Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf. Dr. Johann Fischl, November 2014

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1 Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf Dr. Johann Fischl, November 2014 Wenn der Rückenwind des Marktes nachlässt oder sogar die Richtung ändert und sich das Geschäft wichtiger Kunden plötzlich schwieriger gestaltet, dann ist der Vertrieb besonders gefordert, um das eigene Schiff auf Wachstumskurs zu halten. Eine Top-Performance im Tagesgeschäft reicht dazu nicht mehr, die strategischen Hebel im Verkauf sind hier gefragt. In einer boomenden Branchenkonjunktur wächst ein Unternehmen automatisch mit den großen Kunden. Die Ziele werden insgesamt erreicht und die Ressourcen im Tagesgeschäft sind angespannt. Der Blick hinter die Kulissen wird vermieden, da die Performance passt. Gerät der Branchenmotor ins Stocken, ändert sich das Bild rasch und die Schwächen im strategischen Verkauf werden offensichtlich. Strategischer Verkauf was darunter zu verstehen ist Es empfiehlt sich, an dieser Stelle zunächst eine Abgrenzung zum operativen Tagesgeschäft vorzunehmen, das vor allem folgende Herausforderungen für eine Vertriebsorganisation bereithält: Kundenanfragen zur Zufriedenheit der Kunden bearbeiten Angebote zu profitablen Aufträgen machen Aufträge kostenoptimal, zuverlässig und vereinbarungsgemäß abwickeln Reklamationen zur Zufriedenheit der Kunden auflösen Demgegenüber verfolgt der Strategische Verkauf wichtige Ziele der Gebiets- und Kundenentwicklung. Beispielhaft ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien hier angeführt: Ausbau der Distribution Steigerung der Potenzialausschöpfung Verbesserung der Kundenstruktur Optimierung des Produkt-Mix Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung Steigerung der Effizienz im Ressourceneinsatz Strategischer Verkauf November 2014

2 Der strategische Verkauf liefert den roten Faden für das nachhaltige Wachstum eines Verkaufsgebietes und sichert die Konsequenz in der Umsetzung. Auf diesem Weg lassen sich vor allem 3 kritische Erfolgsfaktoren beobachten: Transparenz (der Wachstumspotenziale) Differenzierung (der Kunden) Fokus (auf die Wachstumsstoßrichtung) Abb.1: kritische Erfolgsfaktoren im strategischen Verkauf Die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter auf diesem Weg zeigt vor allem folgende Charakteristika: Längerfristige Perspektive (Entwicklung) Fokus auf Potenzial und Chancen Zielorientierung (Wachstum, Ertragsstärke, Potenzialausschöpfung) Strukturierte und differenzierte Vorgehensweise o Priorisierung (kein Gießkannenprinzip) o Planung (Ziele, Maßnahmen) o Maßnahmenpläne in der Umsetzung o Erfolgskontrolle Viele Vertriebsmitarbeiter fühlen sich in ihrer operativen Vertriebsarbeit vom Tagesgeschäft getrieben. Der Tourenplan gibt die Kundenbesuche vor, das Telefon klingelt, die Anfragen bzw. Aufträge stapeln sich auf dem Schreibtisch und Reklamationen poppen auf. Abbildung 2 kann dazu als Beispiel für eine typische Momentaufnahme der persönlichen Selbst-Einschätzung von Vertriebsmitarbeitern dienen. Abb.2: Beispiel einer Selbst-Einschätzung von Vertriebsmitarbeitern Strategischer Verkauf November 2014

3 Der strategische Verkauf unterstützt die Vertriebsorganisation dabei, in die Treiber-Rolle zu kommen, in dem er wichtige Antworten für Fragen aus dem Tagesgeschäft liefert: Welche Zielkunden wollen wir gewinnen? Welche Kunden haben Priorität? Wie betreuen wir welche Kunden? Welche Anfragen wollen wir haben? Wo erstellen wir Angebote und wer fasst sie nach? Was sind die Themen und Ziele für die Kundenbesuche? Eine typische B2B-Vertriebsorganisation umfasst Ressourcen im Außen- und Innendienst. Die Rolle des strategischen Verkaufs fällt in der Regel den Mitarbeitern im Vertriebsaußendienst zu. Sie kennen ihr Verkaufsgebiet und ihre Kunden am besten und führen persönliche Verkaufsgespräche vor Ort. Um diese strategische Rolle besser erfüllen zu können, müssen sie sich mehr und mehr vom Tagesgeschäft freispielen. Ein möglicher organisatorischer Ansatz dafür ist das Team-Selling, in dem die Mitarbeiter im Innendienst eine aktive Rolle im Tagesgeschäft erfüllen und verstärkt auch in der Akquisition (Nachfassen von Angeboten und Verkaufsaktionen, Lead-Qualifizierung, ) tätig werden. Woran die Mitarbeiter im strategischen Verkauf arbeiten Nachhaltiges Wachstum wird dort möglich, wo die strategischen Wachstumstreiber (siehe Abbildung 3) im definierten Spielfeld in der täglichen Vertriebsarbeit verankert sind. Neukunden Potenzialausschöpfung Cross- Selling Abb. 3: die strategischen Wachstumstreiber im definierten Spielfeld Strategischer Verkauf November 2014

4 Die systematische Neukundengewinnung erfordert die Transparenz bezüglich der Distribution im eigenen Verkaufsgebiet. Sie identifiziert weiße Flecken und lenkt den Fokus auf diesen wichtigen Wachstumstreiber, der eine positive Kundenbewegungsbilanz (gewonnene versus verlorene Kunden) sicherstellt. Abb. 4: Beispiel einer Distributionsanalyse Eine aktive Kundenentwicklung im Lebenszyklus der Geschäftsbeziehung treibt das Wachstum bei den bestehenden Kunden. Diese strategische Vertriebsaufgabe lässt sich in 3 typische Phasen gliedern Kundengewinnung, Kundenentwicklung und Kundenbindung. Je nach dem Entwicklungsstand der Geschäftsbeziehung stehen unterschiedliche Themen in der Vertriebsarbeit im Vordergrund (siehe folgende Abbildung 5). Abb. 5: strategische Themen der aktiven Kundenentwicklung Strategischer Verkauf November 2014

5 Die kontinuierliche Arbeit an der Optimierung der Kundenstruktur im eigenen Verkaufsgebiet sichert das Wachstumspotenzial und reduziert das Risiko, bei bestehenden Kunden vom Wettbewerb verdrängt zu werden. Die systematische Segmentierung der Kunden nach den Dimensionen Potenzial und eigener Lieferanteil liefert die Grundlage dafür und erlaubt die Definition segment-spezifischer Kundenbetreuungsmodelle. Das erhöht den Fokus und die Effizienz im Ressourceneinsatz. Abb. 6: Modell der Kundensegmentierung Was die Vertriebsmitarbeiter für den strategischen Verkauf brauchen Eine typische Tool-Box umfasst wichtige Steuerungsprozesse, die in ein CRM- System und in ein System der leistungsorientierten Vergütung eingebunden sind. Abbildung 7 gibt dazu einen Überblick. Abb. 7: Tool-Box im strategischen Verkauf Strategischer Verkauf November 2014

6 Eine kundenbezogene Verkaufsplanung definiert das Vertriebsvorhaben für das eigene Verkaufsgebiet. Sie umfasst nicht nur die Ergebnisziele sondern auch kundenbezogene Maßnahmen, mit denen diese erreicht werden sollen. Ein Kundenkontakt-Management- System steuert die Vorbereitung, Durchführung und Aufbereitung von Verkaufsgesprächen. Es stellt sicher, dass die Ziele und Maßnahmen aus der Verkaufsplanung im operativen Kundenkontakt ihre Berücksichtigung finden und der Vertriebsmitarbeiter seinen roten Faden im Kundenkontakt entwickeln kann. Die Informationsversorgung über ein Vertriebsinformationssystem (VIS) liefert die Transparenz über den aktuellen Status der Plan-Umsetzung und löst damit die Überprüfung und Anpassung der eigenen Maßnahmen-Agenda in einem Abweichungsmanagement-Prozess aus. Derart bleiben die Vertriebsmitarbeiter in der Umsetzung ihres Vorhabens, das sie in der Verkaufsplanung entwickelt haben permanent am Ball. CRM-Systeme unterstützen die Transparenz und Steuerungsprozesse im strategischen Verkauf Themen, die erfahrungsgemäß bei den Vertriebsmitarbeitern nicht gerade positiv besetzt sind. Den persönlichen Nutzen erleben die Mitarbeiter meist erst im Zuge eines begleitenden Entwicklungsprozesses, der mit einer Veränderung des Rollenbildes im Vertriebsaußendienst beginnt. Am Ende dieser Entwicklung wartet nachhaltiges Wachstum unabhängig von der Branchenkonjunktur oder der Geschäftsentwicklung bei den wichtigsten Kunden. Die CONSENZUM Managementberatung unterstützt Unternehmen in der Steigerung der Schlagkraft im Vertrieb. Die Schaffung der Voraussetzungen für den strategischen Verkauf und die Entwicklung der Vertriebsmitarbeiter in dieser Herausforderung sind wichtige Bausteine, um die Vertriebsleistung nachhaltig zu optimieren. Johann Fischl CONSENZUM - Managementberatung * Dr. Johann Fischl KG Friedhofstraße 9 * A-2353 Guntramsdorf * Tel * Fax Mail fischl@consenzum.com * Internet: Erfahrung Kompetenz - Umsetzung Strategischer Verkauf November 2014