Projekterfolg durch bewusste Gestaltung von Projektkultur und Führungsqualität

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Mathias Adenauer
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1 Projekterfolg durch bewusste Gestaltung von Projektkultur und Führungsqualität PMI Project Management Institute Berlin/Brandenburg Profession Circle 18. Januar 2007 Dr. Susanne Seffner Beratung für Personalmanagement Kaiserallee Berlin Telefon

2 Ganzheitlicher Ansatz für Personal- und Organisationsfaktoren im Projektgeschäft Projektkultur und Führung als Erfolgsfaktor Beispiele

3 Ganzheitlicher Ansatz für Personal- und Organisationsfaktoren im Projektgeschäft

4 Warum Erfolgsfaktor Personal? Projektmanagement bedeutet. Managen von Komplexität, Unsicherheiten, Informationsdefiziten, unklaren Verantwortlichkeiten, Umgang mit virtuellen Arbeitsformen Die interne Projektwelt muss so stabil wie möglich sein, d. h. Tragende Strukturen Verlässliche Grundorientierungen und Regeln Sicherheit für Mitarbeiter Minimierung von Leistungsfressern

Verantwortlichkeiten, Umgang mit virtuellen Arbeitsformen Die interne Projektwelt muss so

5 Personal und Organisation zum Erfolgsfaktor machen Die richtigen Mitarbeiter Unterstützendes Projektumfeld Passende Führungsinstrumente Gefestigte Projektkultur Erwartungen des des Auftraggebers Erwartungen des Auftragnehmers

Passende Führungsinstrumente Gefestigte Projektkultur

6 Projektkultur und Führung als Erfolgsfaktor Beispiele

7 Beispiel 1 Integratives prozessorientiertes Herangehen

8 Projektbeispiel I IT-Unternehmen mit 120 Mitarbeitern Zusammenführung von drei Unternehmensteilen nach einem Zukauf Ziel: Projekte werden erfolgreich abgewickelt. Im gesamten Unternehmen besteht eine gemeinsame, gelebte Projektkultur. Das heißt: Es ist definiert, wann ein Projekt erfolgreich ist. Es bestehen Spielregeln für interne und externe Beziehungen und die Kommunikation. Kriterien für die Bewertung von Leistungen existieren. Es gibt Regeln und Strukturen insbesondere für den Umgang mit Fehlern und Wissen. Die Projektleiter und mitarbeiter verstehen ihre Rolle und wissen, wie diese in der Praxis umzusetzen ist. Prozesse und Strukturen für den Aufbau von Projektteams sind definiert und eingeführt.

Es bestehen Spielregeln für interne und externe Beziehungen und die Kommunikation. Kriterien für die Bewertung von Leistungen existieren.

9 Unser Vorgehen Analyse und Konzepterstellung Interviews von Schlüsselpersonen Workshops: Bereichs- und Projektleiter, Projektmitarbeiter Die richtigen Mitarbeiter Auswahl Individuelle Qualifikation Team Gefestigte Projektkultur Projektkultur (Auszüge) Ziele: Marktführerschaft Erfolg: Kundenbindung Leitbilder / Regeln: Wir sind ein Team Aktive Kommunikation Aus Fehlern lernen Innovation Projektleiter und Mitarbeiter verwirklichen Projekterfolg und leben Kultur. Lernen am Projekt Orientieren, Kommunizieren, Entlasten Führungskompetenzen Unterstützendes Umfeld Unterstützung von Prozessen und Festigung von Strukturen Rolle der Personalverantwortlichen Passende Führungsinstrumente

Aktive Kommunikation Aus Fehlern lernen Innovation Projektleiter und Mitarbeiter verwirklichen Projekterfolg und leben Kultur.

10 Die Umsetzung Projektkultur Ziele, Erfolgskriterien, Normen und Regeln, Rollen Die richtigen Mitarbeiter Anforderungsprofile Auswahlprozesse Teambildung und entwicklung Gefestigte Projektkultur Schneeballprinzip: Transporteure in realen Projekten Ressourcen für Staffing, Teambildung, Führung / Selbstmanagement Führungscoaching, Workshops, Seminare für Projekt- und Bereichsleiter Projektleiterzirkel Führen mit Zielen / Zielvereinbarungen Individuelle Entwicklungsprogramme Unterstützendes Umfeld Aufbau einer Projektassistenz Feedbacks für Personalverantwortliche Konsistente Führung Wirkungsvolle Führungsinstrumente

Selbstmanagement Führungscoaching, Workshops, Seminare für Projekt- und Bereichsleiter Projektleiterzirkel Führen mit Zielen / Zielvereinbarungen

11 Was wurde erreicht? Qualitatives Ergebnis: Nach einem Jahr Auswertung im Rahmen einer erweiterten Geschäftsführungssitzung Durch sukzessive Rückkopplungen von den Projektleitern und Mitarbeitern Steigerung von Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement Verminderung der Reibungsverluste in Kommunikation und Zusammenarbeit, auch spürbar in Richtung Kunden Staffing (Qualität und Quantität) und Teambildung schneller und erfolgreicher Höhere Verantwortungsbereitschaft der Projektmitarbeiter

Rückkopplungen von den Projektleitern und Mitarbeitern Steigerung von Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement

12 Beispiel 2 Ganzheitliche Wirkungen eines Instruments

13 Projektbeispiel II Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche auf Basis von Rollenbeschreibungen nach RUP Aufgaben Verantwortlichkeit Fachliche und überfachliche Qualifikationsanforderungen Kommunikations- und Lieferantenbeziehungen im Prozess Business Analyst, SW-Architekt, SW-Designer, SW-Entwickler, Projektleiter, Qualitätsmanager, Tester, Kundenbetreuer, Produktmanager

Qualifikationsanforderungen Kommunikations- und Lieferantenbeziehungen im Prozess Business

14 Was soll geschehen? Regelmäßige Entwicklungsgespräche: Konkrete, projektbezogene Einschätzung des aktuellen Standes durch Führungskraft und Mitarbeiter Formulieren von Zielrollen Einschätzung von Realisierbarkeit und Entwicklungsbedarf Ableitung von Entwicklungsprogrammen auf Grundlage der Rollenbeschreibung Ableitung persönlicher Entwicklungsziele

Standes durch Führungskraft und Mitarbeiter Formulieren von Zielrollen Einschätzung von

15 Integrierte Wirkung Rückkopplung an Personalverantwortlichen Die richtigen Mitarbeiter Rollenmodell Auseinandersetzung mit Anforderungen Kontinuierliche, rollenorientierte Entwicklungsprogramme Unterstützendes Projektumfeld Passende Führungsinstrumente Rollenmodell Prozessorientierung Verantwortung und Ergebnisorientierung als Wert Gefestigte Projektkultur Projektspezifische, konsistente Instrumente Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungen

Projektumfeld Passende Führungsinstrumente Rollenmodell Prozessorientierung Verantwortung und

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