Beziehungen zwischen Mannschaftssport und IT-Projekt

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1 Beziehungen zwischen Mannschaftssport und IT-Projekt In diesem Kapitel auf die Parallelen und Unterschiede von Teamentwicklungsaspekten bei Mannschaftssportarten und IT-Projekten eingegangen. Darauf aufbauend wird untersucht, was IT-Projekte vom Mannschaftssport lernen können. Das bedeutet es wird dargestellt, welche Strategien und Instrumente vom Mannschaftssport auf IT-Projekte übertragbar sind oder wie sich die Teamentwicklung bei IT-Projekten durch Aspekte des Mannschaftssport ergänzen lässt. Zum Abschluss dieses Kapitels wird betrachtet, welcher Nutzen für IT-Projekte zu erwarten ist, wenn sie sich am Mannschaftssport bei der Teamentwicklung orientieren. Darstellung der Parallelen und Unterschiede bei der Entwicklung eines Teams Es wird im Folgenden dargestellt, welche Parallelen und Unterschiede sich aus den vorangegangenen Kapiteln ergeben. Speziell bei den Unterschieden aus dem Sportbereich wird beschrieben, wie diese sich auf IT-Projekte übertragen lassen, so dass der aktuelle Stand aus der IT um den des Sports ergänzt wird. Dabei wird abstrakt betrachtet, wie der Stand der Teamentwicklung bei IT-Projekten zu deuten ist. Des Weiteren werden Anregungen für weitere Forschungsarbeiten gegeben. Im Strategiebereich ergeben sich bei den Voraussetzungen sowohl Parallelen als auch Unterschiede. Als Parallelen sind zu nennen, dass beide Gebiete die Zielakzeptanz voraussetzen (S. 6 und S. 14). Nur dadurch wird eine Abhängigkeit zueinander aufgebaut werden und alle Mitarbeiter bzw. Spieler identifizieren sich mit dem Ziel und arbeiten so in die gleiche Richtung. Dabei geht die Entwicklung eines Teams bei IT- Projekten noch einen Schritt weiter. Hier gilt als Voraussetzung auch die Zielidentifikation, welche noch eine stärkere Auseinandersetzung mit dem Ziel darstellt, als die Zielakzeptanz (S. 15). Für beide Gebiete ist der gegenseitige Respekt ebenfalls als Voraussetzung zu erkennen (S. 6 und 15). In der Arbeit haben sich dennoch auch Unterschiede in diesem Bereich ergeben. Beim Mannschaftssport gilt eine gefestigte hierarchische Struktur als Voraussetzung für die Entwicklung eines Teams (S. 5). Das All content is copyright their rightful owner Marc Werfs. Republication of think creative 3.0 content should be properly credited (and linked to) as the source, including URL: thinkcreative30.wordpress.com.

2 wurde aus der Literaturrecherche bei dieser Arbeit für IT-Projekte nicht deutlich. Das hat verschiedene Gründe haben, die im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit weiter untersucht werden müssen. Für IT-Projekte lässt sich keine qualifizierte Aussage darüber treffen, ob hierarchische Strukturen bestehen, da die IT-Projekte dafür zu unterschiedlich sind. Eine Hypothese ist, dass eine gefestigte hierarchische Struktur innerhalb eines Teams die Projektarbeit erleichtert, da so die Akzeptanz der Aussagen und Methoden anderer Mitarbeiter höher ist. Eine Hypothese die in die andere Richtung geht ist, dass IT-Teams keine solche Hierarchie möchten, da die Gefahr besteht, dass Kreativität verloren geht. Eine weitere Voraussetzung aus dem Sportbereich ist die Akzeptanz der Aufgabenverteilung (S. 6). Diese Eigenschaft ist bei IT-Projekten nicht explizit erfasst, da sie die Hierarchie, auch wenn sie gehalten wird, stärkt ist eine Übertragung erstrebenswert. Bei den Bedingungen im Strategiebereich dieser Arbeit haben sich ebenfalls Parallelen und Unterschiede ergeben. So zählt es im Sportbereich zu den Bedingungen, eine gegenseitige Unterstützung zu gewährleisten, da hiermit verschiedene positive Effekte verbunden sind (S. 6). Im IT-Bereich ist dieser Aspekt als Voraussetzung verzeichnet, lässt sich aber dennoch als Parallele kennzeichnen (S. 15). Bei den Unterschieden gestaltet sich die Situation deutlicher. Beim Sport ist es wichtig, dass Konkurrenz unter den Spieler herrscht (S. 6). Das ist bei IT-Projekten in jedem Fall schädlich. Die Gründe dafür sind vielfältig. Am deutlichsten wird dies aber, wenn man den Fall betrachtet, dass zwei Mitarbeiter die gleiche Aufgabe zu erfüllen haben, wie dies beim Sport üblich ist. So besteht die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig behindern um den Lohn für den Abschluss der Arbeit zu erhalten. Das gefährdet das ganze Projekt und Klima im Team. IT-Projekte bevorzugen eine klare Rollenverteilung bei Projekten (S. 16). Das lässt sich in dieser deutlichen Form bei Sportmannschaften nicht erkennen. Es ist aber möglich eine Beziehung zwischen einer hierarchischen Struktur, als Voraussetzung im Sport, und einer klaren Rollenverteilung, bei IT-Projekten, herzustellen. Durch die Eigenheiten dieser beiden Bereiche kommt es zu den unterschiedlichen Begriffen, sie bezwecken aber übertragen auf ihren Bereich das Gleiche. Bei Sportmannschaften ist noch der Begriff Motivation als Bedingung für eine Teamentwicklung erfasst (S. 7). Wenn IT-Projekte diese Eigenschaft ebenfalls nutzen und auf die Mitarbeiter übertragen ist eine höhere Produktivität zu erwarten. Im Bereich Störfaktoren sind sich beide Gebiete ähnlich. Innerhalb von IT-Projekten als auch Sportmannschaften existieren Problemmitarbeiter bzw. spieler (S. 7 und S. 16).

3 Die Erscheinungsform unterscheidet sich aber, wodurch sich Unterschiede ergeben. Problemspieler existieren auf Grund ihrer guten Leistung, unter Mitarbeitern ergeben sich Probleme auf Grund der unterschiedlichen Fachkenntnisse (S. 7 und S 16). Dadurch sind bei Sportmannschaften nur einzelne Spieler gefährdet. Bei IT-Projekten ist generell jeder Mitarbeiter eine Gefährdung. Besonders bei der Bewältigung dieses Problemfaktors ergeben sich Unterschiede. So ist es bei Sportmannschaften üblich an den sozialen Eigenschaften des Spielers zu arbeiten und ihm die Voraussetzungen für die Teamarbeit nochmal klar zu machen (S. 7). Als letztes Mittel kann die Suspendierung genutzt werden (S. 7). Bei IT-Projekten wird auf eine offene und ehrliche Kommunikation gesetzt (S. 17). Das Problem bei dieser Kommunikation besteht insofern, dass sich die Konflikte auf die persönliche Ebene verlagern (S. 17). Daraus ergeben sich Synergieeffekte die in Kapitel 3.2 aufgegriffen werden. Bei Sportmannschaften besteht die Gefahr von Status- und Machtkämpfen sowie der Cliquenwirtschaft (S. 8). Diese Ereignisse sind bei IT-Projekten auch denkbar. Sind sie für den Projektleiter jedoch bekannt, hat er die Chance besser darauf zu reagieren. Beim Erhalt eines Teams ist es innerhalb von Sportmannschaften wichtig eine gefestigte Struktur zu entwickeln, die leistungsorientiert bestimmt werden muss (S. 8). Dadurch werden weitere positive Eigenschaften erreicht, wie die Übernahmen von Verantwortung durch Spieler oder das Vertrauen der Spieler untereinander (S. 8). Wird dieses Konstrukt auf die IT übertragen, lassen sich eventuell ähnliche Ergebnisse erzielen. Hierzu sind in jedem Fall weitere Forschungsarbeiten notwendig. Als nächstes werden die Parallelen und Unterschied aus dem Kapitel Instrumente erarbeitet. Dabei werden die einzelnen Bestandteile des Kapitels Schritt für Schritt durchgegangene und beschrieben, ob sich der Bereich bei IT-Projekten ergänzen lässt. Den Aufbau von Rivalitäten zwischen der eigenen und gegnerischen Mannschaft nutzt der Trainer einer Sportmannschaft, um das eigene Team näher zusammen zu bringen (S. 10). Wenn diese Situation auf IT-Projekte übertragen wird und dabei angenommen wird, dass die anderen Mannschaften andere Teams des eigenen Unternehmens sind, ist dieses Instrument nicht zu empfehlen. Ein großer Vorteil des Teamgeistes bei IT- Projekten ist es, dass diese Teams andere Teams sprichwörtlich mitreißen können (S. 22). Diese Chance würde durch einen Aufbau von Rivalität zunichte gemacht werden. Sportmannschaften nutzen wie in Kapitel beschrieben gemeinsame Rituale, um sich unmittelbar vor einem Wettkampf aufeinander einzustimmen. Dieses Instrument lässt sich gut und in einfacher Weise auf IT-Projekte übertragen. Dabei ist bei der

4 Ausgestaltung dem Projektleiter freie Wahl gelassen, wichtig ist nur, dass immer die gleichen Rituale vollzogen werden und auch immer bei bestimmten Anlässen. Das bedeutet es muss eine konsequente Ausführung des Rituals vollzogen werden um die positiven Effekte die von diesem Instrument ausgehen zu nutzen. Für Sportmannschaften stellen Abschlussspiele eine gute Möglichkeit dar, um rivalisierende Gruppen oder einzelne Spieler zusammen spielen zu lassen, damit sie sich näher kennen lernen und ihre Distanz verringern (S. 11). Wenn diese Vorgehensweise bei Sportmannschaften funktioniert, funktioniert sie auch bei IT-Projekten. Dabei muss der Projektleiter zunächst die rivalisierenden Gruppen gemeinsame Übungen machen lassen. Ergibt sich dabei eine Verbesserung der Situation untereinander, können diese Gruppen auch gemeinsame Aufgaben für das Projekt übernehmen. Wichtig ist hier nur, dass der Projektleiter den Arbeitsverlauf besonders gründlich kontrolliert, um bei drohenden Konflikten einzugreifen. Des Weiteren wird Sportmannschaften empfohlen nach einem Wettkampf noch Zeit zusammen zu verbringen (S. 12). Dieses Instrument ist IT-Projekten ebenfalls zu empfehlen. Sportmannschaften entwerfen Regeln, was innerhalb der Mannschaft gesagt werden darf und welche Informationen aus Gesprächen nach außen dringen dürfen (S. 11). Dieses Instrument ergänzt den Bereich des kennen lernens bei IT-Projekten. Zu Beginn des Projektes müssen sich alle Teammitglieder Gedanken machen, wie die Kommunikation verlaufen soll. Um diesen Sachverhalt klarer zu erfassen und besser zu strukturieren müssen Regeln genutzt werden. Bei Sportmannschaften lässt sich ein Team näher zusammen bringen, wenn sie die gleiche Kleidung tragen (S. 11). Dieses Instrument ist in gewissem Maße auf IT-Projekte übertragbar. Es gibt die Möglichkeit durch Anstecknadeln, oder ähnliches, Einheit zu symbolisieren. Das macht nicht nur beim Kunden einen besseren Eindruck, vor allem aber führt es das Team näher zusammen. Beim Punkt Mannschaftsabende verhält es sich genauso wie mit der Gesprächsmöglichkeit nach Wettkämpfen (S. 12). Es besteht die Möglichkeit dieses Instrument leicht und ohne großen Aufwand zu nutzen.

5 Ergänzungsmöglichkeiten aus dem Sportbereich für IT- Projekte In diesem Kapitel werden nochmal die Bereiche Strategie und Entwicklung eines Teamgeistes aus beiden Bereichen verglichen. Dabei wird auf Synergiepotentiale eingegangen und es werden Hypothesen zu den erwarteten Verbesserungen im IT- Bereich aufgestellt. Bei allen Hypothesen sind jedoch weitere Forschungsarbeiten notwendig, um erkennen zu können ob sich die Aspekte aus dem Sportbereich wie erwartet auf den IT-Bereich übertragen lassen. Beim Mannschaftssport gibt es zwei Arten der Teamgeistentwicklung. Zum einen auf dem Feld und zum anderen abseits des Feldes (S. 5). Bei der Literaturrecherche zu dieser Arbeit hat sich ergeben, dass die Unternehmen erst Teamgeist entwickeln, wenn das Team bereits zusammengestellt ist und mit der Arbeit begonnen werden soll. Es ist jedoch ein Vorteil für IT-Projekte zu erwarten, wenn Mitarbeiter bereits im Vorfeld und periodisch im Thema Teamgeist geschult werden. Das kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen ergeben, da das Team nach kurzer Orientierungsphase mit der Arbeit beginnt. Bei Sportmannschaften ist die Unterstützung des Trainers durch die Klubleitung einer der Grundpfeiler für die Entwicklung eines Teams (S. 6). Wird diese Voraussetzung auf IT-Projekte übertragen lassen sich eventuell ähnlich positive Ergebnisse erzielen. Für Sportmannschaften stellt eine der Bedingungen die Kooperationsbereitschaft dar (S. 6). Wenn IT-Projekte diese Eigenschaft auf die Mitarbeiter übertragen, lässt sich von allen eine bessere Leistung erwarten, ähnlich wie bei Sportmannschaften, da durch den Austausch und die gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben die heterogene Zusammensetzung im Punkt fachlicher Fähigkeiten zu innovativeren Ergebnissen führt. Die Qualität des Trainings ist für Sportmannschaften wichtig (S. 7). Diese Bedingung lässt sich gut mit der als Bedingung erfassten Eigenschaft bekannte Arbeitsmethoden bei IT-Projekten verbinden. Die Professionalität der Sportmannschaften spiegelt sich bei IT-Projekten in der Einhaltung der erstellten Regeln wieder (S. 7). Daran zeigt sich auch, wie gut die Chancen um die Erreichung eines Teamgeistes stehen. Wenn die Regeln von allen Mitarbeitern akzeptiert und eingehalten werden, die Mitarbeiter sich also professionell verhalten, honorieren andere Mitarbeiter dies und die Mitarbeit wird besser ausgestaltet.

6 Die Mitarbeiter erreichen dadurch eine bessere Verbindung zueinander und der Weg für die Entwicklung eines Teamgeistes ist frei. Im Folgenden werden die Prozesse der Entwicklung eines Teamgeistes aus beiden Bereichen im Detail miteinander verbunden. Dabei ergeben sich durchaus Ergänzungspotentiale, die den Kenntnisstand bei IT-Projekten erweitern. Die einzelnen Phasen der Spirale aus Kapitel werden nochmal kurz aufgegriffen und um passende Punkt aus dem Kapitel erweitert. Die Initiierungsphase der Teamgeistentwicklung lässt sich durch Aspekte aus dem Sportbereich erweitern. Dabei müssen Instrumente aus dem Sportbereich für IT- Projekte übernommen werden. Eine offene und ehrliche Kommunikation, gegenseitige Unterstützung und die Erschaffung von Stolz innerhalb der Mannschaft sind beim Sport der ersten Phase der Teamgeistentwicklung zuzuordnen (S. 12). Sie lassen sich auch bei IT-Projekten der ersten Phase, der Initiierungsphase zuordnen (S. 20). Die zweite Phase beim Sport sagt aus, dass der Trainer seine Spieler kennen muss (S. 12). Dieser Gesichtspunkt lässt sich ebenfalls der ersten Phase bei IT-Projekten zuordnen. Wurde die Initiierungsphase mit den beschriebenen Punkten erweitert, bildet sich ein kompletteres Bild ab, als es in Kapitel der Fall ist. Bei der Betrachtung der Phase der Vision fällt auf, dass diese sich entsprechend erweitern lässt, nämlich mit der entsprechend folgenden Phase des vorher genannten Punktes aus dem Sportbereich. In dieser Phase muss die Mannschaft ihre Einzigartigkeit herausstellen und das gemeinsame Können unterstreichen (S. 13). Dadurch wird die Phase der Vision schneller herbeigeführt werden, in der dem Team bewusst wird, was es alles erreichen kann (S. 20). Die darauf folgende Phase, die Forderungsphase, lässt sich ebenso ergänzen. Beim Sport folgt auf die bereits angesprochenen Phasen die Definition der gemeinsamen Einstellungen und Werte (S. 13). Diese lassen sich passend der Forderungsphase zuordnen. In dieser Phase spürt das Team unter anderem eine starke Solidarität (S. 20). Durch die Definition der gemeinsamen Einstellungen und Werte wird die starke Solidarität gefestigt werden. Nach dem Kenntnisstand im Sport ist nun ein Teamgeist erschaffen. Es fällt jedoch auf, dass bei IT-Projekten noch drei weitere Phasen folgen, bis ein Teamgeist entstanden ist (S. 21). Das hängt mit dem zu erwartenden Nutzen der durch die Erschaffung eines Teamgeistes entsteht zusammen. Darauf wird im folgenden Kapitel genauer eingegangen.

7 Interpretation der Ergebnisse Zum Abschluss dieses Kapitels wird zusammenfassend der erwartende Nutzen aus beiden Bereichen verglichen und dadurch eine Empfehlung gegeben, warum IT- Projekte sich bei der Entwicklung eines Teams an Sportmannschaften orientieren müssen. Bei der Teamentwicklung bestehen, wie in beiden vorherigen Kapiteln beschrieben, zahlreiche Parallelen, Unterschiede und Synergiepotentiale. Das lässt die Aussage formulieren, dass der IT-Bereich durch den Sportbereich in vielen Aspekten ergänzen lässt. Jedoch hat sich auch gezeigt, dass die Forschung im Sportbereich nicht so weit vorangeschritten ist, wie zu Anfang der Arbeit angenommen. Es wurde angenommen, dass die Entwicklung eines Teams und Teamgeistes bei Sportmannschaften essentiell wichtig ist für den Erfolg. Daher wurde angenommen, dass die Forschung in diesem Bereich geeignete Wege gefunden hat, ein Team und einen Teamgeist zu entwickeln. Diese Hypothese konnte nicht bestätigt werden, wodurch die Ergebnisse dieser Arbeit kritisch zu deuten sind. Es wurden in beiden Bereichen vielfach nur einzelne Aspekte für die Entwicklung eines Teams genannt, jedoch keine konkreten Vorgehensweisen die zum Erfolg führen. Daher wurden in dieser Arbeit eine eigene Vorgehensweisen aus den in der Literatur genannten Aspekten entwickelt (s. Kapitel 2.1.3). Diese müssen in der Praxis getestet werden, um sie zu bestätigen. Dieser Schritt war jedoch nötig, um die Forschungsfragestellung angemessen zu beantworten. Daher zeigt diese Arbeit, dass weitere Forschungen in diesem Bereich getätigt werden müssen. Dieser Sachverhalt wird auch anhand des Begriffes Teamgeist deutlich. Es konnte weder im Sportbereich noch im IT-Bereich eine eindeutige Definition gefunden werden. In der Vielzahl der für diese Arbeit betrachteten Literatur wurde nur auf die Entwicklung eines Teamgeistes hingewiesen. Die Wissenschaftler sind sich einig, dass ein Teamgeist gut und erstrebenswert für ein Team ist. Dabei hat sich aber auch gezeigt, dass der Begriff Teamgeist unterschiedlich verwendet wird und der Weg zu einem Teamgeist unzureichend beschrieben ist. Das hängt damit zusammenhängen, dass der Begriff nicht eindeutig definiert ist. Somit stellen die Ergebnisse dieser Arbeit einen Einstieg in das Thema dar und geben damit erste Ergänzungspotentiale für den IT-Projektbereich wieder. Die Verwendung der Ergebnisse dieser Arbeit muss sich in der Praxis erst noch zeigen. Dieser Sachverhalt wird auch beim Vergleich des zu erwartenden Nutzens deutlich. Hier gibt

8 es Übereinstimmungen, jedoch auch Unterschiede. Beim Sport ist ein Nutzen, dass jeder Spieler zusätzlich angespornt wird (S. 14). Dieser Punkt findet sich entsprechend bei IT-Projekten wieder, wo es heißt, Teamgeist erhöht die Produktivität der Mitarbeiter (S. 22). Ähnlich verhält es sich mit dem Aspekt beim Mannschaftssport, wo der Teamgeist Mannschaften dazu bewegen kann, als Außenseiter den Favoriten zu besiegen (S. 14). Dieser Punkt lässt sich entsprechend bei IT-Projekten wiederfinden, wo der Teamgeist für eine Verbesserung der Produktqualität sorgt (S. 22). Weitere Vergleichsmöglichkeiten lassen sich nicht anstellen, da die restlichen Aspekte für den jeweiligen Bereich zu spezifisch sind. Bild4 stellt die in Kapitel 3 behandelten Punkte nochmal übersichtlich dar. Dabei wurden die Parallelen, Unterschiede und Synergiepotentiale berücksichtigt, wodurch sich das Bild vervollständigt. Bild 1 Kreislauf der Teamentwicklung Quelle: eigene Herkuft

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