Johnson & Johnson: CRM ist ganzheitliche Fokussierung auf Kunden

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1 Johnson & Johnson: CRM ist ganzheitliche Fokussierung auf Kunden Kai Künstler, Director CRM bei Johnson & Johnson skizziert den Aufbau des Customer Relationship Management bei Johnson & Johnson. Er führt unter anderem aus, wie CRM entsprechend den jeweiligen Unternehmensgegebenheiten verstanden, interpretiert, konzeptioniert und dann eben auch umgesetzt werden sollte. Lesen Sie hier das gesamte Interview, um einen exklusiven Ausblick auf den Vortrag unseres Sprechers zu bekommen. Joanna Scheffel: Mein Name ist Joanna Scheffel und ich spreche heute mit Herrn Kai Künstler, er ist Director Customer Relationship Management bei Johnson & Johnson. Wir werden heute über Customer Relationship Management sprechen im Licht unserer Konferenz. Guten Tag Herr Künstler und vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Kai Künstler: Sehr gerne Frau Scheffel. J.S.: Können Sie vielleicht kurz etwas zu Ihrer Rolle und zu Johnson & Johnson generell sagen? K.K.: Ja das mache ich sehr gerne. Fangen wir an mit Johnson & Johnson. Johnson & Johnson ist eines der größten Gesundheitsunternehmen weltweit. Es teilt sich in drei Säulen, wie wir sagen, auf: die Säule Pharma, die Säule Consumer und zu guter Letzt die Säule Medical Devices & Diagnostics. Dieser Säule bin ich zugehörig, das heißt, als Director Customer Relationship Management verantworte ich ein Organisationsentwicklungsprojekt, so verstehen wir CRM bei uns. Das mache ich seit Anfang des Jahres 2009 und bin nach wie vor mit großer Freude und Begeisterung für diesen Sachverhalt zuständig und versuche den sukzessive auszubauen und sukzessive hier in verschiedene Unternehmen, die Johnson & Johnson Medical aufmachen, zu implementieren. J.S.: Da können wir gleich zur ersten Frage überleiten. Pharma- und MedTech-Unternehmen beschäftigen sich nicht erst seit kurzer Zeit mit CRM. Warum ist das Thema aus Ihrer Sicht immer noch so aktuell? K.K.: Ich würde sagen, das Thema hat eine Renaissance erfahren und ist demnach wieder aktuell geworden. Das liegt aus meiner Sicht an einem historischen Unverständnis oder Missverständnis, was mit diesem Kürzel CRM einherging. CRM 1

2 wurde ursprünglich auch bei uns als Softwareinitiative interpretiert. Aus aktuellem, gegebenen, umfänglicheren Verständnis ist CRM in vielen Unternehmungen wieder auf der Tagesordnung und wird eben umfänglicher interpretiert, will sagen, dass die Software an der Stelle lediglich als Enabler nicht aber als Kern dieser CRM-Initiative angesehen wird. J.S.: Was macht CRM im Kern, also dieses Umfängliche, für Sie aus? K.K.: Im Kern macht CRM tatsächliche eine ganzheitliche Fokussierung auf den Kunden aus und zwar eine ganzheitliche Orientierung sämtlicher am Kunden agierender Unternehmensbereiche. Es gibt also demnach keine einheitliche, passende CRM-Lösung und kein einheitlich passendes CRM-Vorgehen, sondern CRM muss entsprechend der jeweiligen Unternehmensgegebenheiten verstanden, interpretiert, konzeptioniert und dann eben auch umgesetzt werden. J.S.: Wir haben ja vorhin über das Missverständnis gesprochen. Vielleicht ein bisschen konkreter was ist denn eine mögliche Konsequenz, wenn CRM häufig nur als IT-Tool missverstanden wird? Was kann dann passieren? K.K.: CRM wird dann zunächst einmal, das kann man durchaus so behaupten, nicht in einem Maße nutzbar gemacht, wie es nutzbar sein sollte. Und Nutzen ist auch genau das Stichwort für das häufige Scheitern von CRM-Initiativen. Wenn aus der CRM-Initiative zu wenig Nutzen für die am Kunden agierenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den Kunden selbst generiert wird, dann ist eine CRM-Initiative schneller gescheitert, als man sich das wünschen kann. J.S.: Damit das ein bisschen anschaulicher wird, fallen Ihnen da spezifische Beispiele gerade für die Pharma-Branche ein? K.K.: Ein spezifisches Beispiel ist durchaus Johnson & Johnson. Wir haben CRM sehr lange als SW-Initiative verstanden und haben sehr viel Zeit gebraucht, die umfängliche sagen wir mal den Facettenreichtum von einem ganzheitlichen CRM- System und die Sinnhaftigkeit all dieser Komponenten hier intern zu transportieren. Angefangen beim analytischen CRM, was aus unserer Sicht der Kern einer ganzheitlichen CRM-Lösung auch in Zukunft sein muss. J.S.: In einem so großen Unternehmen wie Johnson & Johnson ist es doch sicherlich nicht so einfach eine allgemeingültige CRM-Strategie zu finden bzw. haben Sie ja vorhin schon gesagt, dass es das eigentlich gar nicht so gibt. Wie lösen Sie dieses Problem oder diese Herausforderung? K.K.: Größe ist in der Tat eine Herausforderung. Eine weitere Herausforderung ist dann Vielfalt. Johnson & Johnson Medical Devices ist in dem Sinne kein großes, einheitliches Unternehmen, sondern es besteht aus mehreren unterschiedlichen Business-Units. Diese Business-Units haben tatsächlich ihre eigene DNA, ihre eigene 2

3 Kultur und dort Schnittmengen zu identifizieren und auf der Basis dieser Schnittmengen dann so ein ganzheitliches Thema wie CRM voranzubringen, ist durchaus herausfordernd, aber nicht unmöglich. Das setzt eine gewisse Kompetenz im Change- bzw. Evolutions-Management-Kontext voraus. Wir unterscheiden hier bewusst zwischen Change-Management und dem so genannten Evolutionsmanagement. Wir versuchen bei uns Evolutionsmanagement zu betreiben, also entgegen dem Change-Management, was sozusagen Veränderung um jeden Preis proklamiert, wollen wir mit dem Evolutionsmanagement verschiedene Kulturen, verschiedene Business-Units dadurch ansprechen, dass wir den Evolutionsprozess der jeweiligen Business-Units kennen und ihm Rechnung tragen, wissen wo die Organisation steht und dann eben auf der Basis von gemeinsamen Nennern entscheiden, in welche Richtung wir gehen sollen. So haben wir auch unsere CRM- Strategie aufgebaut, die wir im Sinne einer Kollaboration definiert haben. J.S.: Können Sie vielleicht zu diesem Evolutionsmanagemt ein Beispiel nennen? Was bedeutet das konkret, für einen Laien? K.K.: Letztendlich besteht Evolutionsmanagement aus vier Bereichen. Man muss wissen woher man kommt, den bisherigen Evolutionsprozess des Unternehmens kennen. Zweitens muss man wissen, wo die Organisation derzeit steht, was die Stärken und Schwächen in einem jeweiligen Kontext in Bezug auf CRM oder die CRM- Reife anbetraf. Dann gilt es zu entscheiden, welche Richtung einzuschlagen ist, also was Bestandteil einer CRM-Lösung in diesem Falle sein soll. Wir haben ein Vorgehensmodell definiert, welches insgesamt sechs verschiedene CRM-spezifische Aktionsfelder beinhaltet. Und dann werden die CRM-Entwicklungen, die angestrebt sind, sukzessive verfolgt, gemonitort im Sinne eines klassischen Projektmanagements dann eben exekutiert. Das verstehen wir unter Evolutionsmanagement. J.S.: Wo sehen Sie Johnson & Johnson beim Thema CRM heute? Wie sieht der heutige Stand aus und wo wollen Sie in ungefähr fünf Jahren sein? K.K.: Ich würde am liebsten erst einmal mit unserer Aspiration anfangen, also mit dem Bild der Zukunft, wo wir in fünf Jahren stehen. Unser Ziel ist, ein funktionierendes, von allen Kundenkontaktpunkten wertgeschätztes, holistisches also ganzheitliches und zeitgemäßes CRM-System zu haben. Und ein CRM-System ist von der Begrifflichkeit her etwas umfänglicher als die CRM-Software. Für uns besteht CRM in Zukunft aus einem zeitgemäßen Customer-Analytics-Bereich mit dessen Hilfe wir aus Daten Informationen und aus Informationen Wissen generieren können. Dieses Wissen wollen wir dann selbstverständlich über Automatismen unseren Kundenkontaktpunkten just in time zur Verfügung stellen, aber auch unseren Kunden. Denn es ist durchaus so, dass wir glauben, dass wir an der einen oder anderen Stelle mehr über unsere Kunden wissen könnten, als die Kunden selbst 3

4 von sich wissen. Und das im Dialog dem Kunden unter Berücksichtigung der verschiedensten Datenschutzkriterien anzubieten, ist eines der Ziele unseres CRM- Systems. Wo wir heute stehen? Die Konzeption, die ich versucht habe zu skizzieren, steht und wir setzen diese diesem Organisations- und Evolutionsprozess geschuldet sukzessive um. Das heißt, wir sind datenseitig exzellent aufgestellt, und verstehen es derzeit, mit Hilfe von zeitgemäßen Customer-Analytics-Instrumenten, aus Daten Informationen zu generieren. J.S.: Was genau meinten Sie vorhin damit, dass Sie dem Kunden mehr über ihn sagen können als er selbst von sich weiß? K.K.: Ein gutes Beispiel an der Stelle sind Bestellzyklen und wir sprechen da von Recency, Frequency und Monetary Value Informationen die selbstverständlich der Kunde selbst für sich auch ermitteln kann. Aber dieser Kunde darf eigentlich auch gerne von einem Lieferanten, der nicht nur Produkte, sondern Lösungen liefern sollte, erwarten, dass wir ihm als Johnson & Johnson in der Rolle seines Partners diese Information zur Verfügung stellen, um seine Optimierungschancen, die in diesem Sachverhalt stecken, zu identifizieren und gemeinschaftlich mit uns umzusetzen. Das ist nur eins von vielen Beispielen. J.S.: Wenn ein Kunde Sie konkret fragen würde, wie würden Sie ihm das verkaufen wollen? Was wäre das, was für ihn dabei herausspringt, was er unbedingt haben muss? K.K.: Dieses Thema der Bestelloptimierung ist deswegen ein heißes Thema, ein Thema von Interesse, weil mit Bestellungen Kosten einhergehen, die man optimieren kann, wie verschiedenste andere Kostenblöcke auch. Und wenn man dem Kunden aufzeigen kann, dass er Bestellrhythmen an den Tag legt oder lebt, die zu häufig, zu weniger häufig, zu weniger umfänglich oder zu umfänglich sind, was Produktbestandteile von Bestellungen anbetrifft, dann hat das für den Kunden durchaus einen Nutzen. J.S.: Abschließend gefragt, gibt es etwas, was Sie sich in Zukunft wünschen würden bezüglich CRM oder CRM bei Johnson & Johnson? K.K.: Ich glaube, Wunsch ist an der Stelle der falsche Terminus. Ich hätte eine Empfehlung und diese Empfehlung versuche ich auch intern hier zu leben, dass wir, wenn wir über CRM sprechen, scharf definitorisch darüber sprechen, um genau zu wissen, was gemeint ist. CRM kann alles und nichts bedeuten, und wir müssen über eindeutige Sprache sicherstellen, dass so ein Projekt, was gleichbedeutend ist mit einem rohen Ei, zu früh, an zu unreifer Stelle Schaden nimmt. 4

5 J.S.: Okay, vielen Dank Herr Künstler. Das war sehr interessant. Ich wünsche Ihnen eine erfolgreiche Konferenz im Oktober. K.K.: Herzlichen Dank. 5