Existenzgründung und Coaching. Willkommen zum Projekt. - Organisation und Führung -

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1 Willkommen zum Projekt Existenzgründung und Coaching - Organisation und Führung -

2 Angebote im Wintersemester 2003/4 Existenzgründung und Coaching b 4 (Gesellschaftswiss. Grundlagen der Sozialen Arbeit) rundstudium, Pflichtfach Fr. 3 rundstudium, Wahlpflichtfach: Organisationsformen der lokalen Ökonomie Do. 4 (Kirchner) auptstudium Strat. Management sozialer Organisationen II Do. 2 u. 3 (im Wechsel mit J. Kirchner) *E* Introduction into Development Cooperation Mi. 2 u. 3 (Projekt:Existenzgründung und Coaching Do, 4,5,6) irchner: Warum verdient mein Papa weniger als Deiner? Institutionenökonomische Ansätze Block Finanzierungsquellen für die soziale Arbeit (öfftl. Fin.) Block

3 Folien können mit Acrobat Reader abgerufen werden von: Göler von Ravensburg

4 Betätigungsfeldanalyse Konstruktion einer Strategie 1 Analyse und Beurteilung der Erfolgspotentiale 2 Erarbeitung strategischer Optionen 3 Umsetzungsplanung und Controlling 4 Definition des Betätigungsfeldes Segmentierung Konstruktion der eigenen Strategie im Vergleich zu Wettbewerber- Strategien Beurteilung der Marktsituation Beurteilung der relativen Marktposition Positionierung der Segmente im Portfolio Ausloten der strategischen Optionen Erarbeitung strategischer Programme Test der vorgeschlagenen Strategie Erarbeitung von Projektplänen Budgetierung von Maßnahmen Kontrolle des Projektfortschritts

5 Organisation und Führung Inhalte: Begrifflichkeiten und konzeptionelle Probleme Organisatorische Strukturgestaltung Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten Gruppenverhalten Vorgesetztenverhalten Organisationskultur

6 Gängige Definition von Führung = die Koordination des organisatorischen Handelns durch den Einsatz von Ressourcen und Amtsmacht

7 Kriterien für Organisation nach Staehle, W.H. 1994, S.400: Formelle Mitgliedschaft Subjektives Zugehörigkeitsgefühl Selbstidentifizierung als Mitglied Häufigkeit der Interaktionen mit anderen Mitgliedern Grad der Abhängigkeit von der Organisation Maß der persönlichen Bindung an die Organisation Umfang der Tätigkeit für die Organisation

8 Organisatorische Strukturgestaltung Reduktion von Umweltkomplexität => erhöhter Binnenkomplexität Differenzierung Integration

9 Organisatorische Strukturgestaltung - Vorgehensweise Was heißt effizient organisieren? (Differenzierung) Integration Hierarchiebildung Abstimmung durch Programme Selbstabstimmung Prozeßmanagement Einflußgrößen der Organisationsgestaltung

10 Effizient organisieren Fallweise generelle Regelungen => je variabler die betrieblichen Tatbestände, umso mehr fallweise Regelung ist nötig => Je gleichartiger u. regelmäßiger, umso mehr generelle Regelung

11 Effizient organisieren Fallweise generelle Regelungen => je variabler die betrieblichen Tatbestände, umso mehr fallweise Regelung ist nötig => Je gleichartiger u. regelmäßiger, umso mehr generelle Regelung Generelle Regelung = z.b. Geschäftsverteilungspläne, Stellenbeschreibungen, allg. Dienstanweisungen, Betriebsordnungen und Organigramme

12 Organigramm Organigramm1.jpg Quelle: Steinmann/Schreyögg 2000, S.412

13 Organigramm Quelle: Steinmann/Schreyögg 2000, S.412

14 Organisatorische Strukturgestaltung Was heißt effizientes Organisieren? Integration Hierarchiebildung Abstimmung durch Programme Selbstabstimmung Prozeßmanagement Einflußgrößen der Organisationsgestaltung

17 Effizient organisieren Fallweise generelle Regelungen => je variabler die betrieblichen Tatbestände, umso mehr fallweise Regelung ist nötig => Je gleichartiger u. regelmäßiger, umso mehr generelle Regelung Generelle Regelung = z.b. Geschäftsverteilungspläne, Stellenbeschreibungen, allg. Dienstanweisungen, Betriebsordnungen und Organigramme

20 Prozeßintegration Case Management Ganzheitlicher Aufgabenvollzug Quelle der erhöhten Binnenkomplexität soll beseitigt werden Integration von Positionen u. Aufgaben Case worker bzw. Case team Nutzung mod. Info-technologie Spezialisierungsprinzip wird nicht gänzlich aufzugeben sein Ersatz vertikaler (zw. Funktionen) durch horizontale (zw. Prozessen) Schnittstellen Existenzgründung und Coaching

21 Organisatorische Strukturgestaltung Was heißt effizientes Organisieren? Integration Hierarchiebildung Abstimmung durch Programme Selbstabstimmung Einflußgrößen der Organisationsgestaltung

22 Organische versus mechanistische Organisationsformen Existenzgründung und Coaching Quelle: Steinmann Schreyögg 2000 S.437

24 Lesetip: Steinmann/Sreyögg 2000, Kap. 9, S. 483ff

25 Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten kognitive Wahltheorien Selbstregulierungstheorien Bedürfnisspannungs-Theorien Motivierende Arbeitsbedingungen

26 Motivationstheoretische Ansätze kognitive Wahltheorien insbes. Vroom s Erwartungs-Valenz- Modell (s. Steinmann/Schreyögg S. 484ff.) Selbstregulierungstheorien Bedürfnisspannungs-Theorien

27 Management-Implikationen aus dem Erwartungs-Valenz-Modell (Vroom) Kann ich die gewünschte Leistung erzielen? Personalauswahl, Personalfortbildung Klärung der Leistungsziele Welche meiner Ziele kann ich mit den verschiedenen Leistungsgraden erreichen? Sicherstellung, daß bei Erfüllung von Organisationzielen tatsächlich in Aussicht gestellte Konsequenzen folgen. Wie wichtig sind mir die verschiedenen Ziele, die ich mit Arbeitsergebnissen erreichen kann? Identifikation der relevanten Mitarbeiterziele; gezielte Ausrichtung der Anreizsysteme auf die relevanten Mitarbeiterziele Existenzgründung und Coaching

28 Motivationstheoretische Existenzgründung und Coaching Ansätze kognitive Wahltheorien Selbstregulierungstheorien Bedürfnisspannungs-Theorien Motivierende Arbeitsbedingungen

29 Selbstregulierungstheorien Einfluß von Zielinhalten und Intensitäten Ziele bestimmen umso stärker das Verhalten, je wichtiger sie vom Individuum erlebt werden (vorrangig) und je schwieriger sie sind (nachrangig). Intrinsischer Prozeß (Selbstbeobachtung, Selbstbeurteilung, Selbstreaktion) => Management bei Objectives Existenzgründung und Coaching

31 Maslowsche Bedürfnispyramide Wachstumsbedürfnisse Defizitbedürfnisse Selbst -verwirklichung Wertschätzungbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

32 Nachfolgestudien Selbst -verwirklichung Höhere Bedürfnisse Wertschätzungbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Grundbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

33 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Existenzgründung und Coaching Quelle: Herzberg, F.: One more time: How do you motivate employees, in Harvard Business Review 46 (1968 Nr. 1, S.57.

35 Motivatorisch wichtige inhaltliche Dimensionen der Arbeit 1. Aufgabenvielfalt 2. Ganzheitscharakter der Aufgabe 3. Bedeutungsgehalt der Aufgabe 4. Autonomie des Handelns 5. Rückkoppelung

36 Arbeitsorganisatorische Maßnahmen zur Erhöhung des Motivationspotentials Geplanter Arbeitsplatzwechsel (job rotation) Arbeitsvergrößerung (job enlargement) Arbeitsanreicherung (Job enrichment) Arbeitsanreicherung auf Gruppenbasis (teilautonome Arbeitsgruppen) Existenzgründung und Coaching

38 Mitgliedschaften von ManagerInnen in Gruppen Manager Manager Manager als Vorgesetzter Manager Manager Manager als Gruppenmitglied Manager Manager als Ausschußleiter als Ausschußmitglied

39 Kohäsion Konformität: Je attraktiver eine Gruppe für die Mitglieder, umso mehr gleichen sich Meinungen, Ziele, Normen an Verhält sich ein Mitglied nicht konform, trifft es auf Ablehnung; je kohäsiver die Gruppe, um so mehr Zurückweisung Mitglieder werden um so wahrscheinlicher abgelehnt, je stärker sie bei solchen Zielen, Normen, Standards abweichen, die für die Gruppe wichtig sind. Kohäsive Gruppen neigen dazu, nur solche neuen Mitglieder zu akzeptieren, die den Zielen, Normen und Standards der Gruppe entsprechen Kommunikationsdichte in kohäsiven Gruppen höher, verstärkt positives Erleben und Konformität Kohäsive Gruppen feinseliger gegen Außenstehende und andere Gruppen Prägnantere Grenzziehung (wir außen) bei kohäsiven Gruppen einheitsstiftende & uniformierende Identitätsbildung Große Gruppen weniger kohäsiv Abhängigkeit fördert Kohäsion Existenzgründung und Coaching

40 Interne Sozialstruktur der Gruppe Status-/Rollen-/ Führungsstruktur 1. Statusstruktur: Rangordnung, subjektives Konstrukt, bestimmt Kommunikation Existenzgründung und Coaching

41 Kommunikationsstrukturen in Gruppen Quelle: Steinmann/Schreyögg 2000, S.541.

42 Interne Sozialstruktur der Gruppe Status-/Rollen-/ Führungsstruktur 1. Statusstruktur: Rangordnung, subjektives Konstrukt, 2. bestimmt Kommunikation bedeutet auch Freiraum für abweichendes Verhalten Status determiniert sich durch: Belohnungskapazität Höhe der empfangenen Belohnungen Persönlichkeitsmerkmale Statuszuweisungen haben nicht immer mit Leistungsverhalten der Mitglieder zu tun. Existenzgründung und Coaching

43 Interne Sozialstruktur der Gruppe Rollenstruktur Bündel von generellen Verhaltenserwartungen Jeder kann mehrere Rollen tragen. Muß-, Soll-, Kann-Erwartungen Formelle u. informelle Rollenkonflikte R konflikte = Streß produktive Unordnung 3. Führungsstruktur Möglichkeiten/Prozeß der soz. Beeinflussung neben formellen Führungsstrukturen Formell durch Position, informell durch Persönlichkeit (Verhalten nahe an Gruppennormen) FührerIn immer schwächer als die G. gemeinsam AufgabenführerIn und sozio-emotionale AufgabenführerIn Existenzgründung und Coaching

44 Quelle: Steinmann/Schreyö 2000, S Das Risikoschub-Phänomen

45 Thesen zur Erklärung des Risikoschub- Phänomens Diffusion der Verantwortung Handlungskonsequenzen werden von der ganzen Gruppe getragen Höheres Informationsniveau, reduziert Unsicherheit Führerschaft ist risikofreudiger als andere MG, wenn diese überzeugt werden, kommt es zum Schub Risiko als sozialer Wert

46 Kontextvariablen des Gruppendenkens 1. Illusion der Unverwundbarkeit 2. Glaube an die Moralität 3. Rationalisierung 4. Stereotypisierung 5. Selbstzensur 6. Gruppenzensur 7. Gehirnwächter 8. Illusion der Einmütigkeit 9. Zeitdruck 10. Führungsstil Existenzgründung und Coaching

47 Vermeidung von Gruppendenken (nach Janis) Kritik und Zweifel ermutigen Gruppenführung sollte mit Meinungsbildung abwarten Teambildung i. d. Gruppe Ein Mitglied sollte zum advocatus diaboli bestellt werden Art "dialektische Sitzung" (second chance meeting) nach vorläufiger erster Entscheidung

48 Voraussetzungen für konzertierte Gruppenaktionen a) Ein relativ hoher Grad an Gruppenkohäsion, der den Gruppenmitgliedern den notwendigen Halt gibt, und sie eventuelle Risiken leichter tragen läßt. b) Die Existenz von Normen und Standards, die auf eine gewisse Konfliktbereitschaft hinauslaufen, und die eine deutliche Grenze zwischen den Gruppen und der Organisation ziehen. c) Die Unterstützung durch die informelle Führung. Existenzgründung und Coaching

49 Gruppenprozesse Leistung Existenzgründung und Coaching 1. Zufriedenheit sinkt mit zun. Gruppengröße, 2. Kooperativ anspruchsvolle Aufgaben => kleine Gruppe, additive Aufgaben (viele Ideen) => große Gruppen 3. Schwierige Aufgaben =>Vertrauen in der Gruppe => freie Meinungsäußerung 4. Schwach strukturierte Aufgaben => Mitglieder mit unterschiedl. Pers.-merkmalen, gut strukturierte Aufgaben => pers. homogene Gruppen 5. Diversität der Persönlichkeiten => bessere Ergebnisse, es sei denn Dauerkonflikte 6. Zufriedenheit höher in Gruppen mit homogeneren Persönlichkeiten und größerer Kohäsion 7. Dezentrale Kommunikationsstrukturen am besten für Problemlösung und Zufriedenheit. 8. Gruppenkohäsion bedeutet nicht unbedingt höhere Leistung, Gruppenziele wichtig 9. Hochkohäsive Gruppen haben weniger Fehlzeiten und niedrigere Fluktuation (in abh. von Arbeitsmarkt), wahrscheinlich weniger arbeitsbedingter Streß für das Individuum

51 Der Vorgesetzte in der Organisation: Vorgesetztenverhalten Existenzgründung und Coaching Zur Theorie der Führung Eigenschaftsansatz Führung als Beeinflussungsprozeß Dynamik des Führungsprozesses: Identitätstheorie Führungsstile und Leistungsverhalten Autoritärer versus demokratischer Führungsstil Weitere Führungsstil-Konzepte

52 Eigenschaftsansatz ( ) Ann.: Persönlichkeitsmerkmale wichtig Ann.: schichtenabhängig (Elite) Differierende Kataloge: Intuitiv-introspektive Persönlichkeitsmerkmale (Selbstvertrauen, Entschlußkraft u.a.) Empirisch-statistische Durch Situationen überlagert => unsinniger Ansatz Alltag ist Eigenschaftenansatzt verhaftet geblieben

53 Zuschreibung von Charisma wenn Person 1. prägnante Visionen entwickelt, 2. ein selbstaufopferndes Engagement zeigt, 3. ihre Ideen mit hohem persönlichem Risiko erfolgt, 4. ihre Ideen erfolgreich verwirklicht, 5. ihre Führungsmotivation klar zum Ausdruck bringt.

54 Führung als Beeinflussungsprozeß Basiert auf Interaktionstheorie Verhalten der F-person abh. von sozialen Einflüssen Nur beabsichtigte Einflußnahme: 1. für die Person ein Sanktionspotential besitzt; 2. zielgerichteter Einflußversuch; 3. der Versuch in einer direkten soz. Beziehung. Effektivität abh. von Einflußpotentialen der Sender & Empfänger

55 Machtgrundlagen nach French und Raven Legitimation (Amtsmacht) Belohnung Bedrohung/Bestrafung Persönlichkeitswirkung Wissen und Fähigkeiten (Kompetenzen)

56 Führungsstil kann man interpretieren als besondere Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die auf unterschiedl. Machtgrundlagen basieren und davon in unterschiedl. Ausmaß Gebrauch machen.

58 Identitätstheorie Ausbildung von Führungsidentität notwendig Findet in Interaktion mit Geführten statt Identität als Mitarbeiter muß auch ausgebildet werden Beides immer wieder nötig bspw. bei Abteilungswechsel situative Identität

59 Identitätstheorie (2) Identitäten als F. oder G. sind nicht statisch Identitätsausbildung auf drei Ebenen: Vorstellungsebene Handlungsebene Reflektionsebene Zusätzliches erwartbares Verhaltensmuster wird ausgeprägt = Nahtstelle zum Führungsstil Führungsstil = Ausschnitt aus F.-verhalten

62 Kontinuum des Führungsverhaltens Existenzgründung und Coaching Quelle: Steinmann/Schreyögg 2000, S. 589

63 Ausgewählte Studien: s. Steinmann /Schreyögg 2000, S ) Lewin, Lippitt & White jugendliche Freizeitgruppen 2) Coach & French industrielle Arbeitsgruppen 3) French, Israel, Aas Wdh von 2) 4) Weitere Wiederholungen Existenzgründung und Coaching

65 Weitere Führungsstil-Konzepte (1) Aufgabenbezogen: technischen Ablauf und die geforderte Leistungsmenge Untergebene = Werkzeuge oder Einsatzfaktoren, die der Leistungserstellung dienen Personenbezogen: über das Interesse am arbeitenden Menschen entsteht auch eine Begeisterung an der Arbeit selbst Coaching

66 Aufgaben- bzw. personenbezogenes Verhalten Existenzgründung und Coaching und Arbeitsleistung Quelle: Steinmann/Schreyögg 2000, S. 597

67 Weitere Führungsstil-Konzepte (1) Transaktionale F.: Ausgehandelt Erwartungen und Befürchtungen, Anreiz und Sanktion vorher klar Transformative F.: Werte und Ideen der Führung Visionen, neue Perspektiven Charismatische Führung Transaktionale F. Transformative F. Durchschnittliche Leist en Hervorragende L.

68 Füh

70 Organisationskultur Inhalte: Begriff und Bedeutung Kernelemente Innerer Aufbau Ökonomische Bedeutung Positive Effekte Negative Effekte

71 Organisationskultur Begriff und Bedeutung Existenzgründung und Coaching = ungeschriebene Gesetze und symbolische Repräsentation = Wert- und Denkmuster einschließlich der sie vermittelnden Symbolsysteme, wie sie im Zuge menschlicher Interaktion entstanden sind. = zugleich eine Kritik an dem herkömmlichen analytischen Rationalitätsbegriff (O-realität als Ausfluß optimierter entscheidungen) auch Weckung von Emotionen und Pflege von Traditionen, Mythen, Erfahrungen

72 Organisationskultur Begriff und Bedeutung (2) Existenzgründung und Coaching Prägende Schulen: funktionalistische und symbolische Ansätze Funktionalistischer Ansatz: System(erhalt)beitrag von O-Kultur? (Spannungsabbau, Zielenthusiasmus, Red. v. Unsicherheit und Ambiguität) Symbolischer Ansatz: O-kultur als Weltbild (Interpretationsmuster, Sinngemeinschaft, Fundament org. Handelns) Beide: Sinn und Symbolik als Problemlösung = Reduktion von Komplexität

73 Kernelemente einer Organisationskultur 1. Implizites Phänomen 2. werden gelebt 3. gemeinsame Orientierungen 4. Lernprozesse 5. konzeptionelle Welt = Muster für Interpretation und Selektion 6. in einem Sozialisationsprozeß vermittelt

74 Innerer Aufbau einer Organisationskultur Annahmen über Umwelt Wahrheit und Zeit Natur des Menschen Natur menschlichen Handelns Natur zwischenmenschl. Beziehungen konkretisierte Wertvorstellungen und Verhaltensstandards Manchmal => Leitbild Zudem: 7. Symbole (Logos etc.) 8. Geschichten, Legenden 9. Feiern, Riten 10. Begrüßung von Außenstehenden, Architektur, Kleidung, Sprache (Firmenjargon) Existenzgründung und Coaching

75 Organisatioskultur Inhalte: Begriff und Bedeutung Kernelemente Innerer Aufbau Ökonomische Bedeutung Positive Effekte Negative Effekte

76 Vorzüge einer starken Unternehmenskultur (1)Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion (2)Effizientes Kommunikationsnetz (3)Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung (4)Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten (5)Geringer Kontrollaufwand (6)Hohe Motivation und Loyalität (7)Stabilität und Zuverlässigkeit

77 Nachteile einer starken Unternehmenskultur (1) Tendenz zur Abschließung (2) Blockierung neuer Orientierungen (3) Implementationsbarrieren (4) Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive (5) Kollektive Vermeidungshaltung (6) "Kulturdenken" (7) Mangel an Flexibilität

78 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und Zusammenarbeit