Renaissance der Universalbank?

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1 Prof. Dr. Christoph h J. Börner Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzdienstleistungen 19. Juni 2009 Renaissance der Universalbank? 10. Norddeutscher Bankentag, Lüneburg Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 1

2 Agenda Ein Blick zurück: Die Entstehung t des Universalbank- Konzepts Was sind und warum reden wir von Universalbanken? Universalbank als strategische Option Was sind die Vorteile und die Nachteile der Universalisierung? Ein Blick nach vorne: Universalbank als Geschäftsmodell in und nach der Krise Inwieweit sind die Vorteile der Universalisierung künftig wettbewerbsrelevant? b t? Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 2

3 Agenda Ein Blick zurück: Die Entstehung t des Universalbank- Konzepts Was sind und warum reden wir von Universalbanken? Universalbank als strategische Option Was sind die Vorteile und die Nachteile der Universalisierung? Ein Blick nach vorne: Universalbank als Geschäftsmodell in und nach der Krise Inwieweit sind die Vorteile der Universalisierung künftig wettbewerbsrelevant? b t? Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 3

4 Universalbank Universalbankbegriff: Entwicklung in den USA Commercial Bank Investmentbank (Einlagen & Kredite) (Wertpapiere & Kapitalmärkte) 1933 Glass-Steagall-Act (Banking Act): strikte Trennung von Institution und Risikosphäre im Commercial- und Investmentbanking als Folge von Börsenkrach und Rezession 1956 Bank-Holding-Company Act: Geographische und produktbezogene Beschränkungen bei der Bildung von Geschäftsbankkonzernen (Bank-Holdings) Sukzessive fallen einzelne Beschränkungen Entstehung großer landesweiter Geschäftsbankkonzerne (Multi-State-Banks) im Commercial Banking 1999 Gramm-Leach-Bliley Act hebt das Trennbankensystem auf und erlaubt Integration von Commercial- und Investmentbanking in Finanzholdinggesellschaften (Universalbankkonzernen); gilt analog für die Integration von Versicherungen 2008 Ende der fünf größten Investmentbanken durch (Not-)Fusion (BS; ML), Insolvenz (LB) oder Umfirmierung in eine Geschäftsbank (GS; MS) als Folge der Kreditkrise Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 4

5 Universalbankbegriff: Entwicklung in Deutschland Keine gesetzliche Trennung zwischen Commercial- und Investmentbanking: Daher Unterscheidung nach Universal- und Spezialbanken Innerhalb der Universalbanken: Unterscheidung nach Rechtsform bzw. Eigentümerstruktur ( Drei-Säulen ) Organisation in Verbundsystemen (öffentlich-rechtlich bzw. genossenschaftlich) oder Geschäftsbank- konzernen (private Großbanken) Bankengruppen in Deutschland Universalbanken Privat Spezialbanken Öffentlichrechtlich Genossenschaftlich Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 5

6 Universalisierung als strategische Entscheidung Regulatorische Ebene: Universalbank möglich Abgrenzung gegenüber Trennbank obsolet Abgrenzung gegenüber der spezialisierten Bank als strategische Option Universalbank als Bank, die für viele Kunden in vielen (Bank-) Bedarfssituationen ansprechbar ist Entscheidung über das Leistungsprogramm Entscheidung über die Zielkundengruppen Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 6

7 Agenda Ein Blick zurück: Die Entstehung t des Universalbank- Konzepts Was sind und warum reden wir von Universalbanken? Universalbank als strategische Option Was sind die Vorteile und die Nachteile der Universalisierung? Ein Blick nach vorne: Universalbank als Geschäftsmodell in und nach der Krise Inwieweit sind die Vorteile der Universalisierung künftig wettbewerbsrelevant? b t? Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 7

8 Le eistung gsspektr rum Dimensionen der Universalisierung Kundenspektrum Universalbank als Bank, die über Kunden- und Leistungsgruppen hinweg diversifiziert ist Mehrere Geschäftsfelder mit breitem Sortiment Universalbank als Kern eines Allfinanzanbieters Spezialisierte Bank als kundengruppen- und / oder leistungszentrierter Anbieter Wertschöpfungstiefe mittelbar mit Universalisierung verknüpft Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 8

9 Universalisierung als Diversifikationsentscheidung Strategische und operative Vorteilhaftigkeit von Diversifikation in der permanenten Diskussion Erzielung von Synergien Fokussierung von Kerngeschäften Allgemeine Vor- und Nachteile aus Sicht wesentlicher Stakeholder Shareholder: Economies of Scope als Synergien bei Absatz und Produktion vs. Komplexität, Intransparenz und Co-Insurance Fremdkapitalgeber, Regulator, Mitarbeiter: Risikostreuung vs. Interessenkonflikte, Ansteckungsgefahren g und Intransparenz Management: Informationsvorsprünge vs. Conglomerate Discount Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 9

10 Economies of Scope im Leistungsprogramm Kunde fragt verschiedene BankDL nach z.b.: Vermögensberatung und Realkreditgeschäft Nachfrage ist unabhängig Nachfrage ist komplementär oder substitutiv Angebot aus einer Hand stiftet zusätzlichen Kundennutzen Anbieter ist für alle Leistungen werden zusammen Leistungen müssen Bedarfssituationen nachgefragt aufeinander abgestimmt werden ansprechbar (Beschaffungsverbund) (Verwendungsverbund) Prämisse: verringerter Such-, Informations- und Koordinationsaufwand für den Kunden Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 10

11 Economies of Scope im Leistungsprogramm verringerter Such-, Informations- und Koordinationsaufwand für den Kunden Abschöpfung der Kundenvorteile durch die Bank Komplexität der Bankverbindung führt zu Sunk Costs Diversifikation des Leistungsprogramms kann zu Kundenbindung und preispolitischem Spielraum führen Außerdem: Diversifikation ifik des Leistungsprogramms kann zur Verringerung von Produktionskosten führen ( Produktionsverbund ) Fixkostendegression bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen Ausgleich bei der Kapazitätsauslastung in der Zeit Ausgleich von Ergebnisschwankungen in der Zeit Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 11

12 Economies of Scope einer breiten Kundenbasis Definition von Kundengruppen erfolgt typischerweise nicht unabhängig von der Definition von Bedarfssituationen (Leistungsprogrammen) zb z.b. Retailbanking, Individual Privatkunden, Mittelstandskunden, Corporates Kunden (z.b. mittelständischer Unternehmer) fallen je nach Abgrenzung in mehrere Segmente: Bank ist immer ansprechbar Bank kann kundenseitige Beschaffungs- und Verwendungsverbünde ausschöpfen Bank kann Potenziale der Kundensegmente unmittelbar vernetzen Refinanzierung des Unternehmenskreditgeschäft über Retail-Einlagen Absatz von Unternehmensanleihen an Privatkunden Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 12

13 Economies of Scope einer breiten Kundenbasis Verbreiterung der Kundenbasis kann zur Verringerung von Produktionskosten führen ( Produktionsverbund ) Fixkostendegression bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen Produkte Marke, Informationen, EDV, Filialen usw. Ausgleich bei der Kapazitätsauslastung in der Zeit Höherer Anteil interner Verrechnungen reduziert und dämpft Liquiditätsspitzenidität it Ausgleich von Ertragsschwankungen in der Zeit Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 13

14 Wertschöpfungstiefe Marktseitige Verbundvorteile sind an der integrativen Kundenschnittstelle realisierbar unabhängig von der Wertschöpfungstiefe Produkte bzw. Produktion kann ausgelagert werden Produktionsseitige Verbundvorteile sind bei der integrativen Ressourcennutzung realisierbar unabhängig von der Kundenschnittstelle Produktion kann über viele Anbieter hinweg integriert werden Produktionskostenvorteile könne zwischen Insourcer und Outsourcer aufgeteilt werden Make or Buy? : Produktions- und Transaktionskosten Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 14

15 Make or Buy Definition iti der Produktionsebenen z.b. Prozesse ( Abwicklung ) z.b. Portfolio ( Transformation Transformation ) Kriterien für die Koodination Produktionskosten Realisation von Produktionsverbünden beim Insourcer) Akquisition und Integration Unternehmensführung Koordination Motivation (zentrale) Infrastruktur Vertrieb Kundenberatung Sortiment und Selektion Trans- formation Abwick- lung Transaktionskosten (=Identifikation, Verhandlung, Adaption, Überwachung des Insourcers) Kernkompetenzen Regulierung Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 15

16 Agenda Ein Blick zurück: Die Entstehung t des Universalbank- Konzepts Was sind und warum reden wir von Universalbanken? Universalbank als strategische Option Was sind die Vorteile und die Nachteile der Universalisierung? Ein Blick nach vorne: Universalbank als Geschäftsmodell in und nach der Krise Inwieweit sind die Vorteile der Universalisierung künftig wettbewerbsrelevant? b t? Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 16

17 Grundlegende Umfeld- und Wettbewerbskräfte Umfeld Bedrohung durch Markteintritte Banken- markt Bedrohung durch Ersatzprodukte Rivalität in der Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer Verhandlungsstärke der Lieferanten Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 17

18 Herausforderungen durch die aktuelle Krise Verhandlungsstärke der Abnehmer: Verhandlungsstärke der Lieferanten: Verlust an Reputation und Mitarbeitersituation ambi- Bonität bei vielen Banken Rivalität innerhalb der valent Kritische Sicht auf Branche durch: Eigenkapitalbeschaffung Bankvertrieb als strategischer Engpass Sicherheit der Banken Fokussierung auf Liquiditätsmanagement Mittelstand und Relationship Banking Bedrohung durch Preiswettbewerb Bedrohung durch Markteintritte: Kostendruck Ersatzprodukte: Deutschland in der Breite kein sehr attraktiver Markt für Auslandskonkurrenten Kapitalmarktprodukte ( Disintermediation Disintermediation ) ) Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 18

19 Thesen zur Universalbank-Strategie Integrierte Steuerung von Erträgen, Kosten und Risiken gewinnt (weiter) an Gewicht Auf Mehrwert beim Kunden zielende Differenzierungsstrategie wird für viele Banken zielführend sein Universalbank ist auf Mehrwert beim Kunden ausgerichtet / auszurichten Fokussierung der Informations- und Beratungsebene Kundenorientierung Nicht (allein): Tausendfach alles unter einem Dach! Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 19

20 Vielen Dank! Univ.-Professor Dr. Christoph J. Börner Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Lehrstuhl hl für Betriebswirtschaftslehre, i t h insbesondere Finanzdienstleistungen duesseldorf de finanzdienstleistungen@uni-duesseldorf.de Düsseldorf Business School Prof. Dr. Christoph J. Norddeutscher Bankentag Lüneburg Folie 20