Managing Diversity: Chancengleichheit als Wettbewerbsfaktor

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1 Gertraude Krell Managing Diversity: Chancengleichheit als Wettbewerbsfaktor 1. Was? : Verständnisgrundlagen 1.1 Diversity bzw. Vielfalt 1.2 Diversity bzw. Diversity Management 2. Warum? : Managing Diversity ist ökonomisch vorteilhaft 2.2 und rechtlich geboten 2.3 Integrative vs. konfrontative Position 3. Wie? : Umsetzung in der Praxis 3.1 Verbreitung in den USA, Europa und Deutschland 3.2 Grundlegendes zum Management von Organisationskulturen 3.3 Schritte und Instrumente im Überblick Literatur Gertraude Krell, Dr. rer. pol., Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personalpolitik an der Freien Universität Berlin, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Institut für Management. krellg@wiwiss.fu-berlin.de 41

2 1. Was? : Verständnisgrundlagen Das Konzept Managing Diversity bzw. Diversity Management stammt aus den USA. In Deutschland ruft die englische Bezeichnung oft Irritationen hervor, sogar in Unternehmen, in denen Englisch als Geschäftssprache üblich ist (vgl. o.v. 2003, S. 295). Im Folgenden sollen deshalb zunächst einige begriffliche und konzeptionelle Klärungen vorgenommen werden. Dabei wird, bedingt durch das Thema dieses Sammelbandes, der Schwerpunkt auf das Merkmal Geschlecht gesetzt. 1.1 Diversity bzw. Vielfalt Diversity heißt Vielfalt. Im Zusammenhang mit Managing Diversity geht es um die Vielfalt der Mitglieder einer Organisation, und zwar bezogen auf Merkmale wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Ethnizität, Religion, Behinderung, sexuelle Orientierung, familiäre bzw. Lebenssituation, Ausbildung, Werte, Einstellungen usw. In der Regel ist damit die Vielfalt der Beschäftigten einer Organisation gemeint, bei Organisationen wie z.b. Schulen oder Universitäten aber auch die Vielfalt der SchülerInnen oder StudentInnen als Organisationsmitglieder. Wichtig ist zunächst: Es gibt kein einheitliches Verständnis von Vielfalt bzw. Diversity, sondern zwei Varianten der Begriffsbestimmung: Vielfalt als Unterschiede (vgl. z.b. Loden/Rosener 1991, S. 18) und Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten (vgl. z.b. R. Thomas 1996, S. 5). Die Entscheidung für eine dieser beiden Varianten ist Weichen stellend und folgenreich (vgl. dazu auch Krell 2003b, S. 220ff). Die Variante Vielfalt als Unterschiede lenkt zunächst den Blick darauf, dass wir als Individuen alle unterschiedlich sind. Problematisch wird das Verständnis von Vielfalt als Unterschiede dagegen, wenn es nicht um Individuen geht, sondern um Gruppen, deren Mitgliedern verallgemeinernd Identitäten, Eigenschaften und Verhaltensweisen zugeschrieben werden. Damit werden stereotype Annahmen über die Angehörigen solcher Gruppen getroffen, und es wird ausgeblendet, dass es auch innerhalb der Gruppen Unterschiede gibt. Weniger anfällig für Stereotypisierungen ist die Variante Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Sie lenkt zunächst den Blick darauf, dass alle Individuen nicht nur einer Merkmalsgruppe angehören, sondern immer zugleich mehreren dieser Gruppen. Daraus folgt, dass zwei Personen sich z.b. hinsichtlich des Merkmals Geschlecht unterscheiden, aber der gleichen Altersgruppe angehören können. Personen mit gleichen Gruppenmerkmalen (z.b. junge türkische Arbeiter) können durchaus unterschiedliche Werte haben, ebenso wie Personen unterschiedlicher Gruppenzugehörigkeit die gleichen Werte haben können. Hinsichtlich Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen gibt es also einerseits Unterschiede innerhalb der Beschäftigtengruppen und andererseits Gemeinsamkeiten zwischen den Beschäftigtengruppen (vgl. auch R. Thomas 2001, S. 40). In die gleiche Richtung weist das Konzept der Identitätsstruktur von Taylor Cox (1993, S. 43ff), demzufolge die Teilidentitäten, die wir aufgrund bestimmter Merkmale 42

3 entwickeln, bei verschiedenen Individuen in unterschiedlichem Maße ausgeprägt sein können. Cox illustriert dies am Beispiel einer Studie in einem großen international tätigen Unternehmen, die ergab, dass für nicht-weiße Frauen die Geschlechtszugehörigkeit und die rassisch-ethnische Zugehörigkeit gleichermaßen relevant sind. Damit ist zugleich gesagt, dass es nicht die Identität als Frau oder Mann gibt, sondern dass Frauen und Männer vielfältige Identitäten haben (vgl. dazu auch Butler 1991; Connell 2000). Mehr noch: Den Erkenntnissen der poststrukturalistischen Geschlechterforschung zufolge stehen diese Identitäten nicht ein für allemal fest, wie es Cox Konzept der Identitätsstruktur suggeriert, sondern verändern sich situations- bzw. kontextabhängig ( shifting identities ) (Butler 1991, S. 29 und S. 36). Und schließlich wird das duale Geschlechterschema selbst problematisiert (vgl. den einleitenden Beitrag von Krell in diesem Band). Ein Verständnis von Diversity, das nur auf Unterschiede zwischen Frauen und Männern (oder auch anderen Gruppen) fokussiert, wird dieser Komplexität nicht gerecht. Vielmehr besteht die Gefahr der Stereotypisierung bzw. Schubladisierung, und zwar nicht nur dann, wenn Frauen stereotyp als defizitäre Arbeitskräfte kategorisiert werden, sondern auch, wenn mit ihren besonderen weiblichen Potentialen oder Perspektiven argumentiert wird (vgl. dazu ausführlicher: Krell 1984; Krell 2003a und den Beitrag von Krell zu weiblicher Führung in diesem Band). Und schließlich: Während konzeptionell betrachtet die Liste von Merkmalen zur Kennzeichnung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden unendlich lang ist, werden in der Praxis, wie auch die in diesem Band dokumentierten Beispiele zeigen, in der Regel nur wenige Merkmale bzw. Merkmalsausprägungen berücksichtigt: Geschlecht bzw. Frau, Ethnizität/Nationalität bzw. Migrationshintergrund, Generation bzw. Alter, Behinderung. Schon nicht mehr zum Standardrepertoire gehört das Merkmal sexuelle Orientierung. Während Vorreiter, wie z.b. Ford (vgl. Jablonski in diesem Band) oder die Deutsche Bank (vgl. Coppi in diesem Band), dieses Merkmal in ihren Diversity- Programmen berücksichtigen, wird ihm in vielen Unternehmen keine Bedeutung beigemessen, oder es stößt sogar auf ausdrückliche Ablehnung (vgl. z.b. Ivanova 2003, S. 33 und Belinszki 2003, S. 211). 1.2 Diversity bzw. Diversity Management Diversity (in den USA mit kleinem d ) steht zunächst für Vielfalt. Großgeschrieben steht Diversity aber auch für das Konzept bzw. die Strategie des Managing Diversity, in Deutschland auch als Diversity Management bezeichnet (vgl. dazu auch Stuber 2003b, S. 234). Davon zeugen auch in Deutschland übliche Programmbezeichnungen (vgl. die Beiträge von Karberg/Krell; Pagel/Mauz; Jablonski; Rühl und Allner/Kaltenbach/Schulz in diesem Band). Mit anderen Worten: Diversity im Sinne von Vielfalt steht für das Phänomen einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaft. Diversity im Sinne von Diversity Management steht für eine ganz bestimmte Art und Weise des Umgangs damit. Vielfältige Belegschaften gab es schon immer. Allerdings kann aufgrund des 43

4 demographischen und des Wertewandels davon ausgegangen werden, dass Vielfalt immer bedeutsamer wird. Und das ist der Ansatz- bzw. Ausgangspunkt von Managing Diversity. Es wird davon ausgegangen, dass in herkömmlichen Organisationen zwar Vielfalt existiert, aber es dort auch eine sog. dominante Gruppe bzw. ein homogenes Ideal gibt (Loden/Rosener 1991). Mit Blick auf Deutschland könnten wir hier auch vom Norm(al)arbeitnehmer sprechen. Das sind (in den USA: weiße) Männer, denen in der Regel eine Frau Hausarbeit und Kinderbetreuung abnimmt, so dass sie ihrem Arbeitgeber 150-prozentig zur Verfügung stehen. Diese dominante Gruppe besetzt nicht nur die entscheidenden Positionen, sondern sie bestimmt auch maßgeblich die Werte, Normen und Regeln, die in der Organisation gelten, d.h. sie prägt die Organisationskultur. Deshalb wird auch von einer monolithischen (Cox 1993) oder monokulturellen (Krell 1996a) Organisation gesprochen. Aus der Perspektive der dominanten Gruppe erscheint Vielfalt eher bedrohlich, und die übrigen Beschäftigten (d.h.: Frauen, AusländerInnen bzw. Menschen mit Migrationshintergrund, Ältere, Jüngere, Menschen mit Behinderungen) werden als anders, besonders und das heißt häufig zugleich defizitär angesehen. Damit wird legitimiert, dass ihnen eher Tätigkeiten zugewiesen werden, die auf den unteren Hierarchieebenen angesiedelt, schlechter bezahlt und mit wenig Entwicklungsperspektive verbunden sind. Und von ihnen wird erwartet, dass sie sich an die Werte und Verhaltensweisen der dominanten Gruppe anpassen. Durch den Konformitätsdruck und die Diskriminierungen, denen diejenigen ausgesetzt sind, die nicht zur dominanten Gruppe gehören, werden diese Beschäftigten in der Entfaltung ihrer Leistungswilligkeit und -fähigkeit gehemmt. Durch Managing Diversity soll dagegen die Kraft bzw. Energie aller Beschäftigten entfesselt werden (so der Untertitel von R. Thomas 1991), indem Bedingungen geschaffen werden, die für alle passen. Taylor Cox (1993, S. 229) spricht in diesem Zusammenhang von einer multikulturellen Organisation, die die folgenden Charakteristika aufweist: 1. Eine Kultur, die Vielfalt fördert und wertschätzt 2. Pluralismus 3. Vollständige strukturelle Integration aller MitarbeiterInnen 4. Vollständige Integration aller MitarbeiterInnen in informelle Netzwerke 5. Vorurteils- und diskriminierungsfreie personalpolitische Kriterien, Verfahren und Praktiken 6. Minimale Intergruppenkonflikte durch ein pro-aktives Diversity Management Dieses Soll bzw. Leitbild ist nicht unwidersprochen geblieben. Oswald Neuberger (2002, S. 793) z.b. findet es idealistisch (und reichlich unpolitisch). Auch könnte man z.b. darüber diskutieren, ob wirklich alle Beschäftigten in alle informellen Netzwerke integriert sein müssen und wollen oder ob Intergruppen-Konflikte per se vermieden werden müssen oder überhaupt vermeidbar sind. Insofern sollte eine solche Zielbestimmung nicht als Dogma verstanden werden, sondern vielmehr als Orientierungs- und Diskussionsgrundlage, wenn in einer Organisation Managing Diversity realisiert werden soll (dazu mehr unter 3.). 44

5 2. Warum? : Managing Diversity... Im Folgenden soll zunächst gezeigt werden, dass und warum Managing Diversity ökonomisch vorteilhaft sein kann. Dann wird auf ausgewählte rechtliche Regelungen eingegangen. Abschließend wird die Debatte um den Stellenwert rechtlicher Regelungen für Managing Diversity skizziert ist ökonomisch vorteilhaft In Anlehnung an Taylor Cox und Stacy Blake (1991) möchte ich die in diesem Zusammenhang vorgetragenen Argumente skizzieren, ergänzen und zugleich auf hiesige Organisationen übertragen. Dabei setze ich den Schwerpunkt zum einen auf das Merkmal Geschlecht, zum anderen auf privatwirtschaftliche Organisationen. Eine ebenfalls auf Cox und Blake basierende Erörterung der ökonomischen Vorteile für Organisationen des öffentlichen Dienstes finden Sie im Beitrag zu Gender Mainstreaming (vgl. Krell/Mückenberger/Tondorf in diesem Band). Diese Aufteilung trägt der Tatsache Rechnung, dass wir in Deutschland Managing Diversity überwiegend in der Privatwirtschaft und Gender Mainstreaming überwiegend im Öffentlichen Dienst finden. Daraus sollte aber keinesfalls der Schluss gezogen werden, dass die Konzepte nicht jeweils auch für den anderen Sektor geeignet sind und dort auch umgesetzt werden. In den USA ist Managing Diversity auch in öffentlichen Organisationen verbreitet. In Deutschland nehmen z.b. an dem europäischen Modellprojekt Berlin Stadt der Vielfalt auch zwei Senatsverwaltungen teil (vgl. Walther 2003, S. 30). Nun zur Darstellung und Erläuterung der Argumente: Die ersten drei lenken den Blick nach innen auf die Beschäftigten als Humanressourcen, die Argumente vier bis acht lenken ihn nach außen auf die wirtschaftliche und soziale Umwelt der Unternehmung. 1. Das Beschäftigtenstruktur-Argument: Ausgangspunkt der Argumentation ist die sich verändernde Zusammensetzung der Arbeitnehmerschaft. Der in allen Klassikern zum Thema Diversity angeführten Studie Workforce 2000 (Johnston/Packer 1987) zufolge ist der Anteil der weißen Männer an der Erwerbsbevölkerung rückläufig. Auch hierzulande steigt bekanntlich der Anteil der Frauen, Älteren und Menschen mit Migrationshintergrund an den Belegschaften. Das spricht gegen eine Personalpolitik, die am vermeintlichen Norm(al)arbeitnehmer orientiert ist und Frauen neben Jüngeren, Älteren, Ausländern und Menschen mit Behinderungen als besondere Gruppe oder gar Problemgruppe behandelt. 2. Das Kosten-Argument: In dem Maße, in dem die Zusammensetzung der Beschäftigten vielfältiger wird, verursacht es Kosten, wenn diejenigen, die nicht zur dominanten Gruppe gehören, gar nicht oder nicht gut integriert werden. Durch einen verlorenen Rechtsstreit entstandene Kosten (vgl. z.b. Steppan 1999, S. 29) sind hier nur die Spitze des Eisbergs. Darüber hinaus wird darauf verwiesen, dass der Zwang zur Anpassung Energien absorbiert, die ansonsten der Leistungserstellung zugute kämen (vgl. z.b. Thomas 1991, S. 8f) und dass Diskriminierungen zu Demotivation führen (vgl. zusammenfassend: Weibel/Rota 45

6 2000). 3. Das Kreativitäts- und Problemlösungs-Argument: Homogene Gruppen können Probleme zwar schneller lösen, aber gemischt zusammengesetzte Gruppen sind kreativer und kommen zu tragfähigeren Problemlösungen. Dies gilt jedoch nur unter der Voraussetzung, dass diese vielfältig zusammengesetzten Arbeitsgruppen richtig gemanagt und das heißt in diesem Zusammenhang: entsprechend trainiert werden (vgl. z.b. Thompson/Gooler 1996 und Gieselmann/Krell in diesem Band). 4. Das Personalmarketing-Argument: Nicht nur in den Vereinigten Staaten gibt es Ratgeber über die besten Arbeitgeber für Minderheiten (vgl. dazu Rhodes 1999, S. 24). Auch auf dem deutschen Buchmarkt können sich weibliche High Potentials über Top Arbeitgeber für Frauen (Bischoff 1996) informieren und laut dem Text auf dem Buchrücken auch Männer, die sich Gedanken über die Vereinbarkeit von Familie und Karriere machen wollen. Und auch in Ratgebern wie Die 100 besten Arbeitgeber (Kösters/Lueckel 2001) finden sich Hinweise auf eine am Grundsatz der Chancengleichheit orientierte Unternehmenskultur und auf Frauen- und familienfördernde Modelle. Insbesondere junge Frauen orientieren ihr Bewerbungsverhalten an solchen Kriterien (vgl. Engelbrech/Lorenz 1999). Organisationen, in denen Chancengleichheit und Diversity realisiert wird, können demnach nicht nur ihr vorhandenes Personal besser motivieren und einbinden, sie haben auch Vorteile auf dem Arbeitsmarkt. 5. Das Marketing-Argument: Auch auf den Absatzmärkten verspricht Chancengleichheit Wettbewerbsvorteile. Mit Blick auf die Produktpolitik wird davon ausgegangen, dass eine vielfältig zusammengesetzte Arbeitnehmerschaft besser in der Lage ist, sich auf die Bedürfnisse und Wünsche der ebenfalls vielfältigen Kundschaft einzustellen (vgl. auch Rhodes 1999, S. 23f). Mit Blick auf die Kommunikationspolitik können Erfolge in Sachen Chancengleichheit in Deutschland z.b. dokumentiert durch die Verleihung des TOTAL E-QUALITY Prädikats (vgl. Busch/Engelbrech in diesem Band) im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden. Hinzu kommt: Nicht nur in den USA (vgl. z.b. Katz/Katz 1997), sondern auch hierzulande (vgl. z.b. Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft u.a. 1999) gibt es Ratgeber für den verantwortlichen Einkauf, in denen Unternehmen unter anderem nach ihren Aktivitäten und Erfolgen in Sachen Chancengleichheit bewertet werden. Durch derartige Informationen werden vor allem jene Käufer und Käuferinnen angesprochen, die ihre Kaufentscheidungen auch an ethischen Aspekten ausrichten. Zu guter Letzt ist hier zu erwähnen, dass bei der Vergabe öffentlicher Aufträge die Einhaltung gesetzlicher Diskriminierungsverbote eine Rolle spielen kann. 6. Das Finanzierungs-Argument: Nicht nur Kaufentscheidungen, sondern auch Anlageentscheidungen werden in zunehmendem Maße ethisch orientiert. Und auch in diesem Zusammenhang spielen neben der Schonung der natürlichen Umwelt auch soziale Aspekte eine wichtige Rolle. Aus den USA wird berichtet, dass dort von den Fondsgesellschaften verstärkter Druck ausgeht (vgl. Steppan 1999, S. 30f), weil diese sich in ihren Leitlinien verpflichten, nur in Aktien solcher Unternehmen zu investieren, die Managing Diversity-Programme haben. 46

7 7. Das Flexibilitäts-Argument: Aufgrund ihrer Homogenität in den Entscheidungsgremien und des hohen Konformitätsdrucks sind monokulturelle Organisationen als starke Organisationskulturen schlecht in der Lage, flexibel auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren (vgl. z.b. Steinmann/Schreyögg 2002, S. 641). Im Gegensatz dazu versprechen multikulturelle Organisationen die Bereitschaft und Fähigkeit zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen. 8. Das Internationalisierungs-Argument: Dies ist bedeutsam für Unternehmen, die über die Grenzen eines Landes hinaus agieren oder dies planen. Als erfolgskritischer Faktor des internationalen Managements gilt bekanntlich die angemessene Berücksichtigung der fremden bzw. anderen Umwelt (vgl. z.b. Dülfer 1997). Wenn nun schon im Inneren der Organisation Multikulturalität gelebt wird, d.h. wenn die Beschäftigten lernen, kulturelle Vielfalt positiv zu würdigen und auch mit Menschen, die anders sind als sie selbst, vorurteils- und konfliktfrei zusammenzuarbeiten, dann erleichtert das auch das Agieren in anderen Ländern. Dass es sich bei diesen Argumenten nicht um leere Versprechungen handelt, zeigen empirische Studien. Zunächst zu den USA: In einem von einer Bostoner Rating- Agentur jährlich durchgeführten Vergleich zwischen 400 nach sozialen Kriterien ausgewählten Aktiengesellschaften (Domini 400 Index) und dem Standard & Poors 500 Index schnitten die erstgenannten zumeist besser ab (vgl. Steppan 1999, S. 32). Auch Befragungen von Führungskräften bestätigten, dass Managing Diversity nicht nur die Lohnkosten gesenkt und die Beziehungen zu den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen verbessert, sondern auch geholfen hat, die Bedürfnisse der KundInnen besser zu verstehen und entsprechende neue Produkte zu entwickeln sowie schließlich das Image zu verbessern (vgl. z.b. Ferdman/Brody 1996, S. 289). Ein im Jahr 2003 für die europäische Kommission erarbeiteter Bericht kommt auf Basis einer Befragung von 200 Unternehmen in vier EU-Mitgliedstaaten zu folgendem Ergebnis (vgl. Europäische Kommission 2003): Durch die Umsetzung von Diversity- Strategien wurden das Image der Unternehmen verbessert (69%), hoch qualifiziertes Personal gewonnen und an das Unternehmen gebunden (62%), die Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gesteigert (60%), mehr Innovationen ermöglicht (57%), die Dienstleistungsorientierung verbessert und die Kundenzufriedenheit erhöht (57%). 2.2 und rechtlich geboten Während im deutschen Recht (noch?) nicht explizit von Vielfalt die Rede ist, findet sich der Begriff bereits im internationalen Recht. In einer Erklärung der UNESCO zur kulturellen Vielfalt aus dem Jahr 2001 wird die Verteidigung kultureller Vielfalt als ein ethischer Imperativ, der untrennbar mit der Achtung der Menschenwürde verknüpft ist festgeschrieben (UNESCO 2002; vgl. auch Baer 2003, S. 107). 47

8 Sowohl im europäischen als auch im deutschen Recht existieren allerdings zahlreiche Regelungen, die sich auf einzelne Merkmale beziehen. Was das hier im Mittelpunkt stehende Merkmal Geschlecht betrifft, gibt es nicht nur diverse Diskriminierungsverbote, und zwar sowohl bezogen auf unmittelbare als auch mittelbare Diskriminierung (vgl. Schiek in diesem Band), sondern auch das Gebot der Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern (s.u.). Darauf wird in den Grundlagenbeiträgen dieses Bands jeweils ausführlich eingegangen, weshalb ich mich hier beispielhaft auf einige wesentliche Regelungen beschränke, die mehrere Merkmale bzw. Komponenten von Vielfalt zum Gegenstand haben: Auf der Ebene des europäischen Rechts ist hier zunächst der EG-Vertrag von 1997 zu nennen. Dessen Artikel 13 verbietet Diskriminierungen aufgrund des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Orientierung. Mit den beiden Richtlinien aus dem Jahr 2000 (2000/43/EG und 2000/78/EG) und der Richtlinie 2002/73/EG werden diese Bestimmungen wieder aufgegriffen und die Umsetzung in nationales Recht vorgeschrieben. Schon jetzt schützt das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland in Artikel 1 die Würde des Menschen und in Artikel 2 die freie Entfaltung der Persönlichkeit. In Artikel 3, Absatz 2 ist nicht nur die Gleichberechtigung von Männern und Frauen festgeschrieben, sondern der Staat verpflichtet sich auch, die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern zu fördern und auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin zu wirken. In Absatz 3 steht, dass niemand aufgrund des Geschlechts, der Abstammung, der Rasse, der Sprache, der Heimat und Herkunft, des Glaubens, der religiösen oder politischen Anschauungen benachteiligt oder bevorzugt und niemand wegen einer Behinderung benachteiligt werden darf. Auch das Betriebsverfassungsgesetz enthält bereits Diversity-relevante Regelungen. So heißt es in 75 Grundsätze für die Behandlung der Betriebsangehörigen : (1) Arbeitgeber und Betriebsrat haben darüber zu wachen, (...) dass jede unterschiedliche Behandlung von Personen wegen ihrer Abstammung, Religion, Nationalität, Herkunft, politischen oder gewerkschaftlichen Betätigung oder Einstellung oder wegen ihres Geschlechts oder ihrer sexuellen Identität unterbleibt. Sie haben darauf zu achten, dass Arbeitnehmer nicht wegen Überschreitung bestimmter Altersstufen benachteiligt werden. (2) Arbeitgeber und Betriebsrat haben die freie Entfaltung der Persönlichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern. Und in 80 werden unter Allgemeine Aufgaben des Betriebsrats genannt: die Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern, insbesondere bei der Einstellung, Beschäftigung, Aus-, Fort- und Weiterbildung und dem beruflichen Aufstieg, zu fördern, die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit zu fördern, Anregungen (...) der Jugend- und Auszubildendenvertretung entgegenzunehmen und, falls sie berechtigt erscheinen, durch Verhandlungen mit dem Arbeitgeber auf eine Erledigung hinzuwirken, die Eingliederung Schwerbehinderter und sonstiger besonders schutzbedürftiger Personen zu fördern, 48

9 die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im Betrieb zu fördern, die Integration ausländischer Arbeitnehmer im Betrieb und das Verständnis zwischen ihnen und den deutschen Arbeitnehmern zu fördern sowie Maßnahmen zur Bekämpfung von Rassismus und Fremdenfeindlichkeit im Betrieb zu beantragen. Bereits diese wenigen Beispiele zeigen, dass im deutschen Recht auch schon vor der Umsetzung der o.g. EG-Richtlinien für Managing Diversity Rahmen setzende und Impuls gebende rechtliche Regelungen existieren. Die Umsetzung der Richtlinien in deutsches Recht wird verstärkende und forcierende Effekte haben. 2.3 Integrative vs. konfrontative Position Bei den US-amerikanischen Autorinnen, die Managing Diversity propagieren, herrscht zwar Einigkeit darüber, dass es ökonomisch vorteilhaft ist. Hinsichtlich der Rolle des Rechts gibt es jedoch unterschiedliche Positionen, die ich an anderer Stelle (vgl. Krell 2001) als integrativ und konfrontativ bezeichnet habe. VertreterInnen einer konfrontativen Position grenzen Managing Diversity ausdrücklich von einer gesetzlich gebotenen Gleichstellungspolitik in den USA: Equal Employment Oppurtunity (EEO) und Affirmative Action (AA) ab. Marylin Loden und Judy B. Rosener (1991, S. 198) z.b. nehmen folgende Gegenüberstellung vor: Bei EEO/AA-Programmen seien Gesetze die treibende Kraft, sie seien von der Regierung initiiert, und sie seien problembezogen und reaktiv. Bei Managing Diversity sei Produktivität die treibende Kraft, es sei freiwillig initiiert, und es sei chancenbezogen und aktiv. In ähnlicher Weise argumentieren David A. Thomas und Robin J. Ely (1996): Unternehmen, die ausgehend von AA-Programmen ihrer Personalpolitik eine Gleichberechtigungsphilosophie zugrunde legen, werden von ihnen dem Diskriminierungs-und-Fairness Paradigma zugeordnet. Den Grundgedanken von Managing Diversity entspräche jedoch ein davon zu unterscheidendes Lern-und- Effektivitäts Paradigma. Integrativ hingegen ist die Position, dass Managing Diversity ökonomisch vorteilhaft und rechtlich geboten ist. Diese Position vertritt z.b. Taylor Cox (1993, S. 11ff), der sowohl ökonomische als auch moralische und rechtliche Begründungen für Managing Diversity anführt und auch AA-Programme in sein Managing Diversity-Instrumentarium integriert. Von Susanne Baer (2003) stammt der Hinweis, dass die Argumente, die in der US-amerikanischen Diskussion gegen das Diskriminierungs-und-Fairness-Paradigma vorgebracht werden, nicht ohne Weiteres auf deutsche Verhältnisse übertragen werden können. Denn US-amerikanische EEO/AA-Initiativen setzen auf Gleichbehandlung und Angleichung, wohingegen das deutsche Recht auf die Anerkennung von Vielfalt baut (vgl. ebd., S. 110). Insofern besteht in Deutschland kaum ein Anlass für eine konfrontative Position. Vielmehr kann Managing Diversity als ein Konzept angesehen werden, das Wettbewerbsvorteile verspricht und rechtlich geboten ist. 49

10 3. Wie? : Umsetzung in der Praxis Hier möchte ich zunächst kurz auf die Verbreitung von Managing Diversity in den USA, Europa und Deutschland eingehen. Da Managing Diversity auf einen Wandel der Kultur einer Organisation zielt, wende ich mich anschließend der Frage nach dem Management von Organisationskulturen zu. Und schließlich gebe ich einen Überblick über Schritte und Instrumente, mit denen Managing Diversity eingeführt und umgesetzt werden kann. 3.1 Verbreitung in den USA, Europa und Deutschland In den USA wurde Managing Diversity Ende der 1990er Jahre schon von 75% der Fortune 500-Unternehmen und einer wachsenden Anzahl von Non-Profit- Organisationen und Behörden praktiziert (vgl. Digh 1998; Rhodes 1999). Einer Analyse der Homepages der Fortune 500-Unternehmen von Günther Vedder (2003, S. 23) zufolge ist der Anteil derer mit Diversity-Programmen auf etwa 90% gestiegen. In Europa ermittelte das Research Team von mi st [ Consulting im Jahr 2000 sechzig Großunternehmen, die Diversity als Managementkonzept anwenden (vgl. Stuber 2003a, S. 130). Nun zu Deutschland: Im Rahmen einer in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung mbh (DGFP) durchgeführten Diplomarbeit wurden alle 342 DGFP-Mitgliedsfirmen mit mehr als 2000 Beschäftigten zu Diversity und Diversity Management befragt (vgl. Ivanova 2003). Die 78 Unternehmen, die antworteten, gaben zwar zahlreiche Einzelmaßnahmen an (vgl. ebd., S. 45), aber nur knapp 40% der Unternehmen verfügten über eine für Diversity verantwortliche Funktion (vgl. ebd., S. 53). Die Verfasserin zieht daraus den Schluss, dass in nur wenigen Unternehmen Diversity als ganzheitliches Konzept verstanden und realisiert wird (vgl. ebd., S. 55). Eine im Frühjahr 2003 von Gertraude Krell durchgeführte Befragung der Mitgliedsfirmen des Forum Frauen in der Wirtschaft hat eine klare Tendenz von Frauenförderung zu umfassenderen Chancengleichheits- und Diversity Programmen ergeben (vgl. Karberg/Krell in diesem Band). Der Import von Managing Diversity nach Deutschland erfolgt auf verschiedenen Wegen: durch die Töchter amerikanischer Muttergesellschaften, wie z.b. bei Ford (vgl. Jablonski in diesem Band) oder Motorola (vgl. Allner/Kaltenbach/Schulz in diesem Band), durch Fusionen, wie z.b. bei DaimlerChrysler oder Deutsche Bank und Bankers Trust (vgl. Coppi in diesem Band), aber auch eigeninitiiert, wie z.b. bei Lufthansa (vgl. Rühl in diesem Band). Impuls gebend ist schließlich auch die EU: Als ein Beispiel dafür wurde bereits das Berliner Modellprojekt erwähnt, an dem sich auch zwei Senatsverwaltungen beteiligen. Ein weiteres Beispiel ist ein mit Mitteln aus dem Europäischen Sozialfonds gefördertes und von beiden Tarifparteien gemeinsam durchgeführtes XENOS-Projekt, das Personalverantwortlichen und Betriebsräten aus Berliner Betrieben der Metall- und Elektroindustrie Informationen und Impulse zum Thema Diversity Management gibt (Informationen zum Bundesprogramm unter 50

11 3.2 Grundlegendes zum Management von Organisationskulturen Wie bereits gesagt, zielt Managing Diversity auf einen Wandel der Organisationskultur. Die Entdeckung des Organisationskulturansatzes als Managementkonzept in den 1980er Jahren wurde begleitet von heftigen Debatten darüber, ob Organisationskulturen überhaupt gemanagt werden dürfen und können (vgl. zusammenfassend: Krell 1991 und Schreyögg 1991). Die Position, man dürfe Organisationskulturen überhaupt nicht verändern, sondern müsse sie gleichsam wie ein Naturschutzgebiet behandeln, erklärt die dort vorherrschenden Werte per se für schützenswert. Dass dies auch und insbesondere bezogen auf eine monokulturelle Organisation fragwürdig ist, sollte bereits deutlich geworden sein (ausführlicher dazu: Krell 1996a). Bleibt also die Frage: Kann man Organisationskulturen managen? Und hier geht es bei genauerem Hinschauen weniger um das Ob als um das Wie. Dass hier z.t. recht naive Vorstellungen bestehen, verdeutlicht der beliebte Witz, in dem der Manager zur Beraterin sagt: Such a new culture is a wonderful thing. I want one next monday. Gegen solche Extrempositionen bzw. -erwartungen richtet sich der Einwand, dass neue Kulturen nicht einfach von Beratungsfirmen oder vom Top-Management entworfen und dann implementiert werden können (vgl. z.b. Schreyögg 1991, S. 211). Bei Organisationen handelt es sich nämlich um interessenpluralistische Gebilde (vgl. dazu auch Krell 1996b, S. 25ff). Damit ist gemeint, dass es Akteure mit unterschiedlichen Interessen gibt (zu deren Durchsetzung ihnen wiederum unterschiedliche Ressourcen zur Verfügung stehen). Das ist auch der Hintergrund, vor dem ich weiter oben (s.u. 1.2) geschrieben habe, dass Taylor Cox Liste der Charakteristika einer multikulturellen Organisation in einem konkreten Veränderungsprozess als Orientierungs- und Diskussionsgrundlage dienen kann, aber kein Dogma darstellen sollte. In den Klassikern zum Thema Managing Diversity wird der Schwierigkeit des Unterfangens, eine Organisationskultur zu verändern, durchaus Rechnung getragen. So benutzt z.b. Roosevelt Thomas (1991, S. 12ff) das Modell der Kultur-Ebenen von Edgar Schein (1985), um zu verdeutlichen, dass ein Kulturwandel nicht nur die sichtbare Ebene, z.b. die dokumentierten Strategien oder Leitbilder, sondern auch und insbesondere die unsichtbare Ebene, d.h. die Grundüberzeugungen der Organisationsmitglieder, tangiert. Deshalb handele es sich bei Managing Diversity um einen fundamentalen Veränderungsprozess, der komplex und facettenreich ist und viel Zeit braucht. Da mit Managing Diversity ein umfassender Veränderungsprozess angestrebt wird, ist die Unterstützung durch das Top-Management ein erfolgsentscheidender Faktor (vgl. zusammenfassend: Roberson 2003, S. 242). Ein reiner Top-down-Ansatz wäre aber wiederum mit dem Problem konfrontiert, dass kultureller Wandel nicht verordnet werden kann, und dürfte deshalb erhebliche Widerstände hervorrufen (vgl. dazu auch Jüngling in diesem Band). Hinzu kommt, dass in deutschen Organisationen das Arbeitsrecht in vielen Angelegenheiten eine Mitbestimmung der Interessenvertretung der Beschäftigten vorsieht. Die zitierten Diversity-relevanten Bestimmungen des 51

12 Betriebsverfassungsgesetzes legen insofern ein Co-Managing Diversity nahe (vgl. dazu auch Krell 1999). Generell wird davon ausgegangen, dass ein Kulturwandel eine umfassende Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit und die Partizipation der Organisationsmitglieder voraussetzt (vgl. z.b. Schreyögg 1991, S. 211). Dem entspricht auch die in der Literatur zu Managing Diversity propagierte Vorgehensweise. Allerdings wird dort und in der Praxis nicht nur auf Überzeugungsarbeit gesetzt, sondern auch mit Anreizen gearbeitet. 3.3 Schritte und Instrumente im Überblick Auch wenn sich Organisationskulturen nicht am grünen Tisch entwerfen und implementieren lassen, so erfordert das Management ihres Wandels doch eine systematische Vorgehensweise. Im Zusammenhang mit Gender Mainstreaming wird dazu beispielsweise das Sechs-Schritte-Verfahren verwendet (vgl. Krell/Mückenberger und Tondorf in diesem Band). In meinem einleitenden Beitrag in diesem Band stelle ich das Gleichstellungscontrolling vor, das ergänzt um weitere Merkmale auch für die Realisierung von Managing Diversity benutzt werden kann. In Taylor Cox (2001) Buch Creating the Multicultural Organization findet sich ebenfalls ein Regelkreis- Modell (vgl. Abbildung 1), an dessen Komponenten und ihrer Schrittfolge ich meine weiteren Ausführungen orientiere. Leadership Follow-Up Research & Measurement Alignment of Management Systems Education Abbildung 1: Ein Modell für den kulturellen Wandel (nach Cox 2001, S. 19) Leadership bezieht sich zunächst darauf, Managing Diversity in der Strategie und im Leitbild bzw. den Grundsätzen einer Organisation zu verankern und dies auch umfassend zu kommunizieren. Eine 1999 von der Amerikanischen Gesellschaft für Human Resource Management (SHRM) bei HR-ManagerInnen der 500 größten amerikanischen Unternehmen durchgeführte Befragung hat ergeben, dass vor allem das oft in Unternehmensgrundsätzen dokumentierte Bekenntnis der Unternehmensleitung entscheidend für den Erfolg eines Diversity-Programms ist (vgl. Pless 2000, S. 53). In diesem Zusammenhang wird auch auf die Rolle von Führungskräften, die kompetent und motiviert in Sachen Managing Diversity sind, als vorbildliche Modelle hingewiesen (vgl. z.b. Cox 2001, S. 41 und Sackmann u.a. 2002, S. 55). Und schließlich gehört dazu die Schaffung der Funktion einer/eines für Managing Diversity Verantwortlichen, eines Arbeitskreises o.ä. (vgl. Cox 2001, S. 45ff). 52

13 Research & Measurement bezieht sich auf die Gewinnung von Daten, die für den Veränderungsprozess bedeutsam sind. Das betrifft z.b. statistische Daten über die (Veränderung der) Zusammensetzung der KundInnen, der ArbeitnehmerInnen und anderer Stakeholder. Mit Blick auf die in einer Organisation Beschäftigten geht es dabei nicht nur um deren Zusammensetzung hinsichtlich bestimmter Merkmale, sondern auch und insbesondere um die Messung des Ausmaßes der strukturellen Integration (vgl. dazu auch Vedder 2003, S. 14f; Krell 2003b, S. 225ff). Zur Ermittlung des Bedarfs an Managing Diversity im Rahmen eines Diversity Audits (vgl. auch Gardenswartz/Rowe 1993, S. 263) können schließlich auch Daten über Fehlzeiten und Fluktuation bestimmter Personengruppen dienen. Und schließlich können Mitarbeiterbefragungen eingesetzt werden, um zu eruieren, wo die Beschäftigten selbst Handlungsbedarf sehen (vgl. dazu z.b. Gowing/Lancaster 1996, S. 362f). All das stellt nicht nur eine wichtige Informationsgrundlage für das (Top-)Management dar. Darüber hinaus können durch die Erhebung und Rückkopplung der Daten bei den Beschäftigten Commitment erzeugt werden (vgl. Cox 2001, S. 61). Education bezieht sich auf die bereits angesprochene Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit. Dazu werden vor allem Diversity-Trainings eingesetzt (vgl. dazu den Grundlagenbeitrag von Gieselmann und Krell sowie das Praxisbeispiel von Coppi in diesem Band). Darüber hinaus sind hier aber auch andere Instrumente zu nennen, wie z.b. Coaching (vgl. z.b. Cox 2001, S. 21) oder Mentoring (vgl. den Beitrag von Wolf in diesem Band). Alignment of Management Systems bezieht sich bei Cox (2001, S. 21) auf alle organisationalen Politiken, Praktiken, Regeln oder Prozeduren. Ich beschränke mich hier auf die Personalpolitik. Diese ist systematisch dahingehend zu überprüfen, inwieweit sie der Entwicklung hin zu einer multikulturellen Organisation entgegensteht bzw. inwieweit sie pro-aktiv dazu beitragen kann. Das heißt: Alle personalpolitischen Instrumente, Kriterien, Verfahren und Praktiken werden zum einen auf ihr Diskriminierungspotenzial und zum andern auf ihr Gleichstellungspotenzial untersucht und entsprechend den Ergebnissen angepasst. Die Prüfung des Diskriminierungspotenzials zielt darauf zu eruieren, ob die in den einzelnen Gestaltungsfeldern eingesetzten Instrumente bewirken, dass Beschäftigte aufgrund bestimmter Merkmale diskriminiert werden. Mit Blick auf das Merkmal Geschlecht ist dies Gegenstand aller in diesem Band vorhandenen Grundlagenbeiträge, und zum Teil auch der Praxisbeispiele. Die Diskriminierungsprüfung zielt im Wesentlichen auf Schadensreduzierung. Die Prüfung des Gleichstellungspotenzials geht noch einen Schritt weiter und fragt, ob die Instrumente über eine diskriminierungsfreiere Gestaltung hinaus zu mehr Chancengleichheit bzw. Diversity beitragen können. Besonders bedeutsam sind in diesem Zusammenhang Instrumente zur Erhöhung der Motivation und Kompetenz von Führungskräften. Dazu gehören nicht nur die bereits erwähnten Diversity- Trainings zur Führungskräfteentwicklung, sondern auch eine diversity-orientierte Führungskräftebeurteilung und -vergütung (vgl. Emmerich/Krell 2002 sowie Allner/Kaltenbach/Schulz in diesem Band). Follow-Up überlappt laut Cox (2001, S. 22 und S. 127ff) mit allen anderen 53

14 Komponenten, aber insbesondere mit Research & Measurement. Denn es geht darum, nachhaltige Ergebnisse zu erzielen, und das setzt wiederum einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess voraus. Der kontinuierlichen Aktualisierung von Diversity dient z.b. die Berücksichtigung Diversity-relevanter Merkmale bei der jährlich aktualisierten Balanced Scorecard (vgl. Aretz/Hansen 2002, S. 80ff und Allner/Kaltenbach/Schulz in diesem Band). Cox (2001, S. 135ff) thematisiert in diesem Zusammenhang auch Anreize, und zwar nicht nur materielle (s.o.), sondern auch immaterielle z.b. in Form von Anerkennung durch Auszeichnungen (vgl. z.b. Pagel/Mauz in diesem Band). Abschließend möchte ich festhalten, dass diese Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Vielmehr soll sie Anregungen und Impulse geben. Einzelne Maßnahmen wie z.b. Trainings allein dürften allerdings nicht zum gewünschten Erfolg führen. Denn ein erfolgreiches Diversity Management erfordert, wie auch Sonja Sackmann, Sandra Bissels und Thomas Bissels (2002, S. 48) betonen, eine Kombination von Maßnahmen, die sich auf die Organisation insgesamt, auf die Team- bzw. Gruppenebene und auf die individuelle Ebene beziehen. Literatur Aretz, Hans-Jürgen/Hansen, Katrin (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen, Münster u.a. Baer, Susanne (2003): Recht auf Vielfalt, in: Belinszki, Eszter/Hansen, Katrin/Müller, Ursula (Hg.): Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld, Münster u.a., S Belinszki, Eszter (2003): Umgang mit personeller Vielfalt. Ergebnisse einer Untersuchung in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen, in: Belinszki, Eszter/Hansen, Katrin/Müller, Ursula (Hg.): Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld, Münster u.a., S Bischoff, Sonja (1996): Top-Arbeitgeber für Frauen wer sie sind, was sie bieten, Mannheim. Butler, Judith (1991): Das Unbehagen der Geschlechter, Frankfurt a.m. Connell, Robert W. (2000): Der gemachte Mann: Konstruktion und Krise von Männlichkeit, 2. Aufl., Opladen. Cox, Taylor H. Jr. (1993): Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice, San Francisco. Cox, Taylor Jr. (2001): Creating the Multicultural Organization, San Francisco. Cox, Taylor H./Blake, Stacey (1991): Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness, in: Academy of Management Executive, 5. Jg., Heft 3, S Digh, Patricia (1998): Coming to Terms with Diversity, in: HRMagazine on Human Resource Management, 43. Jg., Heft 12, S Dülfer, Eberhard (1997): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 5. Aufl., München. Emmerich, Astrid/Krell, Gertraude (2002): Diversity-orientierte Trainings und Beurteilungen von Führungskräften, in: Wirtschaftspsychologie, 4. Jg., Heft 1, S

15 69. Engelbrech, Gerhard/Lorenz, Annette (1999): Verbesserung des betrieblichen Images durch das TOTAL E-QUALITY Prädikat, Auftraggeber: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, unveröffentlichtes Manuskript, Nürnberg. Europäische Kommission, Generaldirektion Beschäftigung und Soziales (2003): Kosten und Nutzen personeller Vielfalt in Unternehmen, erhältlich unter < int/comm/employment_social/fundamental_rights/prog/studies_de.htm> Ferdman, Bernardo M./Brody, Sari Einy (1996): Models of Diversity Training, in: Landes, Dan/Bhagat, Rabi Sankar (Hg.): Handbook of Intercultural Training, 2. Aufl., Thousand Oaks u.a., S Gardenswartz, Lee/Rowe, Anita (1993): Managing Diversity. A Complete Desk Reference and Planning Guide, Burr Ridge/New York. Gowing, Marilyn K./Lancaster, Anita R. (1996): Federal Government Surveys: Recent Practices and Future Directions, in: Kraut, Allen I. (Hg.): Organizational Surveys. Tools for Assessment and Change, San Francisco, S Institut für Markt-Umwelt-Gesellschaft u.a. (Hg.) (1999): Der Unternehmenstester. Lebensmittel. Ein Ratgeber für den verantwortlichen Einkauf, Reinbek. Ivanova, Flora (2003): Managing Diversity: Neue Herausforderung für die internationale Unternehmung. Ökonomische und sozialwissenschaftliche Relevanz, hg. von der DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbh, Düsseldorf. Johnston, William B./Packer, Arnold H. (1987): Workforce 2000: Work and Workers for the 21st Century, Indianapolis. Katz, Phyllis/Katz, Margret (1997): The Feminist Dollar. The Wise Woman s Buying Guide, New York. Kösters, Andreas/Lueckel, Gordon (2001): Die 100 besten Arbeitgeber, Frankfurt a.m. Krell, Gertraude (1984): Das Bild der Frau in der Arbeitswissenschaft, Frankfurt a.m./ New York. Krell, Gertraude (1991): Managementrolle: Kultureller Pragmatiker oder Purist?, in: Staehle, Wolfgang H. (Hg.): Handbuch Management. Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft, Wiesbaden, S Krell, Gertraude (1996a): Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing Diversity auf dem Prüfstand, in: Industrielle Beziehungen, 3. Jg., Heft 4, S Krell, Gertraude (1996b): Orientierungsversuche einer Lehre vom Personal, in: Weber, Wolfgang (Hg.): Grundlagen der Personalwirtschaft. Theorien und Konzepte, Wiesbaden, S Krell, Gertraude (1999): Mitbestimmung und Chancengleichheit oder Geschenkt wird einer nichts : Ein Stück in drei Akten, in: Breisig, Thomas (Hg.): Mitbestimmung Gesellschaftlicher Auftrag und ökonomische Ressource. Festschrift für Hartmut Wächter, München/Mering, S Krell, Gertraude (2001): Gleichstellung aus der Perspektive der Managementlehre und der Organisationstheorie, in: WSI Mitteilungen, 54. Jg., Heft 8, S Krell, Gertraude (2003a): Die Ordnung der Humanressourcen als Ordnung der Geschlechter, in: Weiskopf, Richard (Hg.): Menschenregierungskünste. Anwendungen poststrukturalistischer Analyse auf Management und Organisation, 55

16 Wiesbaden, S Krell, Gertraude (2003b): Personelle Vielfalt in Organisationen als Herausforderung für Forschung und Praxis, in: Wächter, Hartmut/Vedder, Günther/Führing, Meik (Hg.): Personelle Vielfalt in Organisationen, München/Mering, S Loden, Marilyn/Rosener, Judy B. (1991): Workforce America: Managing Employee Diversity as a Vital Resource, Homewood. Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen, 6. Aufl., Stuttgart. o.v. (2003): Deutsche Bank AG. Ein Gespräch mit Aletta von Hardenberg und Elisabeth Girg, in: Belinszki, Eszter/Hansen, Katrin/Müller, Ursula (Hg.): Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld, Münster u.a., S Pless, Nicola M. (2000): Diversitätsmanagement Geschäftserfolg in den USA, in: Personalwirtschaft, 26. Jg., Heft 5, S Rhodes, Jennifer M. (1999): Making the Business Case for Diversity in American Companies, in: Personalführung, 32. Jg., Heft 5, S Roberson, Loriann (2003): Chances and Risks of Diversity. Experiences in the U.S., in: Belinszki, Eszter/Hansen, Katrin/Müller, Ursula (Hg.): Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld, Münster u.a., S Sackmann, Sonja/Bissels, Sandra/Bissels, Thomas (2002): Kulturelle Vielfalt in Organisationen: Ansätze zum Umgang mit einem vernachlässigten Thema der Organisationswissenschaften, in: Die Betriebswirtschaft, 62. Jg., Heft 1, S Schein, Edgar H. (1985): Organizational Culture and Leadership, San Francisco. Schreyögg, Georg (1991): Kann und darf man Unternehmenskulturen ändern?, in: Dülfer, Eberhard (Hg.): Organisationskultur: Phänomen Philosophie Technologie, 2. Aufl., Stuttgart, S Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (2002): Management, Nachdruck der 5. Aufl., Wiesbaden. Steppan, Rainer (1999): Diversity makes good business sense, in: Personalführung, 32. Jg., Heft 5, S Stuber, Michael (2003a): Die Umsetzung von Diversity in Europa, in: Belinszki, Eszter/Hansen, Katrin/Müller, Ursula (Hg.): Diversity Management: Best Practices im internationalen Feld, Münster u.a., S Stuber, Michael (2003b): Perspektiven der Diversity-Praxis, in: Wächter, Hartmut/ Vedder, Günther/Führing, Meik (Hg.): Personelle Vielfalt in Organisationen, München/Mering, S Thomas, David A./Ely, Robin J. (1996): Making Differences Matter: A New Paradigm For Managing Diversity, in: Harvard Business Review, 74. Jg., Heft 6, S Thomas, R. Roosevelt Jr. (1991): Beyond Race and Gender. Unleashing the Power of Your Total Work Force by Managing Diversity, New York. Thomas, R. Roosevelt Jr. (1996): Redefining Diversity, New York. Thomas, R. Roosevelt Jr. in Zusammenarbeit mit Marjorie I. Woodruff (2001): Management of Diversity. Neue Personalstrategien für Unternehmen, Wiesbaden. Thompson, Donna E./Gooler, Laura E. (1996): Capitalizing on the Benefits of Diversity through Workteams, in: Kossek, Ellen E./Lobel, Sharon A. (Hg.): Managing Diversity. Human Resource Strategies for Transforming the Workplace, Cambridge, Mass./Oxford, S

17 UNESCO (2002): Allgemeine Erklärung zur kulturellen Vielfalt (verabschiedet am 2. November 2001), Vedder, Günther (2003): Vielfältige Personalstrukturen und Diversity Management, in: Wächter, Hartmut/Vedder, Günther/Führing, Meik (Hg.): Personelle Vielfalt in Organisationen, München/Mering, S Walther, Kathrin (2003): Das Ende der Monokultur, in: Siegessäule, o.jg., Heft 12, S Weibel, Antionette/Rota, Sandra (2000): Fairness als Motivationsfaktor, in: Frey, Bruno S./Osterloh, Margit (Hg.): Managing Motivation, Wiesbaden, S