mplementierung der BSC

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1 Berlin Boston Budapest Düsseldorf München Münster Prag Stuttgart Wien Zürich Stuttgart: +49/711/ Dr. Reinhold Mayer Mitglied des Vorstands der Horváth AG System Integration Frankfurter Str. 27, Eschborn Phone: Irmgard Polifka Projektgruppenleiterin / Business Intelligence mplementierung der BSC

2 nken in Perspektiven führt zum sgewogenen ( balanced ) Zielsystem ( ScoreCard Welche finanziellen bzw. wirtschaftlichen Ziele müssen wir uns setzen, um die Kapitalgeber zufriedenzustellen? Finanzen Strat. Mess- Ziel- Maß- Ziel größen werte nahmen lche strategischen e sind hinsichtlich Befriedigung der nsche unserer den zu setzen, um finanziellen Ziele zu ichen? Kunden Strat. Mess- Ziel- Maß- Ziel größen werte nahmen GE Vision und Ziele Was müssen wir bei Leistungen und Prozessen hervorragend gestalten, um Maßstäbe in unseren Märkten zu setzen und unsere Kundenziele zu erreichen? Prozesse Strat. Mess- Ziel- Maß Ziel größen werte nah Wie können wir die Entwicklungs- und Wandlungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen? Potenziale Strat. Mess- Ziel- Maß- Ziel größen werte nahmen

3 Unterstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung der zentrale Einführungsgrund der Balanced Scorecard Wie wichtig waren folgende Beweggründe bei der Entscheidung für die Balanced Scorecard? - Führung - erstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung 69% 24% 6% 1% sere Strategiekommunikation 59% 33% 6% 2% ng eines funktionsübergreifenden Denkens in Zusammenhängen 43% 43% 10% 4% stimmt absolu stimmt größte stimmt wenig Schaffung eines gemeinsam genen Strategieverständnisses 61% 24% 13% stimmt gar nic 2% Erhöhte Verbindlichkeit von Zielen 43% 35% 18% 4% Verbesserung des strategischen Lernens 20% 42% 28% 10% % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Quelle: Studie 100 BSC, Horváth & Pa

4 tzen der Balanced Scorecard er BSC-Prozess verlangt vom Management die Strategie zu konkretisieren dem in einem gemeinsamen Diskussionsprozess die allgemeine Strategie in öglichst eindeutig formulierte strategische Ziele übersetzt wird. ittels der Balanced Scorecard läßt sich die Strategie im Unternehmen ommunizieren. Für die einzelnen Bereiche sind klare Teilziele ableitbar. ie Balanced Scorecard trägt zu einer realistischen Planung bei. Sie erzwing urch ihre Ursache-Wirkungsketten ein ganzheitliches Durchdenken des eschäftsmodells und verhindert durch die Zuordnung von Finanz- und essourcenbedarf blauäugige Strategien. ie führt durch die strategiegetriebene Massnahmen- und Aktivitätenplanung trategie- und Budgetplanung zusammen. ie stellt ein Frühwarnsystem/strategisches Reportingsystem dar. Die ichterreichung einzelner strategischer Ziele zeigt die Gefährdung der nternehmensstrategie und signalisiert frühzeitigen Handlungsbedarf.

5 alitätsmerkmale einer Strategie Oberstes Ziel der Organisation Wachstumsstrategie Produktivitätsstrategie Alleinstellungsmerkmale Alleinstellungsmerkmale Alleinstellungsmerkmale Aussagen zum Produktportfolio Aussagen zu Kundengruppen/ Regionen Prozessziele zur Ermöglichung Prozessziele der Ziele der zur Ermöglichung Kundenperspektive Prozessziele der Ziele der zur Ermöglichung Kundenperspektive der Ziele der Kundenperspektive Wesentliche Kostensenkungsmöglichkeiten Wesentliche Kostensenkungsmöglichkeiten Wesentliche Kostensenkungsmöglichkeite Ziele zur Qualifikation Aussagen zur Unternehmenskultur Aussagen zu treibenden Faktoren für nachhaltigen Erfolg

6 ordnung von laufenden Projekten Ziel Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3 Proj ROE=15% Kapital zur Kundenbindung einsetzen... Kundenbindung stärken Mehrwert für Kunden Versicherung zur Lebenshilfe ausbauen... Servicequalität stärken und vermitteln Kundennahe Prozesse schlank, fleibel Produkte vereinfachen... Ausrichtung aller Ress. an strat. Zielen Unternehmertum in allen Bereichen Qualifikation verbessern...

7 Kennzahlen mit eindeutigem Bezug zu den strategischen len gehören auf eine Balanced Scorecard Noch nicht vorhandenes Daten- und Kennzahlenmaterial Balanced Scorecard (Strategiebezug) Vorhandenes Daten- und Kennzahlenmaterial Konventionelle Berichte (Auftragserfüllung)

8 eviele BSCs braucht ein Unternehmen? ategie geschieht auf allen Unternehmensebenen! ernehmensebene: Konzentration auf Kerngeschäfte? Unternehmensstrategie Allianzen? Aufbau neuer Geschäfte? Definition erfolgreic Betätigun felder chäftsebene: Wettbewerbsstrategie pro SGE Kostenführerschaft? Differenzierung? Strategieentwicklung auf einer nachfolgenden Ebenen ist Strategieimplementierung aus Sicht der übergeordneten Ebene! Konzentration auf Schwerpunkte? Definition strategisc Stoßricht gegenüb dem We bewerb ktionsebene: rketing/ rtrieb Funktionsstrategien Produktion Logistik F + E Beschaffung Personal/ Organisation Information/ Controlling Konseque Ausrichtu auf die W bewerbss tegie in a Teilbereic

9 Nutzen zur Verbesserung des Planungs- und ortingsystems hat sich bislang nur teilweise eingestellt Wie wichtig waren folgende Beweggründe bei der Entscheidung für die Balanced Scorecard? - Managementinstrumente - Verbesserung des Zielvereinbarungsprozesses 31% 39% 24% 6% Strategischere Projektpriorisierung 27% 40% 24% 9% Qualitätsverbesserung des internen Kennzahlensystems Verbesserung des Reportingsystems 21% 16% 41% 41% 29% 26% 12% 14% stimmt abso stimmt größ stimmt weni stimmt gar n Vereinfachung des Planungsprozesses 5% 29% 43% 23% Bessere Anbindung von Tocherunternehmen 9% 21% 25% 45% % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Quelle: Studie 100 BSC, Horváth & Pa

10 s Horváth & Partners lanced Scorecard Verständnis trategische rundlagen klären Organisatorischen Rahmen schaffen Eine BSC entwickeln Roll-out managen Kontinuierliche BSC-Einsatz sicherstellen oraussetzungen überprüfen rategische Stoßchtung festlegen SC in Strategieentwicklung integrieren BSC-Architektur bestimmen Projektorganisation festlegen Projektablauf gestalten Information, Kommunikation und Partizipation sicherstellen Methoden und Inhalte standardisieren und kommunizieren Kritische Erfolgsfaktoren berücksichtigen Strategische Ziele ableiten Ursache-/ Wirkungsbeziehungen aufbauen Messgrößen auswählen Zielwerte festlegen Strategische Aktionen bestimmen BSC unternehmensweit einführen BSC auf nachgelagerte Einheiten herunterbrechen BSCs zwischen den Einheiten abstimmen Qualität sichern und Ergebnisse dokumentieren BSC in Manageme und Steuerun systeme integrie BSC in d Planungssyst integri Mitarbeiter m Hilfe der BS füh BSC in d Berichtssyst integrie BSC mit Sha holder Va verknüp BSC durch ED unterstütz

11 egration der BSC in das Führungs- und uerungssystem Strategie Umsetzung mit BSC Strategische und operative Planung Eternes und internes Berichtswesen Entlohnungssystem Zielvereinbarungssystem Ressourcenallokation Strategieentwicklung/ Früherkennung lorientierung Unternehmenssteuerung

12 itverlauf und Projektorganisation Grafische Darstellung Aufbau eines Datawarehouse 1 Jahr BSC-Prozess / Business Berater Entscheidung für eine BSC durch Top-Management Zeit/Monate

13 fwand in den einzelnen Aufgaben BSC Fronten d Datenaufbereitu ng Definition der BSC

14 tenetraktion und Transformation Oracle Oracle Finanzen Kunde Oracle Oracle Ecel Ecel Oracle Oracle Ecel Prozesse Mitarbeit er Oracle Oracle Ecel

15 olauswahl für das Frontend Vorteil unserer Lösung: Produktneutrale Internetlösung Keine zusätzlichen Lizenzen für das Frontend BSC Umfassendes Knowhow im Bereich Datawarehouse, Systemintegration und Datenaufbereitung

16 ferenzprojekt: C-Frontend bei der Deutschen Bank Version 1.0 Version 2.0 Start der Entwicklung Rollout Version 1.0 Servlet- Version Integration ins Oracle Portal

17 ferenzprojekt: C-Frontend bei der Deutschen Bank Demo