Spezialisten für KMU: Rekrutieren. Auswählen. Binden. Dr. Regina-Viola Frey Post-Doc & Habilitandin; Personalmanagement & Marketing
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- Timo Kerner
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1 Spezialisten für KMU: Rekrutieren. Auswählen. Binden. Dr. Regina-Viola Frey Post-Doc & Habilitandin; Personalmanagement & Marketing
2 German Graduate School of Management and Law (GGS) 2
3 Die GGS in Zahlen 6 berufsbegleitende Masterstudiengänge 300 eingeschriebene Studierende 450 Absolventen seit Gründung 55 Mitarbeiter: 9 Professoren, 3 Post-Docs, 8 wissenschaftliche Mitarbeiter, 35 Mitarbeiter in der Verwaltung 108 ständige Gastdozenten, davon ein Großteil aus dem Ausland, insbes. USA und Großbritannien - von internationalen Business und Law Schools (z. B. Indiana University, Kelley School of Business, Bloomington, IN, USA) - von internationalen Beratungsunternehmen und Kanzleien (z. B. Freshfields Bruckhaus Deringer LLP, Bird & Bird LLP, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers) 3
4 Rekrutieren. 4
5 Rekrutieren. = Verkaufen. Nur über die klare Kommunikation des Kundennutzens wird verkauft Warum sollte der Bewerber bei uns tätig werden? Nutzenarten: Funktionaler Nutzen Emotionaler Nutzen Ökonomischer Nutzen Sozialer Nutzen Inwiefern sind wir bzgl. des Kundennutzens dem Wettbewerb überlegen? Aufbau einer starken Arbeitgebermarke 5
6 Rekrutieren: Unser Modell. Phase 1 Interne, qualitative Erhebung der Markenpersönlichkeit Phase 2 Konsolidierung, Abgleich mit Leitbild, Identifikation von Abweichungen Phase 3 Ableitung von Maßnahmen, um Image-Lücken zu schließen Phase 4 Implementierung der Arbeitgebermarke in Kommunikationsmix Phase 5 Ggfs. Testung im Vergleich mit Konter-Image 6
7 Auswählen. 7
8 Auswahl der Kandidaten & Eignungsdiagnostik. Ziele. Fachübergreifend Potenziale und Kompetenzen zum aktuellen Zeitpunkt ermitteln. Ableitung notwendiger und geeigneter Entwicklungsmaßnahmen. Aussagen darüber, ob KandidatIn eingestellt oder in Potenzialpool aufgenommen wird. Zwischen Potenzial für Fach- und Führungslaufbahn unterscheiden. Positives Signal an Teilnehmer und Führungskräfte senden, indem es hohen persönlichen Nutzen für Teilnehmer bietet (Feedback) und teilnehmerorientiert durchgeführt wird. Effiziente und ressourcenschonende Durchführung. Quelle: Friedrichs/Lorenz,
9 Auswahl der Kandidaten & Eignungsdiagnostik. Eigenschaften z.b. Kognitive Fähigkeitstests, Persönlichkeitstests Tests Validierung Verhalten Simulationen Z.B. Arbeitsprobe, Postkorb, Präsentation, Rollenspiel, Gruppendiskussion, AC, SJT Biografie Ergebnisse z.b. Referenzen, Interview, Bewerbungsunterlagen, biografische Fragebogen Quelle: Schuler/Höft 2006, S
10 Auswahl der Kandidaten & Eignungsdiagnostik. Analyse bisheriger Ergebnisse. Beurteilung durch Vorgesetzte KPIs Projektergebnisse 10
11 Auswahl der Kandidaten & Eignungsdiagnostik. Eigenschaftstests. Herrmann Brain Dominance Instrument Denkstil, Typenlehre auf Grundlage der Neurowissenschaft Linke/rechte Gehirnhälfte, denken/fühlen Golden Profiler of Personality Extra-/Intraversion, Empirie/Intuition, analytisch/wertorientiert, struktur- /wahrnehmungsorientiert Big5-Personality Inventar Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Anpassung, Unsicherheit Weitere kognitive & psychologische Testverfahren NPI TM-WISO 11
12 Auswahl der Kandidaten & Eignungsdiagnostik. Simulation zur Verhaltensevaluation. Fallstudien Präsentation Gespräch Diskussion Interview Selbstbeschreibung Planspiel 12
13 und binden. 13
14 Binden. Bildung homogener Zielgruppen-Cluster; Entwicklungs- und Bindungsstrategie Identifikation und Priorisierung von 3-5 relevanten HR Practices Motivation & klare Perspektive. Bindung über Personalentwicklung Bindung über HR-Practices Transparenz & Chancen Nachfolgeplanung Identifikation potenzieller Nachfolger und deren Entwicklungsbedarf, Bildung von Talent Pools. Anforderungs- und Fähigkeitsprofile Stellenbeschreibungen 14
15 Ziele eines Talent-Förderprogramms. Unser Modell: ROI 3 Netzwerkbildung & Zusammenarbeit (Sozialkapital) 15
16 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. 16
17 Ihre Ansprechpartnerin Dr. Regina-Viola Frey Telefon +49 (07131)
18 Kompetenzmodell. Fach- und Sachkompetenz Methoden- und Konzeptkompetenz Sozial- und Emotionalkompetenz Psychologische Kompetenz Typen der Handlungskompetenz Personalentwicklung Instrumente der Personalentwicklung Stellengebundene Personalentwicklung (on-the-job) Stellenübergreifende Personalentwicklung (near-the-job) Stellenungebundene Personalentwicklung (off-the-job) Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 370ff. 18
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