POLITISCHE PSYCHOLOGIE

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1 wissen.vernetzen.publizieren Text mit der Signatur # verbreitet mit Unterstützung der Dr. Helga Elisabeth Schachinger WS 2004/05 POLITISCHE PSYCHOLOGIE Persönlichkeit und Politik Literatur: Winter, D.G. (2003). Personality and Political Behavior. In: Sears, D.O., et al.. Oxford Handbook of Political Psychology. Oxford University Press. S Cottam, M., et al. (2004). Personality and Politics. In: Cottam, M., et al.. Introduction to Political Psychology. Mahwah, N.J.: Erlbaum. S Cottam, M., et al. (2004). The Study of Political Leaders. In: Cottam, M., et al.. Introduction to Political Psychology. Mahwah, N.J.: Erlbaum. S Ottati, V.C. (2001). The Pychological Determinants of Political Judgment. In: Tesser, A. & Schwarz, N.. Blackwell Handbook of Social Psychology: Intraindividual Processes. S Bearbeitet von: Martina Amon, Eva Bauer, Manuela Palotay, Elina Salonen, Jürgen Steurer, Alex Wawrinec Seite 1

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Persönlichkeit und politisches Verhalten Wann beeinflusst Persönlichkeit die Politik? Persönlichkeitskonzept von Winter (2003) Studien über politische Führer Studien über die Bevölkerung Motive und politisches Verhalten Studien über politische Führer Studien über die Bevölkerung Kognitionen und politisches Verhalten Sozialer Kontext und politisches Verhalten Persönlichkeitstheorien Psychoanalytischer Ansatz: Psychobiographien Trait-Theorie Motiv-Theorie Die autoritäre Persönlichkeit Präsidentencharakter: Operational-Code Anlage oder Umwelt? Burns (1992) Kellerman (1984) Hermann und Preston (1994): Lasswell ( Psychopathology and Politics, 1930) Johnson (1974) George (1980) Hermann, (1987); Kotter & Lawrence, (1974) Preston (2001) Beispiel: George W. Bush (Preston, 2001) Eine Fallstudie: Bill Clinton Determinanten der Kandidatenbewertung - Candidate Evaluation Judgment Prozessmodelle der Kandidatenbewertung Themen und Kandidatenbewertung Subjektive Wichtigkeit Negative Effekte Medieninduzierte Priming-Effekte Parteizugehörigkeit und Kandidatenbewertung Charaktereigenschaften und Kandidatenbewertung Seite 2

3 Visuelle Merkmale und Kandidatenbewertung Physische Attraktivität Gesichtsausdruck Relative Standards und Kandidatenbewertung Determinaten der Meinung des Wählers zu einem spezifischen Thema Informationsverarbeitung und Meinungsbildung Ideologien und Meinungsbildung Werte und Meinungsbildung Rassismus und Meinungsbildung Kontexteffekte und Meinungsbildung Zusammenfassung Anhang Seite 3

4 1. Einleitung Die Frage, welche Persönlichkeitsmerkale wichtig sind um ein guter Politiker zu werden, steht im Mittelpunkt unserer Arbeit. Woran liegt es, dass manche Politiker bei Wähler gut ankommen und andere nicht? Gibt es überhaupt etwas wie den Politiker schlechthin und welche Faktoren bestimmen über Sieg oder Niederlage? Muss man attraktiv sein um anzukommen, intelligent, selbstbewusst, oder spielen Dinge wie soziales Engagement oder Durchsetzungsvermögen eine wichtige Rolle? Wird man als Politiker geboren oder wird man durch Erfahrung zu einem gemacht? Es werden im Anschluss auch berühmte Politiker analysiert um herauszufinden, was ihnen den Erfolg gebracht hat. Ist es förderlich ein Politiker für alle zu sein, oder ist eine gewisse Polarisation unumgänglich um nach oben zu kommen. In der politischen Welt finden sich Personen die auf den ersten Blick wie Tag und Nacht erscheinen, aber was verbindet sie? Tragen sie ein Politikergen in sich, dass sie für diesen Beruf prädestiniert? Wie sehr hängt der politische Einfluss einer Person von den Umweltfaktoren ab bzw. in welcher Situation sich das jeweilige Land befindet? Auf all diese Fragen wird versucht im Anschluss einzugehen. 2. Persönlichkeit und politisches Verhalten 1 In der politischen Psychologie nimmt man an, dass politische Strukturen und Verhalten von der Persönlichkeit der Menschen geformt werden. Beeinflusst wird nicht nur die Führungsstil eines Führers, sondern auch der Ermöglichung (oder Nicht-Ermöglichung) dieses Stils seitens derjenigen, die geführt werden Wann beeinflusst Persönlichkeit die Politik? 1 Kapitel 2-4, sämtliche Zitate sind Sekundärzitate nach Winter, D.G. (2003). Seite 4

5 Laut Winter (2003) sind die Annahmen, dass nur die Persönlichkeit des Führers politische Ereignisse hervorbringt oder, dass die Persönlichkeit dabei überhaupt keinen Einfluss hat, beide sehr simplifiziert. Die Sozialpsychologie betont die Situationsabhängigkeit des Verhaltens der Menschen, auch wenn man sagen kann, dass es eine Führung einer Masse braucht, um ihre Absichten zu verwirklichen. Diese Situationsabhängigkeit, mit begrenzten Verhaltensmöglichkeiten als Folge, gilt aber natürlich auch für das Verhaltensregister eines Führers. In der internationalen Politik können auch Personen, die keinen Einfluss auf die Wahl einer Führung haben, von dessen Aktionen betroffen sein. Was eine Führung überhaupt international erzielen will hängt in manchen Fällen eindeutig mit der Führungspersönlichkeit zusammen (Byman & Pollack, 2001). Friedlander und Cohen (1975) berichten weiters über einen streitlustige Persönlichkeitstyp, der sich konsistent aggressiv verhält ohne strategische Hintergedanken. Greenstein (1969/1987) meint, dass die Persönlichkeit von Führern oder Gruppen in manchen Situationen besonders wichtig sind. Diese Situationen sind: wenn ein politischer Akteur einen strategischen Platz in Besitz nehmen möchte, in mehrdeutigen, instabilen und komplexe Situationen, in symbolisch- oder emotional geladenen Situationen und wenn spontanes und mühewilliges Verhalten gefordert wird. Neuere Erkenntnisse von Bymann & Pollack (2001) zeigen, dass die Persönlichkeit besonders großen Einfluss auf Situationen hat, wo Macht konzentriert ist, Institutionen in Konflikte integriert sind und in Zeiten der Veränderung. Diese Bedingungen sind vor allem in Krisensituationen, in Organisationen mit neuer Administration oder wenn es um emotional beladene Ereignisse oder Fragen geht, zu finden. Auf diesem Gebiet haben natürlich Theorien über die Persönlichkeit eine große Bedeutung. Eine Möglichkeit ist die Persönlichkeit als Kapazität oder Disposition zu sehen, die je nach Situation und deren Interpretation aktiviert wird Persönlichkeitskonzept von Winter (2003) Winter (2003) teilt die Persönlichkeit in vier verschiedene Elemente, nämlich Traits, Motive, Kognitionen und den sozialen Kontext. Diese können auch nach zwei Dimensionen geordnet werden, um die folgende Vierfeldertafel zu bilden: Seite 5

6 Nicht beobachtbar Beobachtbar Situationsübergreifend Kognitionen (Variablen: Werte, Attitüde, Selbstkonzept ) Temperament, Traits (Variablen: Extraversion, Neurotizismus ) Situationsabhängig Motive (Variablen: Ziele, regulative Mechanismen ) Sozialer Kontext (Variablen: direkte Situation, Kultur, Geschlecht ) Tabelle 1: Die vier Persönlichkeitselemente nach Winter (2003). Kognitionen umfassen unter anderem unsere mentalen Repräsentationen über uns selbst und andere, sowie Konzepte über die Welt und die Wahrheit etc. Kognitionen werden als Teil der Persönlichkeit gesehen, aber können auch (z.b. durch Überzeugungskampagnen) verändert werden. Traits können beobachtet werden und sind das, was wir als Eindruck von anderen Personen haben. Motive umfassen Erwartungen und das Streben nach Zielen und erwünschten Zielzuständen. Das sind latente Dispositionen, die aktiviert, erfüllt, beruhigt und wieder aktiviert werden, je nach Situation und vorangegangenen Ereignissen. Motive sind oft nicht offensichtlich für andere, aber auch nicht immer für die Person selbst. Der soziale Kontext umfasst nicht nur die direkte Situation, sondern auch Faktoren wie: Geschlecht, Geschichte, ökonomische Schicht etc. einer Person. Diese Umgebungsfaktoren beeinflussen den Ausdruck von jedem Element der Persönlichkeit und werden dadurch laut Winter (2003) Teil davon. Er schließt sich damit der Ökologie der Persönlichkeit an, die besagt, dass wir von externen Kontexten geformt werden, und diese dann Teil unsere Persönlichkeit werden und im weiteren unseren Umgang mit neue Kontexten beeinflussen (Winter & Stewart, 1995). So, meint Winter (2003), kann Persönlichkeit als akkumulierter Kontext gesehen werden, die mit der aktuellen Situation interagiert, aber auch relativ resistent gegenüber Veränderungen ist. Seite 6

7 3. Forschung über Persönlichkeit und Politik 3.1. Traits und politisches Verhalten In der Forschung wird mit verschiedenen Clusteringmethoden nach fundamentalen Traits gesucht. Währenddessen in Großbritannien die drei-faktoren-theorie von Eysenck (mit den Dimensionen Extroversion, Neurotizismus, Psychotizismus) populär ist, gewinnt die Theorie über die fünf Traitfaktoren (Big Five) mehr und mehr Zustimmung (obwohl es noch Diskussionen darüber gibt, was genau die Traits beinhalten). Traitfaktoren Personen mit hohen Scores Personen mit niedrigen Scores Extraversion-surgency Ein Führer, dominant, Loyale Anhänger aggressiv Wärme, Übereinstimmend Kongenial Fern, feindlich Gewissenhaft Verantwortlich, fleißig Unverantwortlich, sucht nach Abkürzungen Emotionale Stabilität (niedriger Neurotizismuswert) Stabil Depressiv, neurotisch, kann sich nicht entscheiden Offen für Erfahrungen Neugierig, lernt von Rigide Erfahrungen Tabelle 2: Politisch relevantes Verhalten für die fünf Traitfaktoren Studien über politische Führer Etheredge (1975) untersuchte 36 Amerikanische Präsidenten, Außenminister und Ratgeber der Präsidenten, die zwischen 1898 und 1968 im Dienst waren. Er ließ Personen die Traitfaktoren Extraversion und Dominanz von den 36 Personen, nach dem Lesen von Biographien, Autobiographien und Arbeiten, auf einer 10- Punkte Skala einschätzen. Etheredge verglich anschließend diese Werte mit der jeweilig geführten Außenpolitik gegenüber Russland und entdeckte, dass Personen mit höheren Extraversionswerten eher eine Verhandlungsorientierte Politik geführt hatten, während Personen mit höheren Dominanzwerten eher Gewalt, als Respons auf Drohungen, verwendet hatten. Seite 7

8 Simonton (1986) ließ Studenten beschreibende Passagen (wo identifizierbare Information weggenommen wurde) von Biographien lesen und die beschriebenen amerikanische Präsidenten dann nach 110 Adjektiven einschätzen. Simonton kam nach einer Faktorenanalyse zu Ergebnissen, die der Big Five- Einteilung sehr ähnelte. Rubenzer et al. (2000) befragten 115 Experten und ließen sie mit drei spezifischen Instrumente für die Messung von den fünf Faktoren auszufüllen. Außer für den Faktor Offenheit für Erfahrungen fanden die Forscher nur nicht signifikante Resultate. Die Ergebnisse ähneln denen von mehreren Versuchen Studien über die Bevölkerung Lynn & Hampson (1975) sind die Durchführungsschwierigkeiten im Zusammenhang mit Bevölkerungsstudien umgangen. Sie bildeten einen nationalen Score für Extraversion und Neurotizismus für 18 industrielle Nationen, auf Basis von Variablen wie Scheidungsraten, Selbstmordraten, Kriminalität und Zigaretten- und Koffeinkonsum. Höchstwahrscheinlich hat diese Methode für ärmere Länder keine Gültigkeit Motive und politisches Verhalten Winter (1996) ist der Meinung, man könne Murrays (1938) 20 große Klassen von Motiven in drei Dimensionen von motiviertem Verhalten einteilen, nämlich Leistung, Angegliedertheit und Macht. Motive sind von mehreren Faktoren abhängig, wie z.b. Situationen, wann der erwünschte Zustand schon erreicht wurde, Unbewusstheit des Ziels etc., und sind daher schwierig zu messen. Die Messungen des verbalen Verhaltens hat sich als eine effektive Methode erwiesen (durch projektive Tests oder Fernstudien von Personen) Studien über politische Führer Mit Inhaltsanalysen über Reden, Interviews und andere Texte werden mehrere Personen analysiert wobei mehrere Studien zu folgenden Ergebnissen herankamen: Führer mit hohen Scores in Leistungsmotivation scheinen nicht erfolgreich in der Politik zu sein. Das unternehmerische Verhalten scheint diese Personen, mit ein Paar Charakteristika des politischen Lebens, frustriert zu machen. Seite 8

9 Führer mit hohen Scores in Verbundenheitsmotivation sind friedlicher und kooperativer, solang sie unter Gleichgesinnten sind. Führer mit hohen Scores in Machtmotivation tendieren zu starkem, kraftvollem Verhalten. Diese können charismatisch für ihre Anhänger, aber aggressiv für die Gegner wirken Studien über die Bevölkerung McClellands (1961) Inhaltsanalysen über Geschichten von Schulkindern zeigte das Ergebnis, dass des Niveau der Leistungsmotivation den ökonomischen Zuwachs vorhersagten. Durch eine Inhaltsanalyse populärer Literatur verbindete McClelland (1975) Machtmotivation mit Krieg und Verbundenheit mit Frieden, über 200 Jahre der amerikanischen Geschichte Kognitionen und politisches Verhalten Zu dieser Thematik sind nicht nur die Kognitionen selbst, wie Werte und Glauben, interessant, sondern auch deren Organisation, die kognitive Struktur. Eine von diesen ist der operationale Code (z.b. George, 1969), der die philosophischen Ideen über das politische Leben, das vorhersagbare Verhalten, Ergebniseinschätzung, wie auch Ideen darüber wie man am besten seine Ziele erreicht und Risikokalkulation. Forscher haben die operationalen Codes für mehrere bedeutende Politiker konstruiert und diese mit dem jeweiligen politischen Verhalten in Beziehung gesetzt. Besonders in der Außenpolitik vergrößert sich diese kognitive Struktur, weil Groupthink eine größere Bedeutung zugesprochen wird. Kognitive Struktur und Stil: Integrative Komplexität ist die Fähigkeit, unterschiedliche Blickwinkel anzunehmen und die Welt nicht nur in schwarz-weiß zu sehen. In Inhaltsanalysen über emotional geladene Themen zeigte sich eine geringere integrative Komplexität bei den beiden Extrempolgruppen im Vergleich zur mittleren Gruppe. Auch in friedlich gelösten Konflikten scheint die integrative Komplexität höher zu sein, als in Konflikten die in einem Krieg eskalierten. Seite 9

10 Erklärungsstil: Wie Personen Ereignisse erklären (internal-external, einmalig-länger anhaltende und spezifisch-global) kann auch mit zukünftigen Ereignissen in Beziehung gesetzt werden. Zullow & Seligman (1990) kamen zu dem Ergebnis, dass Optimismus bei amerikanischen Präsidenkandidaten einen Sieg vorhersagen kann. Bei nationalen Führern dagegen führt Optimismus stattdessen öfter zu Kriseneskalation und Aggression (z.b. Satterfield & Seligman, 1994). Authoritarismus: Man könnte sagen, dass Authoritarismus ein Glaubenssystem über Macht, Moral und soziale Ordnung ist. Mehrere Studien haben Authoritarismus mit Gehorsamkeit gegenüber Autoritäten, Vorurteilen andere Gruppen gegenüber und Akzeptanz für Gewalteinsatz um die konventionelle Moral und Status quo zu bewahren definiert. Distanzmessungen von Politikern haben folgende Variablen beinhaltet: Ethnozentrismus, niedrigere kognitive Komplexität, Misstrauen, interne Kontrolle und Selbstbewusstsein (Hermann, 1980). Selbstkonzept: Ein interessanter Aspekt des Selbstkonzepts ist die aus der Gruppenzugehörigkeit resultierende soziale Identität. Auch über kulturelle Grenzen wird das Selbst nicht gleich gesehen. Im Westen z.b. wird das Selbst als eine individuelle Einheit und in anderen Kulturen als Teil der Gruppe gesehen. Werte: Politische Psychologen können die Werteprofile in ihren Analysen über relevante Persönlichkeitscharakteristika über verschiedenen Länder mit einbeziehen. Die Werte eines Landes (was gemacht werden sollte) kann dann auch mit was gemacht wird kontrastiert werden Sozialer Kontext und politisches Verhalten Die Stimuli der aktuellen Situation sind der Mikrokontext einer Situation, während der Makrokontext der Teil ist, den wir in uns tragen (Faktoren wie Geschlecht, Alter, Ethnizität, Religion, Ökonomie, Kultur, Geschichte etc.) und daher als Teil unsere Persönlichkeit gesehen werden kann. Kontexte beeinflussen uns unterschiedlich: Erstens beeinflussen uns die Stimuli, die mit unserer Ausgangslage zu unterschiedlichen Niveaus von verschiedenen Seite 10

11 Faktoren führen. Zweitens verleihen sie Sinn, Gewohnheiten und die Charakteristika von normal und abnormal. Drittens kann ein Persönlichkeitscharakteristikum typisch in einer Kultur sein, oder sogar spezifisch dafür. Als letzter Punkt beeinflusst der Kontext, wie wir unsere Persönlichkeit ausdrücken. Breit gesehen ist unser Verhalten je nach Situation nicht nur unterschiedlich, sondern auch unterschiedlich interpretierbar für andere. 4. Persönlichkeitstheorien 2 Die Persönlichkeit eines Menschen beeinflusst gemeinsam mit seiner bisherigen Lebensgeschichte sein politisches Denken und Handeln. Aus diesem Grunde stand die Persönlichkeit von Politikern oftmals im Rampenlicht des Interesses, um uns das politische Handeln derselben zu erklären. Psychopathologische Einzelfälle von Politverbrechern (wie etwa Adolf Hitler) standen genauso im Mittelpunkt wie der Durchschnittsbürger und seine Einstellung zu Rasse und Volkszugehörigkeit, sowie dessen Gehorsam in Bezug auf Autoritäten. Es wird im Folgenden ein Überblick der meisten, für politische Führer relevanten Persönlichkeitsfaktoren geboten. Bereits Ewen stellte fest, dass es keine universelle Definition von Persönlichkeit gibt. Es gäbe vielmehr relevante, stabile Verhaltensaspekte einer Person, manche seien beabsichtig, manche unbeabsichtigt, manche bewusst, manche unbewusst. Die in der politischen Psychologie am häufigsten zu Anwendung kommenden Theorien sind die psychoanalytische, die Trait- und die Motivations-Theorie. Sie alle bieten Erklärungsmöglichkeiten für Führung, Führungsstil und politisches Handeln Psychoanalytischer Ansatz: Im Vordergrund steht das Unbewusste des menschlichen Handelns sowie die Motive und Triebe die diesen Handlungen unterliegen. Sigmund Freud postulierte, den Menschen wäre nur ein kleiner Teil ihres Geistes bewusst, gleich der Spitze eines Eisberges. Er bezeichnete die Persönlichkeit als ein energetisches System, gesteuert von aggressiven und sexuellen 2 Kapitel 4-6; sämtliche Zitate sind Sekundärzitate nach Cottam, M., et al. (2004) Seite 11

12 Trieben, die es zu befriedigen gilt. Das Handeln nach dem sogenannten Lustprinzip wird aufgrund der uns umgebenden Gesellschaft unterdrückt. Die Folge sind Pathologien, Ängste, Fixierungen und das Auftreten von Abwehrmechanismen. Freud strukturiert die menschliche Persönlichkeit in das ES, welches dem Lustprinzip folgt, das ICH, das dem Realitätsprinzip folgt und das ÜBER-ICH, der moralischen Instanz, dem Gewissen. Abwehrmechanismen verteidigen laut Freud das ICH. Es handelt sich hierbei um unbewusste Techniken wie Verdrängung, Projektion, Rationalisierung und Leugnung. Freud und Anhänger gingen davon aus, dass viele Inhalte des Unbewussten verdrängt werden, um schmerzvolle Erinnerungen zu vermeiden, daher ist es auch das Ziel der psychoanalytischen Therapie, diese Erinnerungen ins Bewusstsein zurück zu holen, entweder mit Hilfe der freien Assoziation oder Traumdeutung Psychobiographien Man spricht von politischen Psychographien, handelt es sich um die Erhebung von Lebengeschichten, welche aber nicht notwendigerweise psychoanalytischer Natur sein müssen. Gewöhnlich versteht man darunter detaillierte Fallstudien von Führungspersonen, betreffend der persönlichen, sozialen und politischen Entwicklung von früher Kindheit an. Lasswell ( Psychopathology and Politics, 1960) geht davon aus, dass das Verhalten von Politikern von deren Psychopathologien ausgelöst wird. Auch Neurotizismus (McCrae und Costa, 1985) sowie Narzissmus (Volkan, 1980) sollen erheblichen Einfluss auf politisches Agieren haben. Birts Analyse von Josef Stalin macht Paranoia für das Verhaltensmuster des Politikers verantwortlich. Aggression manifestiert sich laut Birt in Form der Opferrolle oder des Aggressors. Narzissmus drückt sich vom Gefühl der Minderwertigkeit bis hin zur Überlegenheit aus. Paranoide Menschen bewegen sich von einem Ende des Kontinuums zum anderen. Stalins Paranoia verhalf ihm zu seiner einflussreichen Position, als er diese erreicht hatte verwandelte er schließlich die bürokratische Organisation der ehemaligen Soviet Union in das Spiegelbild seiner inneren Störung. Psychoanalyse, speziell jene Freuds, wird deshalb kritisiert, da sie nicht kontrolliert abläuft, sondern auf Erinnerungen aus Therapiesitzungen basiert. Im nachhinein werden Klientengespräche aufgezeichnet und daraus persönliche Schlussfolgerungen gezogen. Da Freuds Theorien sehr abstrakter Natur sind, besteht keine Möglichkeit empirischer Testungen. Seite 12

13 4.3. Trait-Theorie Traits sind Persönlichkeitseigenschaften, die über die Zeit stabil bleiben und sich auch in speziellen Situationen nicht verändern. Dadurch ergeben sich Prädispositionen im Denken, Fühlen und Handeln. Ihren Ursprung nahm die Trait-Theorie mit Allport, der auf eine hierarchische Ordnung dieser hinwies. Er sprach von Kardinal-, zentralen und sekundären Wesenszügen, die dafür verantwortlich wären, wie die Menschen auf ihre Umwelt reagieren. Kardinalmerkmale einer Person dominieren deren Leben, die meisten Menschen haben nur wenige oder keine (z.bsp. Autorität). Zentrale Wesenszüge begleiten einen regelmäßig, aber nicht in jeder Situation (Ehrlichkeit). Sekundäre Eigenschaften sind weniger bedeutsam und nur unregelmäßig in ihrem Auftreten. Eysenck hingegen identifizierte drei Dimensionen an Persönlichkeitsmerkmalen, nämlich Intro- und Extraversion, Neurotizismus und Psychotizimus. Das introvertiert-extrovertiert Merkmal bezieht sich auf die Aufgeschlossenheit, das aus sich heraus Gehen einer Person. Die Neurotizismus-Variable soll zeigen, wie emotional stabil ein Mensch ist. Psychotizismus stellt hingegen dar, wie isoliert und unsensibel eine Person bezogen auf Mitmenschen agiert. Eysenck verwendete zur Datenerhebung Fragebögen und entwickelte bezüglich deren Auswertung die sog. Faktorenanalyse, um jene Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die man zu Clustern zusammenfassen kann. Costa und McCrae entwickelten die BIG FIVE, fünf zentrale Persönlichkeitsdimensionen, nämlich Neurotizismus, Extraversion, soziale Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen, angeordnet auf einem Kontinuum: A. NEUROTIZISMUS Hohe Werte: oft beunruhigt, nervös, unsicher Niedrige Werte: ruhig, sicher, weniger emotional B. EXTRAVERSION: Hohe Werte: gesellig, optimistisch, gütig, lebenslustig Niedrige Werte: still, zurückgezogen, distanziert C. OFFEN FÜR ERFAHRUNGEN: Seite 13

14 Hohe Werte: kreativ, sehr interessiert, neugierig Niedrige Werte: wenig interessiert, konventionell D. SOZIALE VERTRÄGLICHKEIT: Hohe Werte: vertrauenswürdig, hilfsbereit, gutmütig, herzlich Niedrige Werte: zynisch, gemein, unkooperativ, gereizt E. GEWISSENHAFTIGKEIT: Hohe Werte: organisiert, hart arbeitend, zuverlässig Niedrige Werte: ziellos, unzuverlässig, nachlässig, hedonistisch Ähnlich dem Big Five ist der sogenannte MBTI (Myers-Briggs- Type Indicator), der auf vier Skalen aufbaut und sich durch die verschiedenen Kombinationen folglich 16 unterschiedliche Persönlichkeitstypen ergeben. Skalen: Introversion vs. Extroversion Empfinden (empirisch) vs. Intuition (abstrakt, figural) Denken (logisch) vs. Fühlen (subjektiv, emotional) Urteilen vs. Wahrnehmen (Bsp.: Bill Clinton -> ENFP-Typ :extrovertiert, intuitiv, fühlend, wahrnehmend) 4.4. Motiv-Theorie Motive sind jene Aspekte der Persönlichkeit, die sich durch ihre Zielgerichtetheit auszeichnen. Sie treiben das Verhalten an, lenken und selektieren es. Die Big Three der Motive sind das Bedürfnis nach Macht, Intimität und Erfolg. Winter und Stewart behaupteten, dass jene Menschen bessere Präsidenten abgeben würden, die hohe Macht- und geringe Erfolgsbedürfnisse hätten, da sie sich u.a. mehr Kontrolle verschaffen. Winter meinte weiters, dass die Popularität eines Führers eine Funktion der Passung seiner Motive mit jener der Gesellschaft wäre. Eine Methode zur Erhebung der Motive stellt der TAT (Thematischer Aufmerksamkeits Test) dar. Den Teilnehmern wird ein Bild gezeigt, zu welchem sie eine Geschichte erfinden müssen, über die anschließend eine Inhaltsanalyse (Content Analysis) erfolgt. In der Seite 14

15 politischen Psychologie ist es oftmals nicht möglich, mit den Politikern in direkten Kontakt zu treten. Aus diesem Grund analysiert man deren Statements, Reden etc., da diese den Persönlichkeitseigenschaften unterliegen Die autoritäre Persönlichkeit Adornos psychoanalytisch orientierte Arbeit The Authoritarian Personality gibt der Kindheit und einem schwachen Ego die Schuld für das Auftreten von autoritären Zügen. Zentrale Persönlichkeitseigenschaften wie Konventionalität, autoritäre Aggression, Unterwerfung, Aberglaube, Stereotype zeichnen diese Menschen aus, genauso wie eine starke Wertschätzung von Macht und Mut, Zerstörung, Zynismus und Projektion. Außerdem zeigen diese Personen ein übertriebenes Interesse für die sexuellen Belange ihrer Mitmenschen. Basierend auf dieser autoritären Persönlichkeit entstand durch Adorno die F-Skala (fascismscale). Sie ist allerdings kein sonderlich gutes Maß für Autorität, da sie sich zu sehr auf rechtsorientierten Autoritarismus bezieht. Altemeyer entwickelt anhand dieser Ergebnisse die RWA-Skala (right-wing-authoritarianism scale). Diese Form des Autoritarismus soll ein Produkt aus sozialem Lernen, persönlichen Prädispositionen und Life-Events sein. Menschen mit hohen Scores auf dieser Skala haben Schwierigkeiten im kritischen Hinterfragen, sie akzeptieren Vorschläge, Ideen von Vorgesetzten sehr schnell und sehen die Welt als einen besonders gefährlichen Ort Präsidentencharakter: Barbers The Presidential Charakter beinhaltet Psychobiographien, durch die Persönlichkeit, Stil und Charakter moderner Präsidenten erklärt werden. Er konzentriert sich auf deren früheres Leben bis hin zum ersten relevanten politischen Erfolg, da dies gemeinsam mit Sozialisationsprozessen die Basis der Analyse darstellt. Bestimmte Merkmale treten seiner Meinung nach bei allen Präsidenten auf, allerdings in unterschiedlicher Stärke und in verschiedenen Kombinationen. Die drei wichtigsten Aspekte stellen Charakter, Weltbild und Stil dar. Mit Stil meint Barber die Art und Weise, wie sich ein Präsident bezüglich Rhetorik, persönlichen Beziehungen und Hausarbeit verhält. Weltbild meint die primären politisch relevanten Einstellungen des Führers, und Charakter steht für die Orientierung hinsichtlich Leben und der eigenen Leistungen. Geht man von dieser Charaktertypologie aus, so schreibt Seite 15

16 man Präsident Clinton die aktiv-positive Kategorie zu, da er sich sehr aktiv engagierte und seinen Pflichten nachkam, zufrieden wirkte, für neue Ideen offen war und aus seinen Fehlern lernte. George W. Bush hingegen ist die passiv-positive Kategorie zuzuschreiben. Seine Politik ist gekennzeichnet durch Versäumnisse, Aufschiebungen, Durcheinander und Impulsivität. Er zeigt sich wenig engagiert, überträgt viele seiner Aufgaben untergeordneten Mitarbeitern, aber er genießt es sichtlich, Präsident zu sein. Diese Typologie ist eher globaler Natur, da sie nur auf zwei mögliche Dimensionen basiert, aber bezieht man sich trotzdem auf sie, so kann man sämtliche populäre Präsidenten folgendermaßen einteilen: Active-positiv: Roosevelt, Truman, J. Kennedy, Ford, Carter, Bush, Sr., Clinton. Passiv-positiv: Reagan, Harding, Bush, Jr. Führungscharakteristika: Motive und Merkmale Need for power = Dominanz: Führer mit tendenziell höherem Bedürfnis an Macht sind verstärkt dominant, durchsetzungsfähig und zeichnen sich durch ein größeres Ausmaß an Kontrolle aus. Sie unterdrücken des Weiteren offene Entscheidungsfindung innerhalb von Gruppen und weisen dominierende Verhaltenszüge gegenüber Untergeordneten auf. Kognitive Komplexität bezüglich Entscheidungen: komplexe Persönlichkeiten haben ein größeres Bedürfnis nach Informationen, nehmen eingehende Informationen bereitwilliger auf und bevorzugen systematische gegenüber heuristischen Prozessen. Sie können mit einer großen Informationsmenge wesentlich besser umgehen, als ihre weniger komplexen Kollegen und sind an negativem Feedback und alternativen Sichtweisen seitens ihrer Mitmenschen bedeutend mehr interessiert. Frühere politische Erfahrungen prägen ebenfalls den Stil eines Präsidenten. Verfügt der Führer über ein großes Ausmaß an derartigen Erfahrungen, so besteht er meist auf hohe persönliche Involviertheit und Einfluss im politischen Geschehen. Er verlässt sich nur selten auf die Sichtweisen von Ratgebern und trifft hauptsächlich unabhängige Entscheidungen Operational-Code Operational-Codes repräsentieren das allgemeine Glaubenssystem des Führers bezüglich der Welt. Er ist einzigartig für die Persönlichkeit eines jeden und verbindet Motive mit Überzeugungen. 10 spezielle Fragen bezogen auf die philosophischen und instrumentellen Vorstellungen sollen dabei behilflich sein. Sie können des Weiteren quantitativ und qualitativ konstruiert sein und zielen auf die Reden, Interviews, Schriftstücke, etc. des jeweiligen Führers ab. Dyson bearbeitete mittels operational-code-analyse den Fall Putin und kam zu Seite 16

17 dem Ergebnis, dass dieser ein stufenweises Arbeiten bevorzugt, die Eignung bestimmter Handlungen anhand ihrer Erfolgschance bewertet, die Einhaltung von Normen als überaus wichtig erachtet und jene, die sich abseits dieser Normen bewegen, einer gewaltsamen Behandlung unterziehen möchte. Putin sei ein Chamäleon, das nach dem quid-pro-quo - Prinzip handle. Zusammenfassend muss gesagt werden, dass sämtliche Studien bezogen auf die Persönlichkeit politischer Führer stark eklektischer Natur sind, da sie nicht nur vom psychologischen Blickpunkt ausgehen, sondern einige andere Betrachtungsweisen mit ein schließen. 5. Anlage oder Umwelt? Wird man als Führer geboren oder wird man zu einem gemacht? Die bekannte Anlage / Umwelt Diskussion macht auch vor dem Bereich der politischen Psychologie nicht halt, im Folgenden werden 2 typische Theorien beschrieben. The great man theory of leadership meint, dass sich Führer durch besondere Persönlichkeitsmerkmale auszeichnen, welche sie von anderen Menschen unterscheiden. Beispielsweise Abraham Lincolm und Winston Churchill. Demgegenüber steht die sogenannte situational (zeitgeist) theory of leadership, welche postuliert, dass die Umgebung und nicht die Person ausschlaggebend ist. Die Situation bestimmt den Führungsstil. Wäre nicht der Zweite Weltkrieg ausgebrochen, so wäre Winston Churchill nie Minister geworden und niemand hätte ihn gekannt. Die Übereinstimmung seiner Persönlichkeitsmerkmale mit den gegebenen Umständen ermöglichten seinen Erfolg Burns (1992) Besondere Führungsqualität zeichnet sich nach Burns dadurch aus, dass der Politiker bzw. Führer die Bedürfnisse, Wünsche und Motive der Menschen kennt und diese auch verwirklicht. Seite 17

18 Burns unterscheidet zwei Arten von Führungsstilen: a) transactional : Politiker, die einen derartigen Führungsstil aufweisen, neigen dazu, ihren Wählern Zugeständnisse zu machen, erwarten sich jedoch auch eine Gegenleistung dafür. Beispielsweise Arbeitsplätze für Wählerstimmen. b) transformative : Führer bzw. Politiker gehen mit ihren Wählern eine intensive Beziehung ein, wodurch sich diese emporgehoben fühlen. Motivation und Moralvorstellungen spielen dabei eine übergeordnete Rolle. Beispielsweise Gandhi, der in so vielen Menschen Hoffnung geweckt hat. Wird ausschließlich Gewalt, Zwang und Macht verwendet, um eine Beziehung aufrecht zu halten, so kann nach Burns nicht von einem Führungsstil im engeren Sinn gesprochen werden. Es findet dabei kein Austausch von Werten statt. Dem Führer sind Bedürfnisse anderer gleichgültig. Eine Unterscheidung zwischen transactional und transformative erübrigt sich unter diesen Umständen Kellerman (1984) Er hat Burns Definition des transformationalen Führungsstiles erweitert. Ist Führern die Möglichkeit gegeben, sich das Bedürfnis der Menschen nach Autorität und Sicherheit zum eigenen Vorteil zu machen, so kann dieser Führungsstil, die Menschen nicht nur emporheben, sondern unter Umständen zu einer Erniedrigung führen. Dies läßt sich besonders an Stelle von charismatischen Führern beobachten, welche die Menschen um sich stark emotional an sich binden, was dazu führt, dass dessen Fehler ignoriert oder bagatellisiert werden. Somit wird charismatischen Führern gefolgt, auch wenn diese keine gute Absicht hegen. Beispiel: Hitler. Besonders großen Einfluss haben derartige Führer bei Menschen, die den Eindruck haben, sich in einer schlechten, aussichtslosen Situation zu befinden, benachteiligt zu sein. Burns erwähnt in seinen Artikeln immer wieder, dass die Persönlichkeit und Eigenschaften des Führers ausschlaggebend wären. Nach ihm darf jedoch der Einfluß des Führer Anhänger Verhältnisses nicht unterschätzt werden. Seite 18

19 5.3. Hermann und Preston (1994): Hermann und Preston haben fünf Hauptkriterien eines Führungsstils herausgegliedert: 1. Ausmaß der Einbindung in den politischen Prozess 2. Konflikttoleranz 3. Führungsmotivation 4. Informationsmanagementstrategie 5. Strategie der Konfliktlösung 5.4. Lasswell ( Psychopathology and Politics, 1930) Trotz der oft feinen Unterschiede der Führungspersönlichkeiten, ist eine Klassifikation dieser insofern möglich, als wichtige Gemeinsamkeiten über mehrere Führer hinweg beobachtet werden können Johnson (1974) Er unterscheidet in seinem Klassifikationsschema drei Managementstile von Präsidenten, welche im Weißen Haus immer wieder kehren. 1. Formalistic: Vertreter Harry S. Truman, Dwight Eisenhower, Richard Nixon, Ronald Reagan. Wesentliches Merkmal ist eine strenge hierarchische Ordnung. Man ist stets bemüht die eine beste Lösung zu finden. Stärkere Orientierung an wichtigen Themen und Problemen als an Menschen. 2. Competitive (Wettbewerb, konkurrierend): Vertreter: Franklin Roosevelt. Es besteht ein unstrukturiertes Informationsnetzwerk. Den Führer kommt eine Schiedsrichterfunktion zu. Konkurrierende Ratgeber mit überlappender Autorität. Der Führer profitiert von Konflikten und nützt diese um informiert zu bleiben. Durch diese Konflikte kamen unterschiedliche Meinungen zum Vorschein und oft werden kreative Ideen entwickelt. Entscheidungen werden primär für kurze Zeiträume getroffen. 3. Collegual style: Teamwork wird großgeschrieben. Die Verantwortung trägt nicht eine Person alleine, sondern ein ganzes Team. Es wird viel Wert auf Konsensbildung gelegt, Offenheit gegenüber neuen Informationen. Die Führer haben zu ihren Beratern ein Seite 19

20 kollegiales Verhältnis. Führer haben hohe zwischenmenschliche Fähigkeiten. Vertreter: John F. Kennedy, Jimmy Carter, Bill Clinton. Der zweite und dritte Managementstil sind wesentlich weniger hierarchisch George (1980) Er definierte 3 Stile von Ratgebern eines Präsidenten. 1. Cognitive style: Dieser Stil bezieht sich auf die Art, wie Präsidenten mit Information aus ihrer Umwelt umgehen. Einerseits gibt es Menschen, die Informationen und Probleme vorerst für sich behalten, nach Optionen und Lösungen suchen, während andere dazu geneigt sind, es sofort hinaus zu posaunen. Im ersten Fall wird ein Präsident seine privaten Berater vorziehen, während er im zweiten Fall die Meinung von Experten einholt. 2. Sense of efficacy or competence: Dieser Stil bezieht sich auf die Gestaltung der Tagesordnung. Probleme und Themen, die den Präsidenten interessieren, werden nach großer Wahrscheinlichkeit gehäuft in der Tagesordnung auftreten. George H. W. Bushs Interesse gehört die Auslandpolitik, währen es Ronald Reagan eher darum gegangen ist, das Militär zu stärken. 3. Orientation toward political Conflict: Damit ist das Ausmaß gemeint, in dem Präsidenten mit Widerspruch und Ablehnung von Seiten ihrer Ratgeber umgehen können. Haben sie damit keine Schwierigkeit, so bevorzugen sie das oben genannte competitive model nach Johnson. Kommen sie mit derartigen Situationen nicht klar, so bevorzugen sie Teamarbeit oder formale Regeln, die sicherstellen, dass derartige Meinungen zum Präsident nicht durchdringen (gatekeepers). Während Franklin Roosevelt sehr gut mit solchen Konflikten zurecht kam, traf dies auf Richard Nixon und auf Lyndon Johnson nicht zu. Zahlreiche Wissenschaftler haben sich mit dem Verhalten von Präsidenten gegenüber seinen Ratgebern und Beamten beschäftigt. Hier wurden ebenso 3 Stile definiert: 1. Es gibt Präsidenten, die Geschäfte oder Verhandlungen vorzugsweise persönlich regeln, wie beispielsweise Lyndon Johnson, der dafür bekannt war Staatsmänner aus dem Vietnam oder der Dominikanischen Republik direkt zu kontaktieren. Andere Präsidenten Seite 20

21 bevorzugen hingegen den indirekten Kontakt über ihre Behörden. Im letzteren Fall setzen sich die Berater des Präsidenten ausschließlich aus den gatekeeper zusammen. 2. Des Weiteren unterscheidet man provokatives von reaktiven Verhalten eines Präsidenten. Das reaktive Verhalten ist durch eine größere Aufgeschlossenheit der Meinung anderer gegenüber gekennzeichnet. Präsidenten, die provokatives Verhalten zeigen, bevorzugen loyale Beamte mit sehr ähnlichen Einstellungen, welche den Präsidenten in seiner Meinung nachfolgen. Folglich sind reaktive Präsidenten in einem höheren Ausmaß davon Abhängig, wie ihnen Probleme von anderen geschildert werden. 3. Präsidenten unterscheiden sich auch darin, inwiefern sie den Exekutivbeamten trauen. Präsident Nixon war für sein diesbezügliches Misstrauen bekannt. Er hatte stets einen sehr engen Kreis von Menschen um sich, denen er sein Vertrauen schenkte. Mit zunehmendem Vertrauen gewinnen auch jene Ratschläge Bedeutung, die von Beamten der unteren Hierarchieebene kommen Hermann, (1987); Kotter & Lawrence, (1974) Problemlösestrategien eines Präsidenten haben Einfluss auf seine Beraterwahl. Folgende Problemlösungsstrategien sind denkbar: Die Präferenz des Präsidenten wird befolgt Die Mehrheit entscheidet (Abstimmung) Bildung eines Konsens Hält sich ein Präsident an die erste Strategie, so wird er bei sämtlichen Meinungsbildungsprozessen eine übergeordnete Rolle spielen. Ist der Präsident in erster Linie daran interessiert, dass sich alle seiner Meinung anschließen, wird er sich für loyale Berater entscheiden, deren Einstellungen mit seiner eigenen korrespondiert. Ganz anders bei der zweiten und dritten Strategie. Hier wird der Präsident Berater bevorzugen, die unterschiedliche Meinungen vertreten, gesprächsbereit sind und Konfrontationen meiden. Für welche Ratgeber sich Präsidenten entscheiden ist auch noch davon abhängig, welches Ziel sie verfolgen. Geht es um einen Rechtsfall, werden die Berater Juristen sein. Ein Präsident, Seite 21

22 der an Unterstützung interessiert ist, wird nach anderen Beratern Ausschau halten, als ein Präsident, der Macht und Einfluß sucht Hermann et al. (1996) Er legte unter anderem die Typologie auslandspolitischer Führungsstile von Weltherrschern fest, die in drei Dimensionen beschrieben werden können. 1. Seine Kenntnisse über constraints 2. Offenheit gegenüber neuen Informationen 3. Motivationaler Fokus ( Beispiel: Fokus auf Probleme, Fokus auf Beziehungen) Diese Dimensionen führen zu acht spezifischen auslandspolitischen Stilen: Umgang mit constraints Fordert constraints heraus Offenheit für Informationen Verschlossen gegenüber Informationen Offen gegenüber Informationen Tabelle 3: Auslandspolitische Stile I Problemfokusierte Motivation Beziehungsfokusierte Motivation Expansionistic: Evangelistic: Die Motivation Andere sollen dazu besteht darin, die überredet werden, Kontrollspanne über einem zu folgen und die Regierung und zu unterstützen. über den Staat auszuweiten. Actively independent Directive ( lenkend ) Die Unabhängigkeit Der Status und die und Beweglichkeit Akzeptanz der der Regierung und Regierung und jedes jedes einzelnen stehen einzelnen werden im Mittelpunkt. großgeschrieben. Seite 22

23 Respektiert constraints Verschlossen gegenüber Informationen Offen gegenüber Informationen Tabelle 4: Auslandspolitische Stile II Incremental ( Zuwachs ). Man ist an einem Zuwachs der Wirtschaft und der Sicherheit des Staates interessiert. Hindernisse die sich im Weg stellen, werden vermieden. Opportunistic ( Gelegenheit, Rechtzeitigkeit ). Einschätzung der aktuellen Situation bezüglich ihrer Möglichkeiten die eigenen Ziele zu verwirklichen. Influential ( Beeinflussung ). Beziehungen zu anderen Staaten und deren Regierungen werden zum eigenen Vorteil eingegangen. Collegial Konsensbildung steht im Vordergrund. Ihr Ansehen und ihr Status wächst durch ihre Unterstützung anderer Preston (2001) Eine weitere Typologie von Führungsstilen differenziert zwischen zwei Hauptdimensionen. 1. Das Bedürfnis des Führers nach Kontrolle und Einbindung in politische Prozesse 2. Das Informationsbedürfnis eines Führers und seine Sensibilität der Umwelt gegenüber. Die Kontrolle eines Präsidenten im Rahmen eines politischen Entscheidungsprozesses ist einerseits von seinem Machtbedürfnis und andererseits von seiner politischen Erfahrung abhängig. Hinsichtlich des Machtbedürfnisses bestehen große interindividuelle Unterschiede. Es werden vier Typen unterschieden: Seite 23

24 Hohes Machtbedürfnis Geringes Machtbedürfnis Tabelle 5: Machtbedürfnistypen Umfassende politische Erfahrungen Direktor Entscheidungen werden zentral getroffen. Direkte Kontrolle, hohe Eingebundenheit in politische Prozesse. Hört mehr auf sich als auf Experten Administrator Entscheidungen werden nicht zentral sondern kollegial getroffen. Wenig Kontrolle durch Leader. Leader hört weniger auf Experten. Wenig politische Erfahrung Magistrat Entscheidungen werden auch zentral getroffen. Direkte Entscheidungskontrollen durch den leader. Allgemeine Richt-linien werden festgelegt. Man orientiert sich eher an Experten. Delegator Keine zentralen Entscheidungen. Kollegialer Stil. Wenig Kontrolle durch Leader. Wird eher auf Experten gehört. Politische Ausführungen werden an Untergebene delegiert. Die 2. Dimension, Sensibilität gegenüber der Umwelt und Informationsbedürfnis, ist nach Preston einerseits von der kognitiven Komplexität und andererseits von politischen Erfahrungen abhängig. Im Bezug auf die Umweltsensibilität bestehen ebenfalls große interindividuelle Unterschiede. Dies betrifft auch das Informationsbedürfnis im Rahmen von Entscheidungen. Hohe kognitive Komplexität Tabelle 6: Informationsbedürfnistypen I Umfassende politische Erfahrung Navigator Hohe Informationsbedürfnisse, hohes Interesse an Auslandspolitik, hohe Sensibilität gegenüber constraints Aktive Suche nach Informationen vom politischen Umfeld und von Außenstehenden. Geringe politische Erfahrung Observer Hohes Informationsbedürfnis, begrenztes Interesse für Auslandspolitik. Geringe Sensibilität gegenüber constraints. Hohe Abhängigkeit von Experten. Kaum Informationssuche von Außenstehenden. Hohes Interesse an politischen Themen. Seite 24

25 Geringe kognitive Komplexität Tabelle 7: Informationsbedürfnistypen II Sentinel Niedriges Informationsbedürfnis, hohes Interesse an Auslandspolitik, breite Informationssuche wird vermieden, Sensibilität gegenüber constraints und Ratschlägen von Außenstehenden, Maverick Geringes Informationsbedürfnis, Interesse an Auslandspolitik begrenzt. Kaum Suche nach Informationen von Außenstehenden. Geringe Sensibilität gegenüber constraints, eine breite Informationssuche wird vermieden, Auslandspolitik Inlandspolitik Truman Magistrator- maverick Direktor-sentinel Eisenhower Direktor- navigator Magistrat-observer Kennedy Direktor- navigator Magistrat-observer Johnson Magistrat-maverick Direktor-sentinel Reagan Direktor-maverick Sentinel-maverick Bush Administrator-navigator Delegator-observer Clinton Delegator-observer Administrator-navigator G. W. Bush Delegator-maverick Delegator-maverick Tabelle 8: Beispiele von Typen Vorzug dieses Modells: Politiker werden hinsichtlich vieler Dimensionen eingeteilt => hohe Differenziertheit Beispiel: George W. Bush (Preston, 2001) Passt in den delegator maverick style. Er verfügt über niedrige Scores in: Macht, kognitive Komplexität und politische Erfahrung vergleichbar mit Ronald Reagan. Noch deutlicher als Clinton überträgt er die Durchführung zahlreicher politischer Arbeiten an seine Beamten. Er ist in einem hohen Ausmaß von den Erfahrungen und dem Wissen seiner Ratgeber abhängig. Wenn es darum geht Entscheidungen zu treffen. Er benötigt im Allgemeinen nicht viele Informationen oder Feedbacks seiner politischen Umgebung für seine Entscheidungen. Seine Seite 25

26 Entscheidungsprozesse sind durch Ideologien, Schwarz/Weiß-Malerei und der Verwendung von Stereotypen gekennzeichnet Eine Fallstudie: Bill Clinton Hinsichtlich der Auslandspolitik kann Bill Clinton als Delegator Observer charakterisiert werden. Delegator: Kontrolle von und Eingebundenheit in politische Entscheidungsprozesse. Observer: Hoher Informationsbedarf und hohe Umweltsensibilität im Rahmen von auslandspolitischen Entscheidungen. Hinsichtlich seiner Inlandspolitik wird Bill Clinton von Kollegen als bester Politiker aller Zeit beschrieben. Zu Amtsantritt hat er jedoch so gut wie keine außenpolitische Erfahrung gehabt. Er hat an auslandspolitischen Diskussionen so gut wie nie teilgenommen, und wenn, hat er sich kaum zu Wort gemeldet Er war darin begabt politische Kampagnen zu führen. Er hat noch nie außerhalb der Politik einen Beruf gehabt. So gut er innenpolitisch war, so große Schwierigkeiten bereitete ihm die Außenpolitik. Auslandsangelegenheiten wurden ihm oft von Beratern abgenommen. Ähnlich erging es Truman, Johnson und George W. Bush. Bill Clinton bevorzugte innenpolitisch wie außenpolitisch eine informelle, wenig hierarchische Beraterstruktur. Dies hatte jedoch auch manchmal Nachteile. Aufgrund mangelnder Koordination der Feedbacks, die er erhalten hat, kam es oft zu einer unüberschaubaren Anhäufung von Informationen. Langsame Entscheidungsprozesse waren die Folge. Um seinen Informationsgewinn zu maximieren, setzte Clinton sogenannte ad hoc problem solving Gruppen ein, Experten, Ratgeber und Freunde. Kein Präsident seit Lyndon Johnson hat auch nur annähernd so viele Informationen für Entscheidungsfindungen eingeholt, wie Bill Clinton. Bei seinen Beratungssitzungen waren eine Unmenge von Menschen anwesend. Clinton schienen diese Marathon-Debatten zu vergnügen. Es wurde ihm auch vorgeworfen, dass er nicht im Stande sei, wichtige von unwichtigen Informationen zu unterscheiden. Das Ovale Zimmer war bei Beratungen so voll, dass manche meinten, man müsse es bautechnisch stützen Clinton wollte es aber nicht anders. Bill Clinton bevorzugte einen sehr kollegialen Umgang was er aus Sicht einiger seiner Berater auch manchmal übertrieben hat Es fehlten klare Strukturen und seine Berater wussten oft nicht, wer wofür die Verantwortung trägt. Seite 26

27 FOBs ist die Abkürzung für friends of Bill. Dazu zählten ehemalige Politiker, prominente Journalisten und Berater von großen Kampagnen, welche Clinton über die Jahre angesammelt hat. Er hat Roosevelts Entscheidungsstil nachgeeifert, indem er sich gemütlich zurücklehnte und seine Ratgeber sprechen ließ. Er bevorzugte Gespräche, bei denen Berater gegensätzliche Meinungen vertraten. Er wollte nicht, dass sich seine Berater ein Blatt vor den Mund nehmen. Er verglich die einzelnen Meinungen und überlegte Vor und Nachteile. Ihm wurde Intelligenz und hohe Sensibilität für die Bedürfnisse anderer zugesprochen. Vetternwirtschaft, Rigidität, Ideologien konnten Bill Clinton laut seinen Beratern nicht nachgesagt werden. Er wird eher als weltoffen und verständnisvoll charakterisiert. Hohe Selbstreflexion, interpersonelle Fähigkeiten und Vermeidung von Konflikten zeichnen ihn aus. Er hat ein stark ausgeprägtes Bedürfnis mit Menschen zu sprechen, mit ihnen in Kontakt zu treten. Bill Clinton hat ein ausgezeichnetes Menschengedächtnis. Er merkte sich wichtige Lebensereignisse von Menschen, die Namen ihrer Familienmitglieder, ihre Heimatstadt er gab ihnen somit das Gefühl sehr wichtig zu sein. Bill Clinton wird von seinen Beratern als Optimist beschrieben, der stets davon überzeugt war jedes Problem lösen zu können, des Weiteren konnte er seine Ideen gut verkaufen. 6. Psychologische Determinanten politischer Entscheidungen 3 Im Anschluss werden die psychologischen Determinaten zweier Arten von politischen Entscheidungen Candidate Evaluation Judgment und die spezifische Meinung des Wählers zu einem politischen Thema vorgestellt Determinanten der Kandidatenbewertung - Candidate Evaluation Judgment Beim Candidate-Evaluation-Judgement, welches bei der Vorhersage von Wahlergebnissen eine wichtige Rolle spielt, handelt es sich um die summative Bewertung eines politischen Kandidaten durch das Individuum auf einer bipolaren (mögen vs. nicht mögen) Skala. Traditionelle Modelle betonen die Wichtigkeit von soziologischen, symphatisierenden und rationalen Determinanten der Wahl-Entscheidung, bieten jedoch keine realistische oder 3 Kapitel 6; sämtliche Zitate sind Sekundärzitate nach Ottati, V.C. (2001) Seite 27

28 präzise Beschreibung der kognitiven Prozesse, denen Wahl-Entscheidungen unterliegen (Iyengar & Ottati, 1994). Letztere Ansätze messen moderierenden psychologischen Prozessen z.b. der der Parteizugehörigkeit eines Kandidaten und dessen spezifischer Position zu einem Thema, Charaktereigenschaften und visuellen Merkmalen des Kandidaten sowie dem emotionalen Zustand des Wählers größere Bedeutung bei Prozessmodelle der Kandidatenbewertung Bei den Prozessmodellen der Kandidatenbewertung werden 2 Dimensionen unterschieden systematische vs. heuristische Verareitung (Chaiken, Liberman & Eagly, 1989) sowie ad-hoc vs. auf Erinnerung basierende Prozesse (Hastie & Park, 1986). Systematische Verarbeitung bedeutet, dass ein Wähler die spezifischen Eigenschaften des Kandidaten berücksichtigt (z.b. wenn ein Kandidat spezifische Meinungen zu einem Thema aufweist, die der Wähler teilt). Dazu muss der Wähler über adäquate kognitive Ressourcen und Motivation verfügen. Heuristische Verarbeitung benötigt weniger Kapazität und Anstrengung der Wähler verlässt sich auf einfache heuristische Merkmale (z.b. physische Attraktivität, Parteizugehörigkeit) zur Bewertung des Kandidaten. Bei auf Erinnerung basierenden Prozessen erfolgt die Bewertung des Kandidaten über spezifische Teilinformationen, die aus der Erinnerung genommen werden. Der Netto-Wert erinnerter Information korreliert in diesem Fall hoch mit der globalen Bewertung des Kandidaten. Bei ad-hoc Prozessen bewertet das Individuum jede Information, wenn sie eintrifft und integriert diese laufend ins Langzeitgedächtnis. Der Netto-Wert erinnerter Information kann in diesem Fall sehr wenig mit der summativen Bewertung korrelieren. Nach Lodge, Steenbergen & Brau (1995) verblasst die Erinnerung an spezifische Kandidaten- Information relativ schnell, während summative (globale) Informationen relativ überdauernd bzw. stabil sind. Spezifische Information dient den Autoren zufolge der Rechtfertigung der summativen Bewertung, nicht aber der Entscheidung. Jedoch ist ad-hoc Verarbeitung nicht notwendiger Weise allgemein vorherrschend. Obwohl diese unter politischen Experten sehr verbreitet ist, findet oft bei politischen Neulingen erinnerungsbasierte Verarbeitung statt, besonders wenn die Kandidaten-Information sehr komplex ist (McGraw, Lodge & Stroh, 1990). Außerdem kann es auch trotz einer bestehenden summativen Bewertung in der Erinnerung zu einer Neubewertung des Kandidaten basierend auf spezifischer erinnerter Information kommen. Seite 28

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