Herwig R. Friedag, Dr.Walter Schmidt: Balanced Scorecard eine Bestandsaufnahme

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1 Herwig R. Friedag, Dr.Walter Schmidt: Balanced Scorecard eine Bestandsaufnahme Zusammenfassung 1. Voraussetzung für die Arbeit mit der Balanced Scorecard ist eine klare Zielausrichtung, also eine eindeutige Vision (Leitziel), eine ausformulierte Mission (Leitbild), sind definierte Strategien. 2. Basis für den Erfolg der Arbeit mit der Balanced Scorecard ist die Kommunikation mit Mitarbeitern aller Ebenen. Diese können sich nur durch Kenntnis der Zusammenhänge der Ziele mit den Gesamtstrategien zielgerichtet für ihr Unternehmen einsetzen. 3. Unternehmensstrategien lassen sich mit der Balanced Scorecard praktisch umsetzen, wenn aus den Strategien abgeleitete strategische Projekte mit dem operativen Jahresbudget verknüpft werden. 4. Die Balanced Scorecard misst die Ergebnisse zukunftsorientierter und daher häufig erst langfristig wirkender strategischer Projekte. 5. Wenn das Potenzial der Balanced Scorecard ausgeschöpft werden soll ist die Kombination einer eher managementorientierten Führungs-Balanced Scorecard mit einer kapitalgeberorientierten Berichts- Balanced Scorecard vorteilhaft. 1 Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard Unternehmen müssen permanent den sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes angepasst werden. Diese Anpassungsprozesse erfolgen andauernd und immer professioneller. Die Schnelligkeit und Professionalität des Anpassungsprozesses hängt in großem Maß von den Ressourcen des Unternehmens ab: finanzielle Ressourcen, das Mitarbeiter- und das Kundenpotential sowie die informellen und kommunikativen Fähigkeiten sind hierfür relevante Größen. Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen mehr und mehr von Faktoren ab, die wir Controller gern als weiche Faktoren bezeichnen: Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit und damit Innovationskraft der Mitarbeiter, Nutzung der Möglichkeiten der Informationsgesellschaft und -last but not least- Kontinuität und laufende Verbesserung der partnerschaftlichen Beziehungen zu Kunden wie Lieferanten. Bislang wurden Unternehmen eher über finanzwirtschaftliche Kennzahlen bewertet, die - im betrieblichen Rechnungswesen verankert - die Vergangenheit beschreiben und deshalb zu wenig zukunftsorientiert sind. Gleichzeitig verengt der Gewinn bzw. Cash Flow (Shareholder Value), sofern er als einzige bzw. einzig entscheidende Größe zur Erfolgsbeurteilung eines Unternehmens herangezogen wird, den Blick für andere wichtige Faktoren, die für den Zukunftserfolg ebenso maßgeblich, vielleicht sogar wichtiger sind. Auch der Versuch, durch regelmäßige Quartals- oder Monats-Berichte mit Hilfe finanzieller Kennzahlen Aussagen über Entwicklungschancen von Unternehmen zu erlangen, muss unvollkommen bleiben, geben doch diese keinen oder einen nur eingeschränkten Blick auf zukünftige Unternehmens-Potenziale.

2 Die Messung der immateriellen Erfolgspotentiale eines Unternehmens über finanzielle Werte ist nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich, hierzu sind andere Verfahren zu entwickeln. Um aber das Kind nicht mit dem Bade auszuschütten, sollten neue Verfahren weiterhin auch die klassischen finanzorientierten Ansätze nutzen, am besten Finanzkennzahlen und weiche Faktoren miteinander verknüpfen. Neue, weitergehende Kennzahlensysteme sind schön. Nur es wäre noch besser, wenn derartige Systeme neben der Information für die Anteilseigner auch der Motivation, der Information und der Steuerung aller Mitarbeiter und Partner eines Unternehmens dienen könnten, wenn sie helfen würden, strategische Ansätze effektiver praktisch umzusetzen. Alle diese oben aufgeführten Faktoren verknüpft die Balanced Scorecard, ein in den Vereinigten Staaten entwickeltes Management-System, das nicht nur ein (zukunftsorientiertes) Kennzahlen-System darstellt, sondern vor allem als ein wirksames Management- und Führungs-Instrument genutzt werden kann. 2 Unsere Zukunft aktiv gestalten Fast alle internationalen Konzerne, mehr als die Hälfte der mittelständischen Unternehmen denken bereits über den Einsatz der Balanced Scorecard nach. Diese Unternehmen beginnen, Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterqualität und Effizienz der Geschäftsprozesse gleichberechtigt neben finanzielle Kennzahlen zu stellen. So mancher erkennt dabei, dass der Weg vom Modell von Kaplan/Norton Modell zur eigenen Balanced Scorecard dornig ist. Was wir heute tun, entscheidet darüber, wie unsere Welt von morgen aussieht. Gestalten wir aktiv unsere Zukunft oder sind wir ihr passiv ausgeliefert? Nehmen wir uns wirklich genug Zeit für unsere Zukunft? Solche oder ähnliche Fragen hat sich wohl jeder von uns schon gestellt. Allerdings gehen sie oft im Tagesgeschäft unter. Wir lassen uns vom operativen Alltag und dem täglichen Stress der Feuerwehreinsätze völlig vereinnahmen und vergessen darüber, die durchaus bestehenden Möglichkeiten zu nutzen, heute Weichen für unsere Zukunft zu stellen. Leider stellen die Weichen dann andere. Und nicht selten führen sie uns in eine Richtung, in die wir gar nicht wollten. Wenn wir die Weichen für unsere Zukunft selber stellen wollen, müssen wir uns Gedanken darüber machen, welche Ziele wir zukünftig anstreben, welchen Herausforderungen wir gerecht werden müssen, welche Fähigkeiten wir dazu brauchen und wie wir diese Potenziale entwickeln und freisetzen können. Mit anderen Worten: Wir benötigen eine Strategie. Aber praktische Wirksamkeit erreicht eine Strategie erst dann, wenn sie unser tägliches Handeln bestimmt. Und genau daran scheitern die meisten strategischen Ansätze. Um diesen Schwachpunkt zu überwinden haben die beiden amerikanische Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er Jahre eine Methode entwickelt, Strategien in praktisches Handeln zu überführen. Sie haben dieser Methode den Namen Balanced Scorecard gegeben, weil sie uns dazu anregen soll, unser Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und diese Perspektiven in ein ausgewogenes, ausbalanciertes Verhältnis zueinander zu bringen: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung).

3 Allerdings, um Strategien in praktisches Handeln zu überführen bedarf es mehr, als der bloßen Zusammenstellung einiger Kennzahlen und dazu gehöriger Maßnahmen. Wenn wir wirklich etwas verändern wollen, müssen wir das Verhalten und die dahinter stehenden Einstellungen der beteiligten Menschen verändern. Wir müssen sie mitnehmen auf unseren Weg. Sonst werden sie nicht unsere, sondern (weiterhin) ihre eigenen Strategien umsetzen. Für die Arbeit mit der Balanced Scorecard ist ein weiterer Aspekt zu beachten: Jedes erfolgreich arbeitende Unternehmen benötigt zwei Persönlichkeitstypen die des Kapitalgebers und die des Unternehmers. Das gehört seit Schumpeter zum betriebswirtschaftlichen Standardwissen. Und das hat auch Konsequenzen für die Umsetzung von Strategien: Jeder Unternehmer wird sein oberstes Ziel darin sehen, seine unternehmerischen Ideen praktisch umzusetzen. Die Verwertung des dafür erforderlichen Kapitals ist dabei Mittel zum Zweck, nicht das eigentliche Ziel selber. Für ihn stehen die konkreten, individuellen Tätigkeiten der beteiligten Menschen im Zentrum der Aufmerksamkeit. Ganz anders ist die Sicht des Kapitalgebers. Für ihn ist die Verwertung seines Kapitals oberstes Ziel und die Umsetzung der unternehmerischen Ideen Mittel zum Zweck. Ihn interessieren weniger die individuellen Besonderheiten des unternehmerischen Tun als die Vergleichbarkeit der Ergebnisse hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Firmenwert. Deshalb benötigen wir zwei verschiedene Balanced Scorecards zur Umsetzung von Strategien in das praktische Handeln: a) zur Umsetzung aus der Sicht des Unternehmers, d.h. eine eher individuelle, auf die spezifischen Tätigkeiten der beteiligten Menschen zugeschnittene Form b) zur Umsetzung aus der Sicht des Kapitalgebers, d.h. eine eher allgemeine, auf den Vergleich alternativer Kapitalanlagen zugeschnittene Balanced Scorecard. Die erste Form wird Führungs-Balanced Scorecard oder auch My Balanced Scorecard genannt, die zweite Form Berichts- Balanced Scorecard. Gegenstand der Betrachtungen in der Literatur ist überwiegend die Berichts-Scorecard. Sie sollte aber der zweite Schritt sein. Es ist besser, zunächst zu wissen, was wir tun wollen, ehe wir entscheiden, wie wir darüber berichten! 3 Führungs - Balanced Scorecard Wenn wir den Wandel nicht verpassen, nicht nur erfahren, sondern auch gestalten wollen, sollten wir uns mit der Balanced Scorecard beschäftigen, um so unser Unternehmen fit zu machen für die Zukunft. Die Balanced Scorecard animiert Management und Mitarbeiter, Strategien nicht nur zu diskutieren, sondern auch umzusetzen. Und das nicht theoretisch, sondern ganz praxisnah, mit bekannten Methoden und Verfahren. Ausgangspunkt der Balanced Scorecard ist die Erkenntnis, dass Unternehmen viel stärker als bisher zukunftsorientiert ausgerichtet sein müssen. Und dafür reicht es nicht, gute Quartals- oder Jahresergebnisse vorzuweisen. Vielmehr geht es darum, visionäre Vorstellungen von strategischen Zielstellungen und Herausforderungen sowie den entsprechenden Erfolgspotentialen zu entwickeln. Diese müssen in die strategischen wie die operativen Planungen einfließen und allen Mitarbeitern vermittelt werden. Dabei verstehen wir unter strategisch die Entfaltung bestehender und Entwicklung

4 neuer Potenziale, während operativ die Ausschöpfung vorhandener Potenziale bezeichnet. Wir müssen unseren Mitarbeitern wieder Ziele für Ihre, für unsere Zukunft geben, so drückte es kürzlich ein Personalleiter aus. Das ist auch die Zielstellung der Balanced Scorecard Glaubt man der wirtschaftswissenschaftlichen Zeitschrift Harvard Management Update, so liegt die Chance, dass Unternehmen beabsichtigte Veränderungen auch erfolgreich umsetzen, lediglich bei 20%. Und das resultiert in erster Linie daraus, dass wir es versäumen, die Ziele und Intentionen angestrebter Veränderung so in konkrete Maßnahmen zu fassen, dass sie unseren Mitarbeitern verständlich werden. Dass wir es versäumen, unsere Mitarbeiter zu motivieren, diese Veränderungen mit zu tragen, zu leben. Und dass wir es versäumen, unsere strategischen Ziele in das Tagesgeschäft einzubauen. Die Erarbeitung und das Arbeiten mit einer Führungs-Balanced Scorecard umfasst folgende sieben Phasen: Abb. 1: Ablauf der Erarbeitung einer Balanced Scorecard 3.1 Zielfindung Schon 1971 sagte Deyhle: Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß, was sie will. Wenn wir also mit Hilfe einer Balanced Scorecard unsere strategischen Ziele in den unternehmerischen Alltag umsetzen wollen, benötigen wir zuerst einmal eine Strategie. Die Kunst der Strategieentwicklung besteht dabei darin, aus utopischen Träumen

5 machbare Handlungsansätze abzuleiten und sie in praktisches tägliches Tun umzusetzen. An dieser Stelle setzt eigentlich die Balanced Scorecard ein. Fragt man einen Vorstand, einen Geschäftsführer nach seinen Unternehmenszielen, so wird voraussichtlich die Sicherung des Unternehmens, ein auskömmlicher Gewinn oder die Reduzierung der Kosten obenan stehen. Selten sind dies die unmittelbaren, die wirklichen Ziele des Unternehmers, meist lediglich Voraussetzungen für das unternehmerische Tun. Eine moderierte Verständigung im obersten Führungskreis erbringt dann häufig andere Zielsetzungen. Das können wir befördern, indem wir uns zwingen, das Unternehmensziel mittels einer Kennzahl zu messen denn die Kennzahl zwingt zur Konkretisierung oft zu abstrakter und allgemeiner Zielformulierungen! Und jedes Ziel lässt sich adäquat messen, wenn wir definieren, was wir konkret tun wollen! Wenn wir bei dieser Festlegung unpräzise arbeiten, die Diskussion vorschnell abbrechen oder gar nicht erst führen, wird sich dies auf alle folgenden Schritte der Balanced Scorecard negativ auswirken, wird es kein konsistentes System geben. Die strategische Zielausrichtung eines Unternehmens hat üblicherweise zwei Bestandteile: a) das Unternehmensleitbild, die Mission, mit der Fragestellung wie will unser Unternehmen am Markt gesehen werden? Hierbei geht es um die Bestimmung der Kompetenz, um das Besondere des eigenen Leistungsangebotes für die Problemlösungen suchenden Kunden. Zur Vermittlung der Mission sollte ein möglichst eingängig formulierter Slogan gefunden werden, damit jeder im Umfeld eines Unternehmens bei der Suche nach seiner Problemlösung aus dem Bauch heraus weiß: die werden es können! Beispiele für wirksam formulierte Missionen sind Otto, find ich gut! oder Wir können alles außer hochdeutsch. b) das Unternehmensleitziel, die Vision mit der Fragestellung wo will unser Unternehmen in drei, fünf (oder mehr) Jahren stehen? Die Vision wird oft als rein finanzielles Ziel formuliert (Rendite, Shareholder Value etc.). Aber dann bringt sie eher das Ziel der Kapitalgeber zum Ausdruck und definiert nicht, auf Basis welcher unternehmerischen Idee die Kapitalverwertung konkret erreicht werden soll. Einer wachsenden Zahl von Unternehmen geht es daher inzwischen auch um die Definition eines unternehmerischen Leitziels, sei es kräftiges Wachstum in strategischen Märkten, die Erhaltung des Unternehmens als eigenständige Einheit, Image, Sicherung der Nachfolge etc. Das setzt den finanziellen Erfolg voraus, orientiert aber nicht nur mittelbar über die Kapitalverwertung sondern unmittelbar auf das konkrete unternehmerische Tun. Auch die Vision, sie dient vor allem der Ausrichtung der Mitarbeiter, sollte eingängig formuliert werden. Bei Daimler Chrysler lautet die Vision z.b. Wir wollen der führende und profitabelste Automobilhersteller werden. Ein Textilunternehmen kleidete sein Leitziel, qualitativ führender Hersteller auf seinem Gebiet zu werden in den Slogan: Lieber der Kunde kehrt zurück als die Ware! Im Unterschied zur Mission sollte die Vision sowohl qualitativ als auch quantitativ bestimmt werden. Denn nur wenn das Ziel auch mit Hilfe einer geeigneten Kennzahl klar und eindeutig formuliert wird, kann es konsequent und zielorientiert von allen Mitarbeitern im Unternehmen angestrebt werden!

6 Mission und Vision müssen einmünden in unternehmerisches Tun. Das unternehmerische Tun besteht in der Organisation von zielgerichtetem strategischem Handeln, von strategischen Projekten. Damit Mission und Vision keine leere Hülsen bleiben. 3.2 Entwicklung eines strategischen Handlungsrahmens Um Mission und Vision in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen. Und für ein zielgerichtetes Ausrichten dieser Aktionen kann es hilfreich sein, einen Rahmen zur Umsetzung unserer strategischen Ziele zu konstruieren. Den Handlungsrahmen spannen wir zwischen die Fragen: Worauf richten wir unsere Aktionen aus? Bestimmen der strategischen Wege und Welche Aktivitäten wollen wir realisieren? Bestimmen der Perspektiven bzw. Potenziale für unser Handeln. Abb. 2: strategischer Handlungsrahmen einer Balanced Scorecard

7 Bei der Bestimmung der strategischen Weg geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns. Und wie beim Leitziel, sollten wir auch für die strategischen Wege Kennzahlen definieren. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte besser meßbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Bei der Bestimmung der Perspektive für unser Unternehmen geht es um eine ausgewogene Identifikation und Einbeziehung aller für den Unternehmenserfolg wesentlichen Handlungspotentiale. Wir sichern uns damit jenen weiten Blick, der gute Strategien erst ermöglicht. Und den wir brauchen, um die potenziellen Kräfte unseres Unternehmens freizusetzen und auf die strategischen Ziele zu lenken. Damit entsteht zunächst nur ein formaler Handlungsrahmen, der uns aber dazu zwingt, alle vorhandenen Potenziale nach ihrer strategischen Relevanz zu durchforsten. Damit wir nichts vergessen. Damit wir die zu lösenden Aufgaben aus allen nur möglichen Perspektiven betrachten. 3.3 Füllen des Handlungsrahmens mit konkreten Aktionen Die Aufgabe der 3. Phase zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard besteht darin, für jedes Handlungsfeld unseres Unternehmens strategisch relevante Aktionen zur Zielerreichung zu erarbeiten. Dabei hat es sich als zweckmäßig erwiesen, diese Aktionen in folgendem Kontext zu formulieren: a) welchem strategischen Weg und welcher Perspektive ist die angedachte Aktion zugeordnet b) welches konkrete Aktionsziel soll im Rahmen des strategischen Weges erreicht werden c) mit welcher Aktion unterstützen wir das strategische Ziel d) mit welcher Kennzahl soll Verlauf und Ergebnis der Aktion gemessen werden e) Wir erarbeiten (später) für diese Kennzahl IST und SOLL und bestimmen konkrete Verantwortlichkeiten für die Aktion. Hierbei empfehlen wir, sich konsequent an dem sogenannten ZAK-Prinzip (Ziele Aktionen Kennzahlen) auszurichten: Welches strategische (Unter-) Ziel verfolge ich, welche Aktion ist zielführend und mit welcher Kennzahl kann ich Verlauf oder Erfolg dieser Aktion messen. Hierdurch bleiben wir personenorientiert und driften nicht ins Unverbindliche ab Ursache so manchen Scheiterns von Strategien! Das ZAK-Prinzip kann uns auch dabei helfen, Kennzahlen für weiche Faktoren zu finden. Motivation z.b. ist ein schwer zu messender Faktor, solange wir ihn allgemein, als abstrakten Oberbegriff formulieren. Aber in keinem Unternehmen geht es um Motivation schlechthin, um Motivation für alles und jeden. Wir benötigen normalerweise weder Motivation zum Bunjee-Springen noch zum Steilwand-Klettern oder Formel-1-Fahren. Mit ein wenig Nachdenken werden wir aber ohne weiteres formulieren können, für welche Ziele und welche konkrete Aktionen, wir Motivation benötigen; seien das Verbesserungsvorschläge, eigenständige Gruppenarbeit, aktive Weiterbildung etc. Und wenn wir Ziele und konkrete Aktionen erst einmal formuliert haben, fällt uns die Definition einer adäquaten Kennzahl nicht mehr schwer.

8 Dabei kann es interessante Kombinationen geben. Ein Beispiel: Ein Unternehmen hat allen Mitarbeitern ein zusätzliches Monatsentgelt als persönlichen Weiterbildungsfonds zur Verfügung gestellt. Aber nicht automatisch. Jeder Mitarbeiter muss selbst vorschlagen, wie er diesen persönlichen Fonds nutzen will und was das Unternehmen davon hat. Damit konnte nicht nur die Weiterbildung effektiver gestaltet werden. Es wurde auch möglich, die Motivation zur Weiterbildung zu messen. Zu messen an der Ausschöpfung der persönlichen Fonds! Die Perspektiven der Balanced Scorecard Die Perspektiven haben die primäre Aufgabe, uns anzuhalten, kein für unser Unternehmen relevantes Potential zu vergessen. Wenn Kaplan und Norton, und mit Ihnen viele Beratungsunternehmen, zumeist von vier Perspektiven sprechen (Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung), so ist doch folgender Hinweis nötig: Es kann sinnvoll sein, weniger, aber auch mehr Perspektiven zu definieren und den Verlauf oder das Ergebnis von Aktionen aus dieser Perspektive mit Kennzahlen messbar zu machen. Es hängt eben von den Potentialen des betrachteten Unternehmens ab und der Strategie für ihre Entwicklung! Kundenperspektive Der Einsatz unserer finanziellen Mittel, der Einsatz aller Mitarbeiter, die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens sollten vornehmlich dazu dienen, dem Kunden Lösungen für seine Probleme zu bieten. Eigentlich banal, aber die Ausrichtung auf das Kundeninteresse scheint in vielen Unternehmen nach wie vor nicht besonders ausgeprägt zu sein. Die nachfolgende Aufstellung zeigt mögliche Potentiale der Kundenperspektive, die mit Aktionen ausgeschöpft werden können: Kundenperspektive Service- und Produkteigenschaften Image und Reputation Kunden-Beziehungen Kunden-Zufriedenheit Kundentreue Neukundengewinnung Kunden-Rentabilität Marktanteil Jede Perspektive, so auch die Kundenperspektive lässt sich durch zwei Gruppen von Kennzahlen abbilden: Die sog. Kernkennzahlen messen das Ergebnis unseres Tuns, verfügen daher als Spätindikatoren über wenig Steuerungspotenzial. Als Kernkennzahlen der Kundenperspektive gelten zumeist Marktanteil, Kundenrentabilität, Neukundengewinnung, Kundentreue und Kundenzufriedenheit. Leistungstreiberkennzahlen beschreiben als Frühindikatoren den Verlauf von Aktionen / Maßnahmen, benennen die Aspekte, die für die Kunden besonders wichtig sind, die zu Kundentreue und -zufriedenheit im Zielmarkt und damit zu Wachstum führen:

9 Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis und Zeit), Kundenbeziehungen (Kompetenz, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Service, Transparenz, o.ä.), aber auch Image und Reputation. Man benötigt kein betriebswirtschaftliches Studium, um zu erkennen, dass es eine große Korrelation von Frühindikatoren (Leistungstreiberkennzahlen) und Spätindikatoren (Ergebnis- oder auch Kernkennzahlen ) gibt. Wir müssen uns allerdings der Mühe unterziehen, diese Zusammenhänge zu analysieren, ihren kausalen Charakter zu verifizieren und möglichst einfach handhabbare Algorithmen zu finden. Erst dann werden die Frühindikatoren ihrem Namen gerecht werden und uns frühzeitig zukünftig zu erwartende Entwicklungen und Ergebnisse ankündigen können. Anderenfalls bleibt uns nur unser gutes (oder ungutes) Gefühl! Das Prinzip der Beschreibung eines Unternehmens durch Früh- und Spätindikatoren (Leistungstreiber- und Kernkennzahlen) sollte natürlich auch bei allen anderen Perspektiven angewandt werden. Dabei benötigen wir beide Arten von Kennzahlen. Auch hier kommt es auf ein ausgewogenes Verhältnis an Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Hierbei geht es weniger um die punktuelle Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse. Denn dabei werden all zu oft nur einzelne Fragen analysiert, ohne den Gesamtprozess - von der Identifikation der Kundenwünsche bis zu ihrer tatsächlichen Befriedigung zu betrachten. Perspektive der Geschäftsprozesse Innovation betriebliche Leistungserstellung Kundendienst Kommunikation Wichtig sind in diesem Zusammenhang vor allem folgende Gesichtspunkte: Die Identifikation potentieller Kundenwünsche und die zügige Schaffung geeigneter Angebote für die Leistungs- und/oder Produkt- und Prozess(neu)-entwicklung ist ein innovativer Prozess, der in jedem Unternehmen als solcher begriffen und organisiert werden muss. Aber nur all zu oft wird Innovation reduziert auf die Entwicklung neuer Produkte und/oder Technologien und mit dem Hinweis, dass dafür keine ausreichenden finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, erst gar nicht realisiert. Dabei wird übersehen, dass Innovation ein viel weitergehender Prozess ist, der alle Seiten der Kunden- und Lieferantenbeziehungen einschließt. Er beginnt bei den ersten Kontakten (z.b. per Telefon oder bei der Anfahrt zum Unternehmen) und den Erfahrungen, die er dabei gewinnen kann. Er schließt möglicherweise den Ausbau der klassischen Handelsbeziehungen zu Partnerschaften ein. Und er muss im Finanzbereich nicht enden. So wie es im internationalen Anlagengeschäft heutzutage üblich ist, dem Kunden das Geld (die Finanzierung) mitzuliefern, könnte mancher Anbieter auch im Inland seinen Markt erheblich erweitern, wenn ihm ähnliche Finanzkonstruktionen gelängen. Innovation ist gefragt auf allen Gebieten!

10 Hier ist die Festlegung geeigneter Aktionen und entsprechender Kennzahlen ein Ansatz zur Innovation für jedes Unternehmen. Die Befriedigung der Kundenwünsche setzt in einer Zeit der offenen globalen Märkte eine qualitativ auf diese Wünsche orientierte sowie kosten- und zeitgünstige Herstellung und Auslieferung entsprechender Produkte bzw. Dienstleistungen voraus. Die Betriebsprozesse unter diesem Aspekt zu strukturieren, die Qualität auf diese Wünsche zu fokussieren und schließlich die Gestaltung der Kosten und Termine dem anzupassen sollte der gedankliche Leitfaden für die Bestimmung geeigneter Aktionen / Kennzahlen in diesem Zusammenhang sein. Dabei geht es darum, die strategisch relevanten Prozesse zu identifizieren und schrittweise jene Standards zu definieren, die den Kundenwünschen bezüglich Qualität, Termintreue und Kosten entsprechen. Ausgehend von diesen Standards können dann die Abweichungen gemessen und Aktionen festgelegt werden, bestehende Fehler möglichst vollständig zu beseitigen. Die Befriedigung der Kundenerwartungen und -wünsche ist in den meisten Fällen mit der Auslieferung der Produkte bzw. der Leistungserstellung nicht beendet. Sie ist abzurunden durch kundenorientierte Garantien und Wartungsangebote. Der Kundendienstprozess sollte jedoch nicht darauf reduziert werden, sondern in jedem Fall die Nachbetreuung der Kunden einschließen, unabhängig davon, ob Garantien und Wartungsleistungen erforderlich sind; der Anteil der nachbetreuten Kunden, die Reaktionszeit bei Anfragen und Beschwerden aber auch die Dauer des Rechnungsund Inkassozeitraums könnten in diesem Bereich geeignete Kennzahlen sein. Die Kommunikation wird in einer Reihe von Unternehmen als eigenständige Perspektive betrachtet. Das hängt vor allem davon ab, ob überwiegend der Prozess gestaltet werden soll oder die Kommunikation ein viel übergreifenderes strategisches Problem darstellt. Im Grundsatz geht es um folgende (an sich banale, aber selten ausreichend beantwortete und wirksam umgesetzte) Fragen: a) Was wissen wir von den Wünschen der Kunden? b) Was wissen die Kunden über unsere Möglichkeiten? c) Was wissen unsere Führungskräfte über die kundenbezogene Kommunikation im Unternehmen? d) Was wissen die Mitarbeiter über die betrieblichen Möglichkeiten, die unser Unternehmen den Kunden bietet? Mitarbeiterperspektive (Lernen und Entwicklung) Diese am meisten zukunftsorientierte Perspektive hat neben den strategischen Potentialen der Informationssysteme die Förderung der Mitarbeiterpotentiale sowie die Motivation und Zielausrichtung aller im Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter zum Inhalt. Mitarbeiterperspektive Mitarbeiter-Motivation Mitarbeiter-Fortbildung Informelle Infrastruktur

11 Mitarbeiter-Zufriedenheit Mitarbeiter-Treue Mitarbeiter-Produktivität Insbesondere die Mitarbeiter an der Basis, die direkt mit den Kunden und den internen Prozessen zu tun haben, sollen befähigt werden, Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen zu liefern. Hierfür müssen sie zielorientiert motiviert und ausgebildet sein. Sie müssen die Unternehmensvision /- mission und die strategischen Ansätze für Ihren Verantwortungsbereich kennen, sonst arbeiten sie im leeren Raum. Darüber hinaus sollten sie solche Arbeitsbedingungen vorfinden, in denen sie ihre Fähigkeiten so effektiv wie möglich im Unternehmen einbringen können. In diesem Kontext müssen auch die informationsverarbeitenden Prozesse ausgerichtet werden auf zukünftige Erfordernisse Finanzperspektive Im Rahmen der Berichts-Scorecard geht es in der Finanzperspektive um die Darstellung der finanziellen Ergebnisse mit Hilfe geeigneter finanzieller Kennzahlen. Hier aber, in der Führungs-Scorecard geht es nicht vordergründig um Finanzkennzahlen, sondern vielmehr darum zu überlegen: Was müssen wir im Finanzbereich tun, um unsere strategischen Ziele und Aktionen adäquat finanziell abzubilden und zu begleiten? Es geht darum, die finanziellen Voraussetzungen zu sichern für das unternehmerische Tun. So kann es strategisch sinnvoll sein, geeignete Steuerungs-Systeme aufzubauen. Auch die Entwicklung von Fähigkeiten zur Berechnung eines notwendigen Ziel-Cash-Flow oder zur Optimierung der Zahlungsströme verschiedener Projekte kann eine wichtige Aktion sein, deren Verlauf und Erfolg wir durch geeignete Kennzahlen messen. Denn strategische Vorhaben müssen vorausschauend finanziert werden! Und dazu benötigen wir die geeigneten Instrumente und Mitarbeiter, die mit ihnen umgehen können. Das ist wie so vieles im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard auch wieder ganz banal. Aber es wird in der Praxis all zu oft nicht getan. Und so sollten wir uns selber zwingen, das strategisch Erforderliche zu tun. Die Balanced Scorecard kann dafür ein geeignetes Hilfsmittel sein! Also auch für die Finanzperspektive der Führungs-Scorecard gilt: welche Aktionen müssen durchgeführt werden, um unsere Strategie zu verfolgen, um unser Leitziel zu erreichen! Finanzperspektive als (finanzielle) Voraussetzung für... Wachstumsphase Reifephase Erntephase klassische Finanz-Kennzahlen Weitere Perspektiven Jedes Unternehmen ist eingebunden in eine Vielzahl von Beziehungen. Wenn diese Beziehungen wichtig für die weitere strategische Ausrichtung des Unternehmens sind, sollte überlegt werden, diese Perspektive auch mit strategisch orientierten

12 Aktionen zu abzufedern und dann Verlauf oder Ergebnis dieser Aktionen mit geeigneten Kennzahlen zu messen. Die folgende Aufstellung potentieller weiterer Perspektiven kann nur Anregung sein, sich für sein Unternehmen entsprechende Gedanken zu machen: Beispiele für weitere Perspektiven von Unternehmen Kommunikationsperspektive (intern wie extern) Lieferantenperspektive Kreditgeberperspektive Öffentliche Perspektive Organisationsperspektive Einführungsperspektive Integrationsperspektive Konzernperspektive 3.4 Bündeln der Aktionen zu strategischen Projekten / Budgetierung der Projekte Im dritten Schritt der Erarbeitung einer Führungs-Balanced Scorecard wurden zunächst sehr viele Aktionen und Kennzahlen entwickelt. Denn die Ideen zur Identifikation und Erschließung von Erfolgspotenzialen sollten nicht von vornherein beschnitten werden. Aber zu einer wirksamen Zukunftsgestaltung gehört auch, dass wir uns nicht in viele Einzelaktionen verzetteln dürfen. Sonst enden wir wieder bei den üblichen Maßnahmekatalogen, die schon in der Vergangenheit mehr schlecht als recht funktionierten. Wer mit Hilfe einer Balanced Scorecard strategische Erfolgspotentiale zielgerichtet erschließen und steuern will, sollte in einem vierten Schritt die vielen gesammelten Ideen in einer handhabbaren Form bündeln. Solch eine Form ist uns seit langem bekannt. Es ist die bewährte Form von Projekten. Dabei hat es sich als günstig erwiesen, sich auf wenige, vielleicht 7 bis 10 strategische Projekte zu beschränken. Praktisch können wir bei der Bündelung der Aktionen zu strategischen Projekten in folgende Schritten vorgehen: a) Wir wählen ähnlich wirkende Aktionen aus. Aktionen, die möglichst wechselseitig verstärkend wirken. Und wir kombinieren sie zu strategischen Projekten. Zu strategischen Projekten mit eigener Bezeichnung (quasi als Oberbegriff) und einer (manchmal auch zwei oder drei) geeigneten Kennzahl(en) zum Messen von Verlauf und Erfolg des Projekts. b) Wir erarbeiten Aufgabenpläne für jedes strategische Projekt. Aufgabenpläne, in denen sich die Aktionen unseres Handlungsrahmens wiederfinden. Eventuell ergänzt um weitere Ideen, die für die Realisierung des Projekts von Vorteil sein können. c) Wir weisen jedem Projekt entsprechende Ressourcen zu und binden es in die laufende Budgetierung ein. Auf diese Weise beginnen wir, unsere aus der Strategie abgeleiteten Aktionen im unternehmerischen Alltag zu verankern. 3.5 strategische Projekte durchführen Der Handlungsrahmen Balanced Scorecard bleibt ein Torso, wenn die mit seiner

13 Hilfe ausgewählten Aktionen und strategischen Projekte nicht verknüpft werden mit einem Geflecht, einem Netzwerk konkreter Verantwortung. Kein Projekt, keine Aktion funktioniert ohne verantwortliche Akteure. Dabei gilt die alte Volksweisheit: Geteiltes Leid ist halbes Leid, aber geteilte Verantwortung ist keine Verantwortung. Deshalb sollte es für jedes strategische Projekt und die dazu gehörende Kennzahl nur je einen Verantwortlichen geben. Und die strategischen Projekte müssen nicht nur in das Budget des laufenden Jahres integriert werden. Sie müssen genauso integraler Bestandteil des periodischen betrieblichen Berichtswesens werden. Dadurch erst wird der strategische Ansatz der Balanced Scorecard fest in der alltäglichen Arbeit aller Mitarbeiter verankert. Einen letzten Fallstrick dürfen wir allerdings nicht vergessen. Mit der Balanced Scorecard schaffen wir ein projektbezogenes Netzwerk von Verantwortlichen. Das kann durchaus zu erheblichen Konflikten mit der bestehenden Leitungspyramide führen. Insbesondere dann, wenn die vorhandene Hierarchie in starkem Maße funktionsbezogen strukturiert ist. Eine der wichtigsten Entscheidungen in diesem Zusammenhang betreffen daher die Befugnisse der Leiter für die strategischen Projekte. Betrachten wir sie eher als Coach, als Koordinatoren ohne weitreichende Entscheidungsvollmacht? Oder wollen wir sie für die Dauer des jeweiligen Projekts mit allen Vollmachten einschließlich Direktionsrechten und der Budgetverantwortung ausstatten? Und wie soll das Verhältnis zwischen Projektleitern und Funktionsträgern gestaltet werden? In der Praxis, stärker noch in der betriebswirtschaftlichen Literatur, ist ein Trend zu eher projekt- oder aufgabenbezogenen Leitungsstrukturen erkennbar. Die Einbindung einer Balanced Scorecard in das Management eines Unternehmens kann diesen Trend verstärken. 3.6 Organisation eines nachhaltigen Lernprozesses. Nun sind wir eigentlich am Ziel. Die Balanced Scorecard ist erarbeitet. Wir können zur Tat schreiten. Aber ein Quäntchen fehlt noch! Das Leben macht es uns nicht leicht. Es richtet sich nicht nach unseren Strategien. Das wäre zwar sehr schön, aber es klappt doch allzu häufig nicht. Und so kann es passieren, dass unsere heutigen schönen und hehren Ziele morgen schon der Schnee von gestern sind. Wir sollten uns also darauf einrichten, dass nicht alles so laufen wird, wie wir es uns vorstellen. Dass wir Fehler machen. Und dass wir Lehrgeld bezahlen. Allerdings, wenn wir aus unseren Fehlern lernen, kann sich das Lehrgeld lohnen. Wenn wir lernen, unsere Fehler nicht zu wiederholen. Wenn wir lernen, unsere Strategien den sich verändernden Lebensbedingungen anzupassen. Wenn wir lernen, in unserem Unternehmen einen strategischen Lernprozess zu organisieren. Und am Ende des beschriebenen Managementprozesses haben wir dann unsere Führungs - Balanced Scorecard: Entstanden ist eine unternehmensspezifische Handlungsanweisung für das Management, für alle Mitarbeiter im Unternehmen, die ganz praktisch (auch im Budget) festlegt, wer wann was und mit welchem Ergebnis für die Erreichung der strategischen Ziele zu tun hat.

14 Und Kennzahlen aus allen Perspektiven helfen dabei, uns konsequent an den Erfordernissen unserer Zukunft auszurichten! Ob die Balanced Scorecard dann als oben dargestellte EXCEL-Spinne, als klassische Tabelle oder über eine speziell produzierte Software-Lösung dargestellt wird, ist egal. Wichtig ist nur, man tut das, was man sich gemeinsam vorgenommen hat! Dieser Managementprozess hört damit allerdings nicht auf. Im Gegenteil. Jetzt fängt die eigentliche Arbeit erst an! Jetzt geht es an die praktische Umsetzung der strategischen Projekte. Jetzt hat jeder seine Verantwortung wahrzunehmen. Jetzt muss sich erweisen, ob die von uns ausgewählten Aktionen auch jene Wirkung zeigen, die wir uns von ihnen versprochen haben. Jetzt müssen wir dafür sorgen, dass alle Beteiligten dran, bleiben, dass der Prozess nicht erlahmt. Jetzt müssen wir die Kennzahlen auch wirklich erfassen und unsere Arbeit an ihnen messen lassen. Und jedes Jahr sollten die strategischen Ansätze überprüft werden, sollte gemeinsam überlegt werden, was müssen wir verändern, was haben wir schon erreicht, was können wir an neuen, weiteren Dingen tun, um unser Unternehmensleitziel, unsere Vision zu erreichen. It s a never ending story, denn wir bewegen uns, unsere Umwelt bewegt sich, daher auch unsere Balanced Scorecard. 3.7 Die Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Es sollte für jedes Unternehmen, für jeden Unternehmensbereich, für jede Abteilung eine individuelle Scorecard erarbeitet werden. Eine Balanced Scorecard, die geeignete Aktionen zu strategischen Projekten bündelt und Kennzahlen für die zielorientierte Führung der beteiligten Akteure enthält. Damit die Mitarbeiter dieses Bereiches, damit der verantwortliche Projektleiter, damit die jeweiligen direkten Vorgesetzten ihren Beitrag zur strategischen Zielerreichung jederzeit erkennen können. Damit die Akteure sehen können, ob sie die vereinbarten strategischen Projekte richtig handeln, ob sie die richtigen Dinge richtig tun. Dabei können wir ganz oben beginnen es gibt Unternehmen, deren Geschäftsführung sich eine eigene Balanced Scorecard erarbeitet haben. Es gibt auch Beispiele für Seiteneinsteiger, die als Initialzündung gewirkt haben und den Prozess sowohl nach unten als auch nach oben angestoßen haben. Wobei letztlich alle Beispiele zeigen, dass die beginnende Struktureinheit eine relativ weitgehende strategische Eigenständigkeit und die Zustimmung ihrer übergeordneten Hierarchien bzw. Aufsichtsgremien besitzen muss, wenn es funktionieren soll. Und wir müssen uns die Zeit nehmen, schrittweise vorzugehen. Zuviel auf einmal kann die Mitarbeiter auch überfordern und den Prozess diskreditieren. Größere Unternehmen haben auf diesem Weg in den vergangenen zwei, drei Jahren zum Teil mehrere Hundert individuelle Scorecards erarbeitet. Im Sinne des Managementprozesses Balanced Scorecard bedeutet dies, dass jeder Bereich sich selbst seine strategieorientierten Projekte erarbeitet, selbst die Maßgrößen mit Ist- und Sollwerten bestimmt. In der Konsequenz werden diese individuell erarbeiteten Balanced Scorecards in ihrer Gesamtheit weder sinnvoll nach oben aggregiert noch über mehrere Unternehmenshierarchieebenen kommuniziert werden können. Verstehen wird die Führungs - Balanced Scorecard zum Schluss nur derjenige richtig, der sie auch mit erarbeitet hat. Und genau darauf kommt es bei moderner Führung an!

15 4 Berichts-Scorecard Nur, Führung vor Ort, unternehmerisches Tun allein reicht für ein erfolgreiches Unternehmen nicht aus. Wir brauchen in gleichem Maße die Sicherheit, unsere unternehmerischen Aktivitäten auch jederzeit ausreichend finanzieren zu können. Und diejenigen, die uns das dafür erforderliche Kapital zur Verfügung stellen, haben berechtigte Interessen, dass wir ihnen den Erfolg ihres Engagements in überzeugender Weise darstellen können. Ein Erfolg, der sich im wesentlichen an der Verwertung des eingesetzten Kapitals zu messen hat. Zu diesem Zweck wird insbesondere in Konzernen, aber auch bei vielen zukunftsorientierten kleineren Unternehmen ein strategisches Berichtswesen benötigt, das für Benchmarks, als Vergleichsinstrumentarium dient. Als Vergleichsinstrumentarium im Rahmen des Konzern oder verschiedener Kapitalanlagen. Und genauso, wie ein Unternehmen operativ nicht mit Bilanzen, sondern mit operativen Berichten, Kennzahlen etc. geführt wird, sollte auch für das strategische Berichtswesen eine Berichts-Scorecard erarbeitet werden, die Auskunft über langfristige Zielstellungen und deren sukzessive Erfüllung geben soll. Um eine einheitliche und vergleichbare Form der Berichts-Scorecard, der Balanced Scorecard für den Kapitalgeber (Shareholder, Banken, Kapitalbeteiligungsgesellschaften etc. oder auch Konzern-Leitungen) zu gewährleisten, sollten die Kennzahlen nach den vier von Kaplan/Norton entwickelten Perspektiven geordnet werden. Nach unseren Erfahrungen spielen dabei folgende Indikatoren eine bevorzugte Rolle: a) 1. Perspektive der Finanzen: Kapitalverwertung, Liquidität, Kapitalbindung b) 2. Perspektive der Kunden: Marktentwicklung, Kundenentwicklung, Image c) 3. Perspektive der Geschäftsprozesse: Arbeitsabläufe, Innovationsgrad, Kundennachsorge d) 4. Perspektive der Mitarbeiter: Befähigung, Motivation, Produktivität, Informationssystem Praktisch hat es sich als sinnvoll erwiesen, bestimmte Kennzahlen der Führungs - Balanced Scorecard auch in der Berichts-Scorecard auszuweisen (z.b. Kennzahlen des Leitziels und der strategischen Hauptwege). Außerdem sollten auch die Berichtskennzahlen aus dem strategischen Ansatz und seiner Umsetzung in der zentralen Führungs - Balanced Scorecard abgeleitet werden. Eine derartige Berichts-Scorecard die Literatur beschäftigst sich fast ausschließlich mit Berichts-Scorecards könnte folgendermaßen aussehen, wobei die Ampelfunktionalität in ausgefeilten Software-Lösungen noch besser herauskommt:

16 5 Fazit Die kontinuierliche Beschäftigung mit der Balanced Scorecard gibt jedem Unternehmen die Chance, frühzeitig Fehlentwicklungen zu erkennen und damit die Möglichkeit zu erhalten, gegen zu steuern. Und Schritt für Schritt werden wir lernen, unsere Annahmen genauer zu fassen und damit die Zukunft aktiv zu gestalten. Die Balanced Scorecard ist eine wirksame Methode zur Verbindung von Strategie und operativem Tagesgeschäft, zur konsequenten und nachvollziehbaren strategischen Zielausrichtung aller am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Die Balanced Scorecard hat diese Stärke, weil sie uns einen Handlungsrahmen gibt, um gemeinsam zielorientierte strategische Potentiale zu identifizieren, sich auf die entscheidenden konkreten Maßnahmen zur Erschließung dieser Potentiale zu konzentrieren, Verlauf und Erfolg dieser Aktionen mit geeigneten Kennzahlen zu messen, die Aktionen durch Zuweisung finanzieller und zeitlicher bzw. personeller Kapazitäten in das laufende Budget einzubinden und durch Einbeziehung der Kennzahlen in das periodische Berichtswesen ein stringentes Feedback zur Umsetzung der Strategie in direkter Verbindung zum operativen Alltag zu ermöglichen. Dabei zeigt es sich, dass die Methode Balanced Scorecard eigentlich nicht viel Neues einschließt. Es ist der Handlungsrahmen, der uns auf neue Weise zwingen kann, unsere Gedanken zu ordnen, ausgewogen zu denken und das, was wir uns vornehmen auch tatsächlich zu tun. Alles übrige sind bewährte Praktiken, die wir zum Teil schon über viele Jahre kennen; sei es die Arbeit mit Zielen, das strategische Management, die Teamarbeit oder das Bündeln von Aktivitäten in Projekten. Das ist zum einen eine Stärke der Balanced Scorecard. Es muss nicht alles von vorn begonnen werden. Da kommt kein Guru, der uns auffordert, alles zu vergessen was wir bisher getan haben, um nun seiner Lehre zu folgen, damit alles anders, alles besser wird. Im Gegenteil; wir können anknüpfen an all jene Instrumente, die sich in unserer Praxis bereits bewährt haben. Das ist ein Geheimnis des schnellen Erfolges, den die Balanced Scorecard als Managementinstrument erreichen konnte. Zugleich ist es aber eine enorme Schwäche der Balanced Scorecard. Es verführt zu oberflächlichen Urteilen nach der Devise alter Wein in neuen Schläuchen. Gefährlicher noch sind die schnellen Lösungen gemäß dem Schema: Man nehme die Informationsbasis des Unternehmens, ordne je 5 geeignete Kennzahlen den vier Perspektiven zu und fertig ist die Balanced Scorecard. Allerdings bewirkt eine veränderte Zuordnung von Kennzahlen noch keine Veränderung im strategischen Verhalten der Mitarbeiter. Und so bleibt auch die Wirkung solcher Pseudo - Balanced Scorecards sehr begrenzt. Das äußerst schwierige aber zugleich wirklich Neue, das wir mit Hilfe der Balanced Scorecard erreichen können, ist die Durchsetzung recht einfacher, aber in ihrer Gesamtheit anspruchs- und wirkungsvoller Grundsätze: 1. konsequente Zielausrichtung (Leitziel, strategische Meilensteine, Führungsziele für strategische Aktionen und Projekte, Berichtsziele)

17 2. ausgewogenes Einbeziehen aller Akteure (über alle Ebenen und unter Beachtung der Aufsichtsgremien) 3. einfache Strukturen schaffen (Handlungsrahmen; konsequente Umsetzung des ZAK-Prinzips; Verständlichkeit) 4. Transparenz durch Kennzahlen (Präzisierung der Ziele und Aktionen erreichen wir durch geeignete Kennzahlen) 5. Konzentration auf das Wesentliche (nur jene Aktionen zulassen, die strategisch relevant sind; weniger Wesentliches zurückstellen oder aufgeben) 6. Budget-Integration (nur was im Budget eingestellt ist, bestimmt unseren operativen Alltag) 7. Einbindung in das Berichtswesen (uns an unseren eigenen Maßstäben messen und vergleichen) 8. Lernfähigkeit (die Fähigkeit, eigene Fehler zu artikulieren, zu akzeptieren und aus ihnen zu lernen schließt den Kreis) Dieser Weg ist dornig und mit viel Arbeit verbunden. Wir sollten daher vorher überlegen, ob wir uns eine Balanced Scorecard, die diesen Namen verdient, wirklich antun wollen. Konsequent durchgeführt gibt sie uns allerdings ein Instrument in die Hand, mit dessen Hilfe wir unser gesamtes Management wirkungsvoll strategisch ausrichten und unsere Mitarbeiter wie unsere Geschäftspartner auf diesem Weg mitnehmen können.

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