Kennzahlen konkret Auswahl und Implementation

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1 Kennzahlen konkret Auswahl und Implementation Prof. Dr. Volker Steinhübel Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH 1

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3 Prof. Dr. Volker Steinhübel Geschäftsführer TEAM Beraterinnen und Berater 3

4 Controlling quo vadis? 4

5 Der Mythos vom Erbsenzähler -.. 5

6 Der Mythos vom Cockpit.. 6

7 Kennzahlenarten, -typen und - bereiche 7

8 Differenzierung der Führung STRATEGISCH OPERATIV Vorsteuerung NEUE POTENZIALE BESTEHENDE POTENZIALE GEWINN Aufbau Kontrolle strategisch operativ Erkennen und Schaffen neuer Potenziale Erhaltung und Pflege vorhandener Potenziale Effiziente Nutzung vorhandener Potenziale dauerhafte Existenzberechtigung optimale Gewinnerzielung Sicherung der aktuellen Existenz 8

9 Operativ Führungskreis 9 Normative Dimension Sozio-Emotionale Dimension Sach-Rationale Dimension Ziele bilden Entscheiden Kerndimension Qualifizieren Planen Kommunizieren Dispositionsfunktionen Managementfunktionen Humanfunktionen Orientierungsfunktionen Controlling Kontrollieren Organisieren Delegieren Motivieren Strategisch

10 Notwendigkeit des Berichtswesens Informationsverwendung = Entscheidung Berichtsebene Informationserfassung Rückmeldung Berichtswesen Berichtstyp Berichtsinhalt Berichtszeitraum Berichtshäufigkeit Informationsentstehung... 10

11 Informationsfilter F o k u s s i e r u n g Daten Informationen Wissen Strategie/ Ziele Entscheidung 11 11

12 Kennzahlen... informieren in komprimierter und konzentrierter Form über wichtige zahlenmäßig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen eines Betriebs.... sind für interne und externe Zwecke einsetzbar.... können auf relativ einfache Weise gewonnen werden.... stehen in der Regel kurzfristig zur Verfügung und geben einen schnellen Überblick = 3 12

13 Kennzahlenklassifikation Kriterium Funktionsbereiche Zeitliche Struktur Inhaltliche Struktur Dimension Quelle im RW Relevanz der Aussage Orientierung Arten von Kennzahlen Beschaffung, Produktion, Absatz, Lager, Personal, Finanzen Zeitpunktgrößen Zeitraumgrößen Wertgrößen Mengengrößen strategisch operativ Bilanz, Buchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung, Statistik Gesamtbetrieb Teilbetrieb Soll-Kennzahlen Ist-Kennzahlen Statistik/Methodik absolute Zahlen, Bestands- od. Bewegungszahlen Mittelwerte Verhältniszahlen Indexzahlen 13

14 Auswahl von Kennzahlen Ziel der Führungskraft Beeinflussbarkeit Informationsgröße Dokumentation Diagnose Interaktion Kennzahlen Kennzahlen Scores Information Abweichung Ursache-Wirkung Standardberichte Abweichungsberichte Maps /Sonderberichte Kommunikationswirtschaftlichkeit Erfolg der Entscheidung Zeit zur Entscheidungsfindung 14

15 Shareholder Value Wertsteigerung DFCF - Ansätze (Discounted Free Cash-Flow) EVA -Ansatz (Economic Value Added) CVA Copeland, Kuller, Murrin Rappaport Stern / Stewart BCG Kapitalkosten 15

16 Shareholder value Kapitalkostenberechnung Eigenkapitalkosten Fremdkapitalkosten CAPM - Fremdkapitalzinsen = K FK = i R EK = R rf + [(R M -R rf ) * ß ] = K EK = R rf + (R p * ß) Gewichtete Kapitalkosten (WACC) R GK = K GK = EK/GK * K EK + FK/GK * K FK * (1-t) 16

17 Wertorientierte Unternehmensführung -DCF-Ansatz: Struktur und Prozess- Zielsetzung des Unternehmens Geschaffener Shareholder Value (Wertsteigerung) Eigentümerrendite Dividenden Kursgewinne Bewertungskomponenten Betrieblicher Cash-flow Diskontsatz Fremdkapital Werttreiber Dauer der Wertsteigerung Umsatzwachstum betriebliche Gewinnmarge Gewinnsteuersatz Investitionen ins Umlaufvermögen Investitionen ins Anlagevermögen Führungsentscheidungen operativ strategisch Kapitalkosten Leistungserstellung Investition Externe Potentiale (Wettbewerbsstrategie) Interne Potentiale (Kernkompetenzen) Finanzierung Quelle: In Anlehnung an Rappaport, A.: Shareholder Value: Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, 1995, S

18 Shareholder Value - Berechnung nach der DFCF- Methode (Rappaport) Unternehmenswertberechnung (NPV) Unternehmenswert DTV DFCF freie Cash-flows Fortführungswert Jahr Shareholder Value-Berechnung Diskontierung mit WACC Unternehmenswert DTV DFCF Marktwert des Eigenkapitals FK SHV 18

19 Shareholder Value -Berechnung nach der EVA -Methode (Stern/Stewart)- Economic - Value - Added (EVA ) Investiertes Kapital * Spread zinstragendes Kapital finanzierte Aktiva Erreichte Rendite - Geforderte Rendite Stewart`s R - WACC 19

20 Wertorientierte Kennzahlen ROCE = (Return on capital employed) EBIT Betriebsnotwendiges Kapital 100 RONA = (Return on net asset) NOPaT bi Nettovermögen 100 EVA TM = (Economic Value Added) (RONA - WACC at ) * net asset EVA TM = (Economic Value Added) (ROCE - WACC bt ) * capital employed EVA TM = (Economic Value Added) (ROE - CAPM) * equity 20

21 Wertorientierte Kennzahlen - CVA-Methoden (BCG)- Grundidee: Ermittlung der Veränderungen des Unternehmenswertes in einer Periode auf Basis des Cash-Flows Vorgehen: Berechnung erfolgt i.d.r. auf Basis des CFRoI Residualgewinnverfahren CVA stellt dem CFRoI den Kapitalkostensatz für das eingesetzte Kapital gegenüber und multipliziert die Differenz mit der Kapitalbasis In Anlehnung an: Weber, J. u. a., Wertorientierte Unternehmenssteuerung, Wiesbaden, 2004, S. 55ff, 21

22 CFROI = Betrieblicher Cash Flow Bruttoinvestitionsbasis Kapitalumschlag = Umsatz Bruttoinvestitionsbasis Cash Flow Marge = Betrieblicher Cash Flow Umsatz Working- Capital Zinsen Wertorientierte Kennzahlen -CFRoI- Asset- Management Lagerumschlag Kreditorenziele Debitorenziele Produktivität Umsatzrendite Abschreibungen Umsatzprofitabilität Anlagevermögen In Anlehnung an: Weber, J. u. a., Wertorientierte Unternehmenssteuerung, Wiesbaden, Kostenmanagement 22

23 Marakon Profitability Matrix Eigenkapitalrendite RoE K EK = CAPM A Spread + FCF + Marktanteil - Spread - FCF + Marktanteil - G F E B Cash Investment Ratio (CIR) = 1,0 Wachstumsfalle C Spread + FCF + Marktanteil + Spread + FCF - Marktanteil + Spread - FCF + Marktanteil + Gewinnfalle D Spread - FCF - Marktanteil - Quelle: In Anlehnung an Marakon Associates, 1981 Marktwachstum G Spread - FCF - Marktanteil + Wachstum g 23

24 VAP-Methode (BCG) Umsatz./. Kosten (ohne Personalkosten)./. Kapitalkosten (WACC) = Wertschöpfung / MitarbeiterInnen = Wertschöpfung je MitarbeiterIn Personalkosten / MitarbeiterInnen = Personalkosten je MitarbeiterIn VApP * MitarbeiterInnen VAP 24

25 VAC-Methode (BCG) Umsatz je Kunde bzw. je Kundengruppe Kunden bzw. Kundengruppen = - Umsatz je Kunde bzw. Kundengruppe Kundenkosten bzw. kundengruppenbezogene Kosten / Kunden bzw. Kundengruppen VApC = - Kosten je Kunden bzw. je Kundengruppe * Kunden bzw Kundengruppen VAC 25

26 Werttreiber, Leistungstreiber und Prozesse House of Value EVA VAP VAC Werttreiber Leistungstreiber Werttreiber Werttreiber Leistungstreiber Leistungstreiber Geschäftsprozesse 26

27 Kunden-Portfolio ZUFRIEDENHEIT niedrig hoch SÖLDNER TERRORISTEN APOSTEL GEISELN niedrig hoch LOYALITÄT Quelle: In Anlehnung an Infratest Burke 27

28 Mitarbeiterportfolio POTENZIAL niedrig hoch JUNIOR BEWOHNER SUPERSTAR ARBEITSPFERD niedrig hoch PROFITABILITÄT 28

29 Operative Kennzahlen 29

30 Operative Controllinggrößen ZIEL STEUERUNG ERFASSUNG Finanzielles Gleichgewicht Liquidität Einnahme Ausgabe Gewinn Rentabilität Ertrag Aufwand Wirtschaftlichkeit Leistung Kosten 30

31 Liquiditätskennzahlen Liquidität 1. Grades = Liquidität 2. Grades = Liquidität 3. Grades = Kasse + Bank kfr. Verbindlichkeiten 100 Kasse + Bank + kfr. Forderungen kfr. Verbindlichkeiten 100 kfr. Umlaufvermögen kfr. Verbindlichkeiten 100 Cash-flow: Jahresüberschuss + Abschreibungen auf Sach- und Finanzanlagen +/- Veränderung der lfr. Rückstellungen + außerordentliche Aufwendungen - außerordentliche Erträge = (Netto-) Cash-flow Cash-flow-Rate = Cash flow Umsatz

32 Rentabilitätskennzahlen Umsatzrentabilität = (Return on Sales) Eigenkapitalrentabilität = Return on Equity = Gesamtkapitalrentabilität = Kapitalumschlag = Jahresüberschuss Umsatzerlöse Bilanzgewinn Eigenkapital Bilanzgewinn Eigenkapital + eigenkap.ähnl. Mittel 100 Bilanzgewinn + Fremdkapitalzinsen Gesamtkapital 100 Umsatz investiertes Kapital Return on investment = Kapitalumschlag Umsatzrentabilität ROCE = (Return on capital employed) Bilanzgewinn Betriebsnotwendiges Kapital

33 Vermögens- und Kapitalstrukturkennzahlen Anlagenintensität = Anlagevermögen Gesamtvermögen 100 Eigenkapitalquote = (Vertikale Bilanzregel) Eigenkapital Gesamtkapital 100 Anlagendeckung I = (Horizontale Bilanzregel) Eigenkapital Anlagevermögen 100 Anlagendeckung II = Eigenkapital + lfr. Fremdkapital Anlagevermögen 100 Working Capital = Umlaufvermögen - kfr. Verbindlichkeiten 33

34 Kennzahlensysteme 34

35 Kennzahlensysteme Zusammenstellung von Kennzahlen, die in einer charakteristischen Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen und erklären sowie als Gesamtheit den Analysegegenstand systematisch und ganzheitlich erfassen. Arten von Kennzahlensystemen Rechensysteme Beziehungen zwischen Kennzahlen sind mathematischer und sachlogischer Natur. Ordnungssysteme Beziehungen zwischen Kennzahlen sind ausschließlich sachlogischer Natur. 35

36 Kennzahlensysteme in der Praxis -operative Kennzahlen- DuPont- Kennzahlensystem (ROI) RL- Kennzahlensystem ZVEI- Kennzahlensystem 36

37 DuPont- Kennzahlensystem Return on Investment Kapitalumschlag Umsatzrentabilität Investiertes Kapital Umsatz Umsatz Selbstkosten Umlaufvermögen Anlagevermögen Absatz Preispolitik Herstellkosten Vorräte Forderungen Menge Produkt 1 Menge Produkt n Preis Produkt 1 Preis Produkt n Vertriebskosten Verwaltungskosten Liquide Mittel 37

38 Kennzahlensysteme ZVEI 1. Wachstumsanalyse Geschäftsvolumen Personal Erfolg Spitzenkennzahl 2. Strukturanalyse EK-Rentabilität Kennzahlengruppen Rentabilität Liquidität Ergebnis Vermögen Kapital Finanzierung/ Investition Aufwand Ertrag Beschäftigung Produktivität 38

39 ifc- Kennzahlensystem Kennzahlen Liquidität Wertsteigerung Rentabilität Wirtschaftlichkeit Produktivität Sonstige Lig.-Grade DFCF ROS Selbstkosten Arbeitsproduktivität Disposition Deckungsgrad A und B EVA ROI Betriebsergebnis Materialproduktivität Lager Cash flow Spread ROCE Deckungsbeitrag Kapazitätsauslastung Einkauf Verschuldungsgrad CFROI RONA Wirtschaftlichkeitsfaktor Beschäftigungsgrad Produktion Schuldentilgungsdauer VAP ROE Ergebnis je Stück Vertrieb Tilgungsbereitschaft DB-Faktor Personal Break-Even-Point Verwaltung 39

40 Balanced Scorecard 40

41 Balanced Scorecard Ökonomische Perspektive Ziele Planungen Scores Externe Kundenperspektive Ziele Planungen Scores Vision Potenziale Strategien Operation Interne Prozessperspektive Ziele Planungen Scores Lernund Innovationsperspektive Ziele Planungen Scores 41

42 Balanced Scorecard Transformation der Visionen und Strategien in operationale ( smart ) Ziele und Kennzahlen Balance zwischen extern und intern orientierten Messgrößen (Indikatoren) und Bewertungsgrößen (Kennziffern) Balance zwischen ex-post und ex-ante orientierten Kennzahlen und Indikatoren Balance zwischen lagging und leading scores Balance zwischen objektiven, quantifizierbaren operativen Ergebniskennziffern und subjektiven, qualitativen strategischen Potentialmessgrößen Balance zwischen Kennziffern für stakeholder, wie z.b. shareholder und Kunden sowie interne Indikatoren für Marketing, Logistik und Controlling Balance zwischen ökonomischen (finanziellen) in Form von Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit sowie nicht-ökonomischen (nicht-finanziellen) Kenngrößen Quelle: In Anlehnung an: Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S.9 42

43 Balanced Scorecard -Differenzierung- Vision Wie Was Top-Management- BSC Ziele Meßgrößen Vorgaben Wie Erfolg der Initiativen Was Bereichs-Management-BSC Ziele Meßgrößen Vorgaben Wie Fokussierung auf Strategie Was Team/Mitarbeiter-BSC Ziele Meßgrößen Vorgaben 43

44 Ziele Ertragsverbesserung Balanced Scorecard - Ziele und Scores - Scores Finanzen ROI Umsatzwachstum Umsatz-Mix Kundenvertrauen Kundensegmente verstehen Neue Produkte Mitarbeiter- Produktivität Kompetenzen erweitern Cross-Sell Kundeninfos Entlohnungssystem Kunden CSI Nachfolgeaufträge Kundenweiterempfehlungen Prozess Produktentwicklungszeit Verbrachte Zeit mit Kunden Cross-Sell-Ratio Innovation Auditskala Umsatz pro Mitarbeiter MA- Zufriedenheitsindex 44

45 Balanced Scorecard -Kennzahlen- / Indikatorengruppen- Shareholder Value- Analyse: Discounted Free Cash Flow Economic Value Added CFROI (Cash flow Return on Investment) Ökonomische Perspektive Rentabilitätskennziffern Return on Capital Employed (ROCE) Return on Investment (ROI) Return on Sales (ROS) / Return on Equity (ROE) Aktienrendite und Relative Aktienrendite Wirtschaftlichkeitskennziffern Wirtschaftlichkeitsfaktoren / Deckungsbeiträge Kostenintensitäten Liquiditätskennziffern Liquiditätsgrade / Tilgungsbereitschaft Sonstige Kennziffern EK-Quote / Anlagendeckung und -intensität 45

46 Balanced Scorecard -Kennzahlen- / Indikatorengruppen- Kundenperspektive Markt- und Kundenanteile Kundentreue und -akquisition Kundenzufriedenheit und rentabilität (VAC/CLV) Produkt- und Serviceeigenschaften Kundenbeziehungen Image und Reputation Lebenszyklus (Break-even-time) Return on Communication Betriebs- / Prozess perspektive Innovationsprozess (Time-to-Market) Erstellungsprozess (PPM/FPY) Vertriebsprozess (Frequenzen/AEQ) Serviceprozess Recyclingprozess 46

47 Balanced Scorecard -Kennzahlen- / Indikatorengruppen- Innovationsperspektive Personalpotentiale Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterproduktivität (VAP) Mitarbeitertreue Fluktuationsquote Weiterbildungstage Mitarbeiterqualifikation (Return on Training) Informations- und Wissensmanagementsysteme Empowerment Verbesserungsideen Time-to-learn Umsetzungsquote Führungsinstrumente Innovationsindex MAV / Tobin`s q 47

48 Balanced Scorecard - Beispiel - Ökonomische Perspektive - Positiver Cash-flow / - 1/4-jährliches Umsatz- und Ergebniswachstum / - Steigerung des Marktanteils und der Rendite Kundenperspektive -Umsatzanteil neuer Produkte / - Umsatzanteil der patentgeschützten Produkte - Stammkundenumsatzanteil / - Kunden-Workshops Prozessperspektive - Fertigungstechnik optimieren (Benchmarking) / - Durchlaufzeiten, Stückkosten - Neuproduktprojekte: Zeit und Leistung Innovationsperspektive - Zeit für die Entwicklung der nächsten Produktgeneration - Mitarbeiterzufriedenheitsindex - Neuprodukteinführung im Benchmark mit dem Wettbewerb Quelle: In Anlehnung an: Kaplan, R./Norton, D.: In Search of Excellence - der Maßstab muß neu definiert werden, Harvard Business manager, Heft 4/1992, S

49 BSC einer Softwaresparte Ökonomische Perspektive - ROCE über 24 % - Umsatzwachstum über 13 % - DFCF plus 15 % p.a. Kundenperspektive - 60 % Umsatzanteil neuer Produkte (<2 Jahre) - Nummer 1 bei 60 % der Kunden / Stammkundenumsatzanteil über 50 % Prozessperspektive - Beratungsstunden vor dem Angebotsprozeß: um 5 % p.a. erhöhen -Arbeitstage zwischen Auftrag und Erbringung: 90 % der Aufträge unter 10 Tagen - Projekte mit Kostenüberschreitung: max. 10 % Innovationsperspektive - Halbwertszeitindexwert: Verbesserung um über 10 % p.a. - Mitarbeiterzufriedenheitsindex: über 80 % - Verbesserungsvorschläge: mehr als 20 pro Mitarbeiter p.a. Quelle: In Anlehnung an: Horvàth, P../Kaufmann, L.: Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, Harvard Business manager, Heft 5 /1998, S

50 Balanced Scorecard für die XY AG Ökonomische Perspektive ROI > 15 % Tilgungsdauer < 2,5 Jahre Produktumsatzrendite > 6 % Anlagendeckung II > 100 % Kundenbindungsdauer > 3 Jahre Angebotserfolgsquote 70 % Lieferzeit 90 % (24h-Service) Exportquote > 70 % Innovationsperspektive Prozessperspektive Lieferverzögerungsquote < 5 % Lagerumschlag 15 Auslastungsgrad > 85 % Kundenperspektive Time-to-market < 6 Monate Break-even-time 1 Jahr Mitarbeiterzufriedenheitsindex > 80 % Fluktuationsquote < 5 % Mitarbeitervorschläge 10 p. a. 50

51 Strategy Map (Beispiel) Finanzen Wertsteigerung Umsatzrentabilität Wachstumsrate Kunden Umsatzanteil je Kunde Angebotserfolgsquote Kundenzufriedenheitsquote Prozesse Planabweichungs- Satz in % Interner Korrekturaufwand/ Gesamtvolumen Innovation Mitarbeiterzufriedenheitsquote Fluktuationsquote Wissensmanagement Innovationsindex Ideenmanagement 51

52 Strategy Map für Top-Scorecard Wertsteigerung Finanzen Kunden Belegungsrate Deckungsbeitrag/ Gast Prozesse Umsatzrentabilität Wachstumsrate Kundenzufriedenheitsquote Neukundenakquisitionskosten Netzabdeckungsquote Innovation Neuproduktquote Ideenumsetzungsquote Fluktuationsquote Folie 18 52

53 Strategische Kennzahlen 53

54 Tobin s q Tobin s q Gesamtunternehmen: = Marktwert des Gesamtunternehmens Wiederbeschaffungswert des Anlagevermögens Tobin s q Vermögensgegenstand: = Marktwert des Vermögensgegenstandes Wiederbeschaffungskosten des Vermögensgegenstandes q < 1 = Marktwert geringer als Wiederbeschaffungskosten q > 1 = Marktwert größer als Wiederbeschaffungskosten In Anlehnung an: North, K., Probst, G., Romhardt, K., Wissens messen Ansätze, Erfahrungen und kritische Fragen, in: Zeitschrift für Führung und Organisation, 3, 1998, S

55 Potentialitätsdiagramm Externe Potentialität 100 hoch mittel niedrig 0 niedrig α β t 0 t 1 δ γ Zeit mittel hoch 100 Interne Potentialität Quelle: Steinhübel, V.: Strategisches Controlling, 3. Aufl. München

56 Gesteigerte Bedeutung des Wissens Wissen Stellenwert der Produktionsfaktoren Kapital Boden Arbeit bis 19. Jh. Agrargesellschaft Jh. Ende 20. Jh. Industriegesellschaft Wissensgesellschaft Zeit 56 In Anlehnung an: ILOI Institut GmbH i.g., Knowledge Management, Ein empirisch gestützter Leitfaden zum Management des Produktionsfaktors Wissen, München, S.5

57 Intangible Assets Monitor Unsere Kunden (externe Struktur) Unsere Organisation (interne Struktur) Unsere Mitarbeiter (Kompetenz) Wachstum/ Erneuerung Umsatzwachstum 44% Imagefördernde Kunden 40% IT-Investitionen (in % der Wertschöpfung) 11% Organisationsfördernde Kunden 44% Produktbezogener F&E-Aufwand (in % der Wertschöpfung) 18% Alle Investitionen in die Organisation (in % der Wertschöpfung) 33% Durchschnittliche Berufserfahrung 7,8 J. Veränderung gegenüber Vorjahr -25% Kompetenzfördernde Kunden 43% Berufserfahrung aller Mitarbeiter in Kundenprojekten 298 J. Durchschnittliches Ausbildungsniveau (1=Grundschule, 2=Gymnasium, 3= Universität) 2.3 Effizienz Veränderung Umsatz / Kundenanzahl 4% Veränderung administrative Mitarbeiter / Gesamtzahl der Mitarbeiter 4% Veränderung Umsatz / administrative Mitarbeiter -20% Wertschöpfung pro Kundenexperte Kronen -13% Wertschöpfung pro Mitarbeiter Kronen -13% Wiederholungsaufträge 66% Fluktuation der administrativen Mitarbeiter 0% Fluktuation Kundenexperten 66 % Stabilität Umsatzanteil der 5 größten Kunden 41% Durchschnittliche Unternehmenszugehö-rigkeit administrative Mitarbeiter (Jahre) 3 Anzahl Mitarbeiter weniger als 2 Jahre Unternehmenszugehörigkeit 64% Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit Kundenexperten 2,3 J. Median Alter aller Mitarbeiter 34,0 Jahre -12% Sveiby, K.E., The new organizational wealth, Managing and Measuring Knowledge Based Assets, San Francisco, 1997, S

58 Intellectual Capital Navigator Indikatoren des Kundenkapitals Wert der Marke Kundenbindungsrate Kundenzufriedenheit Marktwert- Buchwert- Relation Fluktuationsrate der Wissensarbeiter Umsatzanteil neuer Produkte Mitarbeiter Verhalten / Einstellung Indikatoren des Humankapitals Verhältnis Umsatz zu Verkaufs- und Administrationskosten Wiederbeschaffungswert der Datenbasis Umschlagsrate des Umlaufvermögens Indikatoren des strukturellen Kapitals Stewart, T. A., Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, London, 1997, S

59 Management-Cockpit: Grundidee 59 Finanzen Stakeholder Markt und Kunden Projekte Mitarbeiter Innovationen Interne Prozesse

60 ifc-literaturverzeichnis 1. MONOGRAPHIEN UND SAMMELWERKE (Auswahl) Ebert, G. (Hrsg.): Handbuch des Controlling - Managementfunktion und Führungskonzeption, Loseblattwerk, 8. Aufl., Landsberg/Lech Ebert, G.: Kosten- und Leistungsrechung für Einsteiger, Berlin/ München Ebert, G. u.a.: Intensivkurs Unternehmens- und Personalführung, Landsberg Ebert, G.: Kosten- und Leistungsrechung, 9. Aufl., Wiesbaden Ebert, G. u.a.: Intensivkurs Controlling, 6. Aufl., Landsberg Ebert, G. u.a.: Kosten-, Leistungsrechnung und Controlling, Heidelberg 1999 Ebert, G.; u.a. (Hrsg.): Kooperative Wirtschaft- Theorie und Praxis: Eduard Mändle zum 65. Geburtstag, Landsberg 2001; Steinhübel, V.: Strategisches Controlling - System und Prozess -, 3. Aufl. München

61 ifc-literaturverzeichnis 2. ARTIKEL IN ZEITSCHRIFTEN UND SAMMELWERKEN (Auswahl) Ebert, G.: Ebert, G.: Einflüsse des strategischen Controlling auf die Entwicklung des Rechnungswesens, in: KRP - Zeitschrift für Controlling, Heft 6/1991. Unternehmensführung, in: Bestmann, U. (Hrsg.): Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 10. Aufl., München/Wien Ebert, G./ Steinhübel. V.: Ökologisches Controlling im Rahmen des Unternehmens-Controlling, in: Roth, K./Sander, R. (Hrsg.): Ökologische Reform der Unternehmen. Innovationen und Strategien, Köln Ebert, G./ Steinhübel, V.: Controlling, in: Betrieb und Wirtschaft - Zeitschrift für Rechnungswesen, Steuern, Wirtschafts- Arbeits- und Sozialrecht im Betrieb, Heft 18/1992, Berlin/München. Ebert, G./ Steinhübel, V.: Strategisches Controlling, in: Das Neue Controlling für den Mittelstand, hrsg. v. Sänger, M: KARRIERE-KOLLEG., Band 12, Bonn Ebert, G./ Steinhübel, V.: Ebert, G./ Steinhübel, V.: Ebert, G./ Steinhübel, V.: Leadership: Voraussetzung für die moderne Führungskraft, in: Der Karriereberater; Erfolg in Leben und Beruf, Heft 9, Seite Unternehmen im Wandel, in: Betrieb und Wirtschaft - Zeitschrift für Rechnungswesen, Steuern, Wirtschafts- Arbeits- und Sozialrecht im Betrieb, Heft 20/1997, Berlin/München. Aktuelle Instrumente des Controlling, Teil 1: Shareholder Value, in: Input, Heft 1/2000, Freiburg. Ebert, G./ Steinhübel, V.: Aktuelle Instrumente des Controlling, Teil 2: Balanced Scorecard, in: Input, Heft 2/2000, Freiburg. Steinhübel, V.: Strategisches Controlling in mittelständischen Unternehmen, in: Controlling, Heft 4/5 2006, 61

62 Kommunikation Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert GmbH Sigmaringer Straße Nürtingen Tel.: Homepage: 62