Finanzmarktarchitektur im Wandel

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1 Finanzmarktarchitektur im Wandel Aktuelle Herausforderungen durch MiFID/ FIDLEG Dr. Samy Amara, Advisory Zürich Zürich

2 Im neuen regulatorischen Umfeld kann kein Vermögensverwalter alles für jeden sein Strategische Schlüsselfragen für Vermögensverwalter Explizite Trade-off-Entscheidungen werden erforderlich sein, um den way to play zu optimieren Wer: Betreute Kunden Was: Angebotene Produkte und Dienstleistungen Wie: Methoden, die wir verwenden und die Form der Distribution Wo: Standorte an denen wir tätig sind Wen betreuen wir zur Zeit? Kundenanalyse nach Segment, Produkten, Land und Profitabilität Welche Produkte und Dienstleistung bieten wir derzeit an? Verfolgen wir eine globale Strategie oder eine Nischenstrategie? In welchen Märkten sind wir derzeit tätig? Wen könnten wir betreuen? Überprüfen des strategischen Fits Gleichartige Kundensegmente Erfüllen diese die Bedürfnisse der gewählten Märkte und Segmente? Welches Betreuungskonzept sollten wir verfolgen (onshore oder offshore)? In welchen Märkten besteht Konformität mit lokalen Regulierungen und Steuergesetzen? Wen möchten wir betreuen? Fokus auf ein oder mehrere Segment(e) Können wir sowohl spezifische als auch umfassende Kundenbedürfnisse abdecken? Welche Kanäle müssen wir entwickeln, um unsere Kunden bestmöglich zu betreuen? Digital Direkter/ indirekter Vertrieb Welche Märkte bieten Wachstumsmöglichkeiten in den Zielsegmenten? Welche Fähigkeiten benötigen wir, um die Bedürfnisse der ausgewählten Segmente zu erfüllen? Welcher Fokus ist am profitabelsten und nachhaltigsten? Asset accumulator Value advisor Execution platform Quelle: In Anlehnung an Strategy&-Framework

3 FIDLEG: Strategische Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit Beispiele 1 Wer: Kunden, die wir betreuen Was: Produkte und Dienstleistungen, die wir anbieten 3 Wie: Methoden, die wir verwenden und die Art & Weise wie wir liefern 4 Wo: Standorte an denen wir tätig sind Kundensegmentierung Leistungsangebot Marketing Marktzugang Kundenprofilierung und Onboarding Betreuungsmodell HR/L&D Marktstrategie Preisstrategie Transparenz und Kundenreporting Verrechnungsmodelle/ Retrozessionen Produktentwicklung & Lifecycle Management Handelsabwicklung & Ausführung Dokumentation und Archivierung Strategische Auswirkung gross mittel gering Organisation und Governance Zu diskutierende Beispiele Quelle: In Anlehnung an Strategy&-Framework 3

4 Wer: Kunden 1 Mehr Kundeninformationen werden benötigt, da ein Anlegerprofil im Sinne einer SAA nicht mehr genügen wird Regulierung Kundensegment (Art. 4) Professionelle Kunden haben die Wahlmöglichkeit als Privatkunden zu gelten und vice versa (Art. 5) Anlageprofil des Kunden erstellen Privatkunden Opting in/opting out Professionelle Kunden Finanzinstitute müssen umfangreiche Informationen entlang verschiedener Dimensionen über Privatkunden erfassen Institutionelle Kunden Kenntnisse & Erfahrung Risikofähigkeit Risikobereitschaft Kenntnisse & Erfahrung mit Finanzinstrumenten Wohnsitz und Steuerdomizil Persönlichen Präferenzen und Einschränkungen Liquidität/Kredit etc. Anlagehorizont Verlusttragfähigkeit Einkommen und Vermögen Risikoaversion in Bezug auf Risk/Return Max. Draw Down Angemessenheitsund (Art. 10) Geeignetheitsprüfung (Art. 11) und sie verwenden, um den Kunden einem Anlageprofil zuzuweisen Kundenanlageprofil Single Dimension Profile Separate Dimension Profile Kenntnisse & Erfahrung Bilanz/ Gewinn- und Verlustrechnung Anlageziel 4

5 Was: Produkte & Dienstleistungen Bedarf einer Produktkategorisierung und zusätzlicher Produktattribute auf aktuellem Stand notwendig Regulierung Herausforderungen Beachtung der Produktbeschränkungen (Art. 58ff, Art. 37ff) Anlageuniversum (zu klassifizieren und systematisieren) Währung Liquidität Volatilität Gegenpartei Komplexität Ferner Festlegung des Anlageuniversums Emittent Anzahl von Produktentwicklern (Unabhängigkeit) Qualität des Anbieters Grenzübergreifend Zulassung im Wohnsitzland des Kunden Steuerliche Behandlung im Wohnsitzland Dokumentation Grundlegende Produktinformatio nen (BIP, KID) Produkt Prospekt Produkt Risiko- und Renditecharakteristiken Klassifizierung Research Empfehlung... Mehr Daten werden benötigt betreffend Wertpapieren Systematisches Lifecycle Management des Anlageuniversums 5

6 Wer & Was: Kunden, Produkte & Dienstleistungen 1 Bedingungen des Anlageprofils müssen erfüllt und während der Kundenbeziehung überwacht werden Abbilden von Kundenrisiko in Zusammenhang mit Produktrisiko Produktrisikoklassifizierung wird notwendig sein, um Fehlverkäufe zu vermeiden Kenntnisse & Erfahrung Risikokapazität Risikobereitschaft Anlageprofil/ Risikoprofil des Kunden (z.b., Scoring System) Verschiedene Ansätze, die Produktund Kundenseite in Einklang zu bringen: 1. Portfolio-Ebene. Einzelanlage-Ebene Anlageprofil/ Risikoprofil des Kunden bestimmt die Grenzen des angebotenen Anlageuniversums Portfolio Risikoprofil (z.b., Score System) Wertpapiere Fonds Alternative Anlagen 6

7 Was: Produkte und Dienstleistungen, die wir anbieten Regulierungsdruck, initiierte Massnahmen der Mitbewerber und Reaktionen der Fondsanbieter zwingen Vermögensverwalter ihre Preismodelle zu überprüfen Verbot von Lieferantenentschädigung und mögliche strategische Antworten Regulierungsdruck Regulatoren setzen Transparenz betreffend Zahlungen Dritter durch und werden möglicherweise Retrozessionen in bestimmten Setups verbieten (z.b., Vermögensverwaltungsmandate) Reduktion der Einnahmen I Neues Preismodell für Kunden definieren Reaktionen der Wettbewerber Verlagerung auf retrozessionsfreie Produkte im Rahmen von Vermögensverwaltungsmandaten Fondsanbieter Einführung von retrozessionsfreien Anlageklassen Vermögensverwalter Strategische Antwort erforderlich II Neues Preismodell für Fondsanbieter definieren Quelle: Strategy& 7

8 Was: Produkte und Dienstleistungen, die wir anbieten Die Einführung von verschiedenen Service-Levels wird die Bereitschaft der Kunden für Beratung zu bezahlen steigern I Neue Preismodelle entsprechend dem Beratungsdienstleistung-Level Vermögensverwaltungsmandate Premium Beratungsansatz für Kunden, die umfangreiche und häufige Beratung benötigen Selektiver Beratungsansatz für Kunden, die gelegentlich allgemeine Beratung benötigen Grundgebühren für execution-only Kunden Vermögensverwaltungsmandats-Kunden sind bereits daran gewöhnt für ihre Vermögensverwaltung zu bezahlen - moderate Erhöhung der Verwaltungsgebühren kann in Betracht gezogen werden Einführung von pay-for-advise Modellen mit Grundgebühren für Kontakt zum Kundenberater und wahlweise zusätzliche Transaktion/Service basierende Gebühren, um gelegentliche Nutzer von heavy Usern zu unterscheiden Für execution-only Kunden, Gebühren für Basis-Service, z.b. Handelsplattform, Kontogebühren, Zugriff zu ausgewählten Research & Analyse Tools sollten eingeführt werden und/oder gesteigert werden Quelle: Strategy& 8

9 Was: Produkte & Dienstleistungen In Zukunft werden Banken Fondsanbieter shelf-space oder spezifische operationelle Dienstleistungen verrechnen II Shelf-space und Fondsverwaltungsgebühren Anbieter/ Asset mgr Shelf-space Gebühr Shelf-space Gebühr Bank Fonds Supermarkt Bank bietet shelf-space in ihrem Fonds Supermarkt oder Liste der empfohlenen Fonds an Angebot beinhaltet oft Marketing- sowie Weiterbildung- Unterstützung für Kunden/Relationship Manager Gebühren basieren auf konkreten Services und können pauschal oder Umsatzvolumen abhängig sein (z.b., falls der Marketingaufwand der Bank mit verkauftem Volumen ansteigt) Einheitliche Gebührenstruktur für alle Fondsanbieter (kein Anreiz für die Bank ein gewisses Produkt zu pushen) Quelle: Strategy& Anlageberatung Traditionelles Setup Fondsverwaltung Setup Fondsverwaltungsgebühr Anbieter/ Asset mgr Anbieter/ Asset mgr Fonds Bank Fund custody & servicing Fonds Fonds Bank Im traditionellen Setup, bieten Banken ihren Kunden Fonds von Drittanbietern an und erhalten in manchen Fällen Kommissionen/Retrozessionen Im Fondsverwaltung s-setup, bieten Banken gezielt operationelle/admin. Dienstleistungen an und agieren als Fund Custodians, die dann separat oder im Package bepreist werden. Services beinhalten: - Kunden/Shareholder Reporting - Tax Statement Vorbereitung und Mailing - Fund Accounting/NAV Kalkulationen - Dividenden und Zins Einzug 9

10 Wie: Methoden 3 Ablauf- und aufbauorganisatorische Herausforderungen Beratungs- & Abwicklungsprozess für Kunden Überprüfen der Angemessenheit & Eignung der Produkte für den jeweiligen Kunden bei jeder Transaktion (Vermögensverwaltungsmandat und Anlageberatung) Überwachung und Information der Kunden über risikorelevante Entwicklungen (Portfolio- und Instrumentenebene) Dokumentation und Information entlang des Beratungs- und Abwicklungsprozesses und entsprechende Information/ Aktion im Falle eines non-compliant Tatbestandes Eine systematische und eingehende Analyse sowie Design des Beratungs- und Abwicklungsprozesses sichert die Effizienz Drittparteien (Produktlieferanten, Service-Provider ) müssen die FIDLEG Vorschriften einhalten SLAs definieren klar die Aufgaben und Kompetenzen Finanzinstitut trägt die Verantwortung für FIDLEG-Konformität der Drittparteien und entsprechend sind die Leistungen zu prüfen Beteiligung von Drittparteien (z.b., Sourcing) Distributor Nachweis notwendiger Kenntnisse für Servicelevel/Produkte Zertifizierung und Registrierung des Kundenberaters Aktives Management des Produkteuniversums Governance und Kontrollframework Weitreichende organisatorische Massnahmen: Rollen- und Kompetenzmodelle, Ausbau IKS und aktives Produkt-Life-Cycle-Management Organisation 10

11 Zusammen fassung FIDLEG birgt strategische Herausforderungen & benötigt eine ganzheitliche Sicht auf den zukünftigen Geschäftsbetrieb Strategische Herausforderungen und Geschäftschancen durch FIDLEG Grossbanken Privatbanken Gezielte Fonds Supermärkte aufbauen und Preispotenziale betreffend Shelf-Space - Gebühren und Servicegebühren für Produktanbieter nutzen Retail Strukturvertrieb eigener Produkte ähnliche Anreizstruktur bieten, um Verkauf zu fördern BB Business ausweiten durch one-stop-shop Angebot von Compliance- Dienstleistungen für kleinere Privatbanken und EAMs (z.b., Compliance, Risk Mgmt, IT) Ansatz zur Wertschöpfungskette überdenken best-in-class Angebote entwickeln und Aufbrechen der Wertschöpfungskette in Betracht ziehen (ausschliesslich Drittpartei Produkte) Positionierung als unabhängiger Berater Allfälliger Fokus auf Schlüsselmärkte, z.b., durch Übernahme ausgewählter Anbieter oder Kundenportfolios oder Abstossen bestimmter Kundensegmente Entwickeln der Value Proposition als unabhängiger Berater EAMs Asset Manager Skaleneffekt erzielen mittels Partnerschaften, gezielte Outsourcing Lösungen suchen, um effizient mit neuen regulatorischen Bestimmungen umgehen zu können (z.b., Compliance und Reporting Funktionen) Vertriebsstrategie entlang Kundensegmenten (z.b., Retail vs. Professionelle Kunden) und Regionen überdenken (z.b., Regulatorische Anforderungen für Zugang zu Zielmärkten) Anlageuniversum gezielt und systematisch managen, Anpassen von Preisstrategien (Ersatz von Retrozessionen), Produktinformationen und Klassifizierung Vertriebspartnern zur Verfügung stellen 11

12 Dr. Samy Amara Advisory Zurich Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricewaterhouseCoopers AG, its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it All rights reserved. In this document, refers to PricewaterhouseCoopers AG which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity. 1