhaltenspräventiver BGF-Maßnahmen arbeitsweltbezogenen psychischen und muskuloskelettalen Erkrankungen vorgebeugt werden kann. [ 5 ] Studien der Bielefelder Fakultät für Gesundheitswissenschaften zum Sozialkapital belegen die Wirkung des Sozialkapitals auf die Gesundheit und die Fehlzeiten der Beschäftigten. Als Einflussfaktoren auf das Wohlbefinden der Beschäftigten konnten insbesondere die Akzeptanz und Qualität der Führung sowie die sozialen Aspekte im Team festgestellt werden. [ 6 ] Der Nutzen von BGM wird gesehen in einer Motivations- und Leistungssteigerung der Mitarbeiter, der Sicherung von Arbeitsfähigkeit, höherer Arbeitszufriedenheit, geringeren Kosten (z. B. an Lohnfortzahlungen), gesteigerter Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Praxis-Tipp Steuerfreibetrag für betriebliche Präventionsmaßnahmen Seit dem erhalten Unternehmen für betriebliche Maßnahmen der Gesundheitsförderung im Bereich Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung und Suchtprävention sowie psychosozialer Beratung einen jährlichen Steuerfreibetrag von max. 500 EUR pro Mitarbeiter. [ 1 ] nach Badura et al., Betriebliche Gesundheitspolitik, [ 2 ] Waldherr, Gesunde Mitarbeiter gesundes Unternehmen, [ 3 ] Dräxler et al., 30 Minuten Gesundheitsmanagement, [ 4 ] vgl. Waldherr, Gesunde Mitarbeiter gesundes Unternehmen, [ 5 ] Kreis/Bödeker, Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention: Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz, iga Report 3, [ 6 ] Badura et al., Sozialkapital, Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg, 2008.