Kann die Projektsteuerung zur Terminund Kosteneinhaltung beitragen?

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1 Kann die Projektsteuerung zur Terminund Kosteneinhaltung beitragen? Martin Steiner Rechtsanwalt und Fachanwalt für Bau- und Architektenrecht 13. Weimarer Baurechtstage ESWiD, am

2 Grundlagen Definition Projektsteuerung BGH, Urteil vom VII ZR 225/98: Der Projektsteuerer übernimmt beratend oder handelnd die Wahrung der Qualitäts-, Termin- und Kostensicherung für den Auftraggeber. Er ist damit maßgeblich am Kernbereich der Investitionsentscheidung und des Investitionserfolges beteiligt. 2 2

3 Grundlagen Definition Projektsteuerung Die Wundermänner Prof. Friedrich Quack, Richter am BGH a. D. 3 3

4 Grundlagen Projektsteuerung Projektmanagement Projektcontrolling - der Projektsteuerer übernimmt für den AG Organisations-, Dokumentations-, Koordinierungs-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten - rein beratende unterstützende Funktion; der Projektsteuerer trifft keine Entscheidungen selbst - die Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz (Projektleitung) bleibt beim AG 4 4

5 Grundlagen Projektsteuerung Projektmanagement Projektcontrolling - Projektsteuerung + Projektleitung - teilweise oder vollständige Übertragung der Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz (Projektleitung) - Projektmanager kann direkt in Entscheidungsprozesse eingreifen und Entscheidungen autonom treffen und durchsetzen - Umfang der Übertragung der Projektleitung liegt in der freien Entscheidung des Auftraggebers -> sollte aufgrund der Rahmenbedingungen im Einzelfall (insbes. Kapazitäten und Kompetenz sowie Delegationsmöglichkeiten des AG) festgelegt werden 5 5

6 Grundlagen Projektsteuerung Projektmanagement Projektcontrolling - bei Einschaltung sog. Kumulativleistungsträger Generalplaner, Generalunternehmer, Generalübernehmer werden Projektmanagementaufgaben größtenteils auf den ausführenden AN übertragen -> Reduzierung der Steuerungs- und Kontrollaufgaben; nur noch Koordinierung, übergeordnete Projektablaufplanung - Kontrolle und Steuerung bzgl. Qualitäten, Kosten und Termine 6 6

7 Grundlagen Abgrenzung Projektsteuerung Planung - der Planer muss die Projektziele planerisch umsetzen - der Projektsteuerer überwacht (übergeordnet) die Einhaltung der Projektziele durch den Planer Aber: Überschneidung der Leistungsbilder mit Abgrenzungsfragen - Koordinierung der an der Planung/Objektüberwachung fachlich Beteiligten -> Planer: soweit zur Erfüllung seiner Planungspflichten erforderlich -> Projektsteuerer: auf Gesamtprojekt bezogene Koordinierung 7 7

8 Grundlagen Abgrenzung Projektsteuerung Planung Schnittmenge bzgl. Kosten- und Terminkontrolle gem. HOAI 2013 Grundleistungen der Planer nach HOAI 2013: Erstellen eines Terminplans mit den wesentlichen Vorgängen des Planungs- und Bauablaufs (Lph 2) Fortschreiben des Terminplans (Lph 3 und 5) Aufstellen eines Vergabeterminplans (Lph 6) Aufstellen, Fortschreiben und Überwachen eines Terminplans (Balkendiagramm) (Lph 8) => verbleibende Aufgabe für Projektsteuerer? 8 8

9 Grundlagen Abgrenzung Projektsteuerung Planung AHO-Leistungsbild Gelbdruck 2013: Aufstellen, Abstimmen und Fortschreiben des Terminrahmens Aufstellen, Abstimmen, Fortschreiben, Differenzieren des Steuerungsterminplans unter Berücksichtigung des Terminplans der Planungsbeteiligten für den Planungs- und Bauablauf Überprüfen des Terminplans der Planungsbeteiligten für den Planungsund Bauablauf (insbes. auf Einhaltung des Terminrahmens) Terminsteuerung und Planung einschl. Analyse und Bewertung der Terminfortschreibungen der Planungsbeteiligten Überprüfen der Vergabeterminplanung der Planungsbeteiligten Überprüfen der Angebote auf Einhaltung der Terminziele Überprüfen der Terminsteuerung der Ausführung durch den Planer 9 9

10 Grundlagen Konsequenz für die Vertragsgestaltung mangels eindeutiger Definitionen, der Notwendigkeit der Anpassung an die Rahmenbedingungen des Einzelfalls und der Überschneidung mit dem Leitungsbild des Planers sollten die Leistungspflichten und (ggf.) die Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenzen im Vertrag ausdrücklich und klar geregelt werden. keine unreflektierte Verwendung von starren Vertragsmustern 10 10

11 Grundlagen Leistungsbild Projektsteuerung (nach AHO) A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation B Qualitäten und Quantitäten z. B. Mitwirken bei der Aufstellung der Projektziele und Überprüfen der Planungen auf Konformität mit den Projektzielen C Kosten und Finanzierung D Termine, Kapazitäten und Logistik E Verträge und Versicherungen z. B. Mitwirken bei der Erstellung und beim Durchsetzen von Vertragspflichten Jeweils in den Projektstufen Projektvorbereitung, Planung, Ausführungsvorbereitung, Ausführung und Projektabschluss 11 11

12 Grundlagen Projektsteuerungsaufgaben im Bereich Kosten AHO-Leistungsbild Gelbdruck 2013: Mitwirken bei der Erstellung des Kostenrahmens für Investitions- und Nutzungskosten, des Kostenbudgets (Kostenplanung) Überprüfen der Kostenermittlungen der Planungsbeteiligten sowie Veranlassen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen Überprüfen der Angebote auf Angemessenheit Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele Prüfung der Rechnungen der Planungsbeteiligten, sonstigen Projektbeteiligten und ausführenden Unternehmen Änderungs- und Nachtragsmanagement 12 12

13 Grundlagen Projektsteuerungsaufgaben im Bereich Termine die Planung, Kontrolle und Steuerung der gesamten terminlichen Abläufe ist eine der zentralen Aufgaben des Projektsteuerers Terminplanung von Planung und Ausführung mittels Rahmenterminplanung, Generalablaufplanung, Grobterminplanung und Detailterminplanung/Steuerungsterminplanung -> Vertragliche Klärung, inwieweit der Projektsteuerer auf der Terminplanung des Objektplaners aufbauen soll Terminkontrolle: fortlaufende Soll-Ist-Kontrollen und -Analysen (z. B. über Terminrückmeldelisten, mittels regelmäßiger Projektbesprechungen) Terminsteuerung 13 13

14 Grundlagen Rechtsnatur des Projektsteuerungsvertrages war lange umstritten, da gängige Leistungsbilder mit verschiedenen Schwerpunkten dienst- und werkvertragliche Elemente aufweisen Einstufung ist relevant u. a. für: Leistungspflicht Mängelhaftung Nachträge Fälligkeit der Vergütung Kündigung Übertragbarkeit Abnahme Honorarsicherung 14 14

15 Grundlagen Rechtsnatur des Projektsteuerungsvertrages BGH, Urteil vom VII ZR 215/98 (Leitsätze): a) Ob auf einen Projektsteuerungsvertrag das Recht des Dienst- oder Werkvertrages anwendbar ist, ergibt die Auslegung der vertraglichen Vereinbarung. b) Hat der Projektsteuerer verschiedene Aufgaben übernommen, ist Werkvertragsrecht anwendbar, wenn die erfolgsorientierten Aufgaben dermaßen überwiegen, daß sie den Vertrag prägen. c) Werkvertragsrecht ist anwendbar, wenn die zentrale Aufgabe des Projektsteuerers die technische Bauüberwachung eines Generalübernehmers ist

16 Grundlagen Rechtsnatur des Projektsteuerungsvertrages BGH, Urteil vom VII ZR 215/98 (Leitsätze): Die Rechtsnatur eines Projektsteuerungsvertrages hängt von den getroffenen Vereinbarungen ab. Sie bestimmen, ob der Vertrag eine Geschäftsbesorgung zum Gegenstand hat und ob er als Dienst- oder Werkvertrag einzuordnen ist. Das Recht des Werkvertrages ist anwendbar, wenn der Projektsteuerer durch seine vertragliche Leistung einen Erfolg im Sinne des 631 Abs. 2 BGB schuldet. Dabei ist es nicht notwendig, daß der Projektsteuerer ausschließlich erfolgsorientierte Pflichten wahrnimmt. Werkvertragsrecht kann auch dann anwendbar sein, wenn der Unternehmer ein Bündel von verschiedenen Aufgaben übernommen hat und die erfolgsorientierten Aufgaben dermaßen überwiegen, daß sie den Vertrag prägen

17 Grundlagen Rechtsnatur des Projektsteuerungsvertrages eine stichprobenartige Überwachungstätigkeit im Rahmen eines Projektcontrollingvertrages begründet einen werkvertraglichen Charakter auch das Mängelmanagement (Ermittlung, Dokumentation, Bewertung und Begleitung der Beseitigung von Baumängeln) unterfällt dem Werkvertragsrecht klassische Projektsteuerungsleistungen z. B. nach dem AHO-Modell sind dem Werkvertragsrecht zuzuordnen Dienstleistungsvertragscharakter haben hingegen: schwerpunktmäßig finanzwirtschaftliche Betreuung eines BV punktuelle Beratung ohne Ausrichtung auf bestimmte Projektziele temporäre personelle Unterstützung 17 17

18 Einflussmöglichkeiten Beitrag zur Kostensicherheit realistische seriöse Kostenplanung zeitnahe Überprüfung der Kostenermittlungen der Planungsbeteiligten, der Angebote, der Rechnungen und ggf. unverzüglicher Hinweis auf Kostenüberschreitungen gegenüber dem AG Instrumente der Kostensteuerung Änderungs- und Nachtragsmanagement 18 18

19 Einflussmöglichkeiten Möglichkeiten der aktiven Kostensteuerung Benennung von Optimierungsmöglichkeiten und Kosteneinsparpotentialen bei erkannten Kostensteigerungen Einleitung von Anpassungsmaßnahmen bei unbeabsichtigten Kostenabweichungen (Umplanung, Änderung Vergabeart, Qualitätsminderung, Verzicht auf Leistungsteile) vorausschauende Prüfung und frühzeitiges Aufspüren möglicher Kostensteigerungen, um ein rechtzeitiges Gegensteuern oder Kompensieren zu ermöglichen 19 19

20 Einflussmöglichkeiten Änderungs- und Nachtragsmanagement Einführung eines standardisierten Änderungsmanagement, um Änderungen und ihre (Kosten-) Folgen transparent zu machen und eine Entscheidungsgrundlage für den AG bereit zu stellen Nachtragspotentiale frühzeitig erkennen und aufzeigen (fehlende Grundlagenermittlung, lücken- oder fehlerhafte Planungsleistungen, insbes. mangelhafte Leistungsbeschreibung, Änderungswünsche des AG etc.) Klärung des Nachtrags-Sachverhalts und der (auch formalen) Anspruchsvoraussetzungen (ggf. unter Einbeziehung von Juristen) rechtzeitige und fundierte Reaktion auf Nachtragsforderungen 20 20

21 Einflussmöglichkeiten Beitrag zur Terminsicherheit realistische Terminplanungen fortlaufende zeitnahe Ablauf- und Terminkontrolle und unverzüglicher Hinweis auf drohende Verzüge gegenüber dem AG Instrumente der Terminsteuerung 21 21

22 Einflussmöglichkeiten Möglichkeiten der aktiven Terminsteuerung Vorbereitung, Benennung und Mitwirkung bei der Umsetzung von Optimierungsmöglichkeiten und Ablaufalternativen bei erkannten Terminüberschreitungen vorausschauende Prüfung und frühzeitiges Aufspüren möglicher Termingefährdungen, um ein rechtzeitiges Gegensteuern zu ermöglichen Mitwirkung bei der vertraglichen Durchsetzung der Einhaltung von Fertigstellungsterminen gegenüber den ausführenden Firmen (durch Beschleunigungsmaßnahmen, Hinzuziehung weiterer Firmen etc.) Aufzeigen von vertraglichen Möglichkeiten zur Begrenzung zeitlicher Beeinträchtigungen (Teilkündigungen, Ersatzvornahmen etc.) 22 22

23 Vertragsgestaltung Vertragsgestaltung zur Kosten- und Terminsicherung an der Erreichung der Projektziele orientiert (Werkvertrag) Festlegung der Leistungspflichten unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen des Projekts der AG-eigenen Kapazitäten und Kompetenzen der Leistungspflichten der Planungs- und Projektbeteiligten Verpflichtung zur (Mitwirkung an) Planung, Kontrolle, Steuerung von Terminen und Kosten; Festlegung von Hinweis- und Warnpflichten 23 23

24 Haftung Haftung Grundsätze ergibt sich aus den vertraglichen Regelungen und insbesondere den übernommenen Leistungspflichten; z. B. Verletzung von Kosten- und Terminplanungspflichten Beratungs-, Informations-, Hinweis- und Warnpflichten Kontrollaufgaben Koordinationspflichten aktiven Handlungsverpflichtungen (insbes. Projektmanager) entscheidende Weichenstellung: dienst- oder werkvertraglicher Charakter des Vertrages mögliche Mängelansprüche beim Werkvertrag: Selbstvornahme, Rücktritt, Minderung, Schadensersatz Verjährung: 5 Jahre ab Abnahme (bei Leistungen bzgl. Bauwerk) 24 24

25 Haftung Minderung wegen nicht erbrachter Leistungen OLG Düsseldorf, Urteil vom U 140/08: Die nicht erbrachten fällig gewordenen Teilleistungen rechtfertigen eine Minderung des Honorars. Haben die Parteien vereinbart, dass der Projektsteuerer bestimmte Leistungen als Teilerfolge der Gesamtleistung zu erbringen hat, die in bestimmten Zeiträumen zu erbringen sind und deren Nachholung für den Auftraggeber ohne Interesse ist, ist die Vergütung zu mindern. Dies entspricht der vom Bundesgerichtshof entwickelten Rechtsprechung zur Minderung des Architektenhonorars in Falle geschuldeter, aber nicht erbrachter Teilleistungen ( ). Die Höhe der Minderung muss, da die Kürzung auf Leistungsstörungsrecht bzw. Gewährleistungsrecht beruht, im Streitfall der Auftraggeber beweisen, wobei es zunächst dem Auftragnehmer im Rahmen einer sekundären Darlegungslast obliegt, die auf die nicht erbrachten Teilleistungen entfallenden Vergütungsanteile darzulegen

26 Haftung Haftung Beispiele aus der Rechtsprechung Fall: Der Auftraggeber verlangt von einem Projektsteuerer Schadensersatz, weil dieser nicht überprüft hatte, ob die von den zuständigen Architekten geplanten und danach durchgeführten Pegelbohrungen zur Erfüllung der Auflagen einer Grundwasserüberwachung geeignet und die behördlichen Auflagen erfüllt waren. Im Rahmen der Bauabwicklung kam es wegen der nicht ordnungsgemäß erfüllten Auflagen zu einem Baustillstand. Die ausführende Firma hat deshalb einen begründeten Anspruch gegen den Auftraggeber. Der Projektsteuerer beruft sich darauf, dass er keinen Anlass gehabt habe, die Pegelbohrungen eigenständig zu überprüfen

27 Haftung Haftung Beispiele aus der Rechtsprechung OLG Düsseldorf, Urteil vom U 140/08 (Leitsätze): 4. Wenn ein Projektsteuerer im Rahmen der Kontroll- und Steuerungstätigkeit auch die Überprüfung von Architektenplänen übernommen hat, dann haftet dieser, wenn bei sachgerechter Ausübung der Kontrolle ein auf dem Planungsfehler beruhender Schadenseintritt vermieden worden wäre. 5. Die Rechtsprechung des BGH zum Verhältnis zwischen dem planenden und dem bauaufsichtsführenden Architekten (BGH, BauR 2009, 515) kommt insoweit nicht zur Anwendung. Denn hier ist es gerade Aufgabe des Projektsteuerers, die Architektenpläne zu prüfen. Die übergeordnete Kontrollfunktion schließt ein Mitverschulden des Auftraggebers aus. Aber: Eine solche Pflicht zur umfassenden Prüfung der Planung ist selten 27 27

28 Haftung Haftung Beispiele aus der Rechtsprechung Fall: Ein Auftraggeber, der ein Projektsteuerungsunternehmen mit Betreuungsleistungen für die Sanierung und Erweiterung eines großen Klinikums beauftragt hat, macht Gewährleistungsansprüche geltend. Der AG wirft dem Projektsteuerungsbüro vor, für eine Bauzeitverzögerung von zweieinhalb Jahren und für erhebliche Kostenüberschreitungen verantwortlich zu sein. Der Projektsteuerer entgegnet, dass alle vertraglichen Leistungen ordnungsgemäß erfüllt worden seien. Dass die Projektziele nicht eingehalten worden seien, müsse sich der Auftraggeber im Wesentlichen selbst aufgrund unzureichenden Entscheidungsmanagements vorhalten lassen. Im Übrigen sei die Schieflage des Projektes vornehmlich auf unzureichende Leistungen der beteiligten Planungs- und Bauunternehmen zurückzuführen

29 Haftung Haftung Beispiele aus der Rechtsprechung OLG Naumburg, Urteil vom U 64/07 (Leitsätze): 1. Ein Projektsteuerungsvertrag, der zu einer weitgehenden Entlastung des Auftraggebers führen soll und die Sicherung und Steuerung der Kosten, Termine und Qualitäten sowie die gesamte Koordinierung des Bauablaufs beinhaltet, ist ein Werkvertrag. 2. Die Übernahme werkvertraglicher Leistungspflichten beinhaltet grundsätzlich kein Einstehenmüssen des Projektsteuerers für definierte Termin- und Kostenvorgaben; insbesondere sind hiermit in der Regel keine Garantiezusagen verbunden. 5. Nach Fertigstellung der Leistungen hat der Auftraggeber die geltend gemachten Unzulänglichkeiten der Vertragsleistung des Projektsteuerers im Einzelnen zu bezeichnen. Er muss dabei konkret darlegen, welche Einzelleistungen mit Mängeln behaftet sind

30 Haftung Haftung Beispiele aus der Rechtsprechung OLG Naumburg, Urteil vom U 64/07: Der im Rahmen des 638 BGB darlegungs- und beweispflichtige Beklagte hat zur Mangelhaftigkeit der Projektsteuerungsleistungen der Klägerin, die eine Herabsetzung des Werklohnes bzw. gar ein Entfallen des Honoraranspruchs rechtfertigen könnten, nicht mit der gebotenen Substanz vorgetragen. Der Beklagte war zwar nicht gehalten, die geltend gemachten Mangelerscheinungen präzise als Planungs-, Koordinierungs- und Überwachungsfehler einzuordnen. Zu den Ursachen der Fehler brauchte er sich nicht zu verhalten, es genügt vielmehr, wenn er die Mangelerscheinungen (Symptome), die er dem Kläger zum Vorwurf machen wollte, hinreichend genau bezeichnet. Das hat er jedoch gleichfalls versäumt. Er hat nicht ausreichend konkret dargetan, inwiefern die von der Klägerin erbrachten Projektsteuerungsleistungen mit einem bestimmten Mangel behaftet waren und welche vertraglichen Leistungsteile tatsächlich nicht erbracht worden sind und wie deren Fehlen konkret zu bewerten ist. Soweit das beklagte Land die Unvollständigkeit der Leistungserbringung der Klägerin bezogen auf das Kosten-, Vertrags-, Qualitäts- und Belastungsmanagement rügt, wäre es Sache des beklagten Landes gewesen, im einzelnen hinreichend substantiiert darzulegen, welche konkreten Arbeitsschritte die Klägerin als Teilerfolge nach dem Vertrag geschuldet hätte, welche nicht erbracht worden sind und wie dieses Versäumnis konkret zu bewerten ist

31 Haftung Beispiele aus der englischen Rechtsprechung Pozzolanic Lytag Ltd v Bryan Hobson Associates [1999] 89 BLR 267: Ein Planungsfehler zum Einsturz einer Betondecke. Der Planer hatte keine Haftpflichtversicherung, was der PM nicht bemerkt hatte Der Code of Practice stellt die Pflichten des PM grundsätzlich verbindlich fest ( good working rule ), wobei es aufgrund der Einzelheiten des Falles auch zu Abweichungen von dem Code kommen könne. Der PM hätte die Versicherungen selbst prüfen oder jedenfalls den AG darauf hinweisen müssen, dass ein Versicherungsexperte die Versicherungsunterlagen prüfen solle. Der PM sei kein bloßer Briefkasten. Seine Rolle sei nicht darauf beschränkt, lediglich Unterlagen der anderen am Bau Beteiligten entgegenzunehmen und diese unkommentiert an den AG weiterzuleiten. Dies drückte der Richter bildlich wie folgt aus: What he [der PM] cannot do is simply act as a post box and send the evidence of the proposed arrangements to the client without comment

32 Haftung Beispiele aus der englischen Rechtsprechung Ampleforth v Turner and Townsend Project Management Ltd [2012] EWHC 2137, TCC: Verzögerung der Fertigstellung; AG verlangte von AN Verzögerungsschadens-ersatz (liquidated damages) von ,00 GBP. Ohne Erfolg. AG konnte i.e. keinen Schadensersatz erzielen, weil die Parteien gar keinen Bauvertrag abge-schlossen hatten. Es gab während der Bauphase nur mehrere Letter of Intents (LOIs). Vorwurf des AG an PM: Bei Wahrung der Sorgfalt (reasonable skill and care) eines PM hätte es einen Bauvertrag mit einer liquidated damages clause gegeben. Dann hätte der AG gegenüber dem AN den pauschalierten Schadens-ersatz (liquidated damages) für die Verzögerung geltend machen können. Urteil (nach umfangreicher Beweisaufnahme): Bei sorgfältiger Arbeit des PM hätte es tatsächlich einen Bauvertrag gegeben. Danach hätte der AG tatsächlich liquidated damages in Höhe von GBP vom AN erhalten. 2/3 dieses Betrags, also 226,667 GBP, muss der PM an den AG an Schadensersatz bezahlen

33 Fazit Projektsteuerer sind keine Wundermänner Die Termin- und Kostenentwicklung hängt von vielen Faktoren ab, die auch der Projektsteuerer nicht immer beeinflussen kann Aber: Projektsteuerer können mit ihren Leistungen, Methoden und Instrumenten erheblich zur Kosten- und Termineinhaltung beitragen, wenn im Einzelfall sinnvolle, erfolgsorientierte Leistungspflichten vereinbart werden, diese Leistungen vom AG konsequent eingefordert werden, der Projektsteuerer gut ist und 33 33

34 juristisch professionell unterstützt wird BÖRGERS Rechtsanwälte und Notare Fachanwälte Kanzlei für Bau- und Immobilienrecht Kurfürstendamm 196 Wallgäßchen Berlin Dresden Tel: Tel: Fax: Fax: steiner@boergers.com

35 Danke