Die Zukunft des Managements ist weiblich

Transkript

1 Marianne Heiß YES SHE CAN Die Zukunft des Managements ist weiblich

2 Eine Revolution der Geschäftswelt ist im Gange, und sie entwickelt sich von der Basis. Sie geht von nachhaltigen Unternehmen aus, die erkannt haben, dass Wachstum und wirtschaftlicher Erfolg nur möglich sind, wenn das weibliche Potenzial mehr denn je berücksichtigt wird. Die Welt wird immer schneller und komplexer; umso mehr gewinnt es an Bedeutung, durch gemischte Management-Teams möglichst viele verschiedene Perspektiven in Entscheidungen einzubeziehen. Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist ein Symptom für grundlegende Probleme, die Prozesse des Wandels erfordern. Die Komplexität der Herausforderungen kann mit überholten Denkweisen und Handlungsmustern nicht gesteuert werden. Jedes erfolgreiche Unternehmen stellt sich die Frage, wie groß das eigene Marktpotenzial in den nächsten fünf bis zehn Jahren sein wird, wenn sich die Rahmenbedingungen nicht wesentlich verändern, und welche Faktoren dabei zu berücksichtigen sind. Nur die wenigsten Unternehmen widmen einem der wichtigsten Faktoren ausreichend Aufmerksamkeit: der Veränderung der Bevölkerungsstruktur und Bevölkerungsdynamik. Demografie ist keine Konstante! Aus einer McKinsey-Studie (Oktober 2008) geht hervor, dass in Deutschland bis 2020 ca. zwei Millionen Fachkräfte fehlen werden. 15 In unserem postindustriellen Kommunikations- und Dienstleistungszeitalter sind Frauen in den meisten Bereichen nicht mehr benachteiligt. Im Gegenteil: Eine Studie der Boston Consulting Group bestätigt, dass 64 Prozent der Kaufentscheidungen von Frauen getroffen werden 16. Und Uwe Seeler, einer der besten Mittelstürmer der Welt, hat in einem Interview eine weise Aussage gemacht, die sicher auf die Beziehungen vieler anderer Paare zutrifft:»ich entscheide die großen Dinge und meine Frau die kleinen. Welche Dinge groß und welche Dinge klein sind, entscheidet meine Frau.«17 Und dass Leistungen 17

3 im Top-Management besser von einem Team erbracht werden sollten als von individuellen Führungskräften, die im Mittelpunkt eines extremen Persönlichkeitskults stehen, darauf hat bereits Peter F. Drucker hingewiesen. 18 Theorie und Praxis klaffen jedoch weit auseinander, mögen auch noch so viele Studien immer wieder auf die Vorzüge gemischter Management-Teams hinweisen, wie zuletzt die Unternehmensberatung McKinsey. Sie belegt mit einer Untersuchung von weltweit über 300 Unternehmen, dass jene Firmen erfolgreicher sind, deren Management aus gemischten Teams also aus Frauen und Männern besteht. 19. Zum gleichen Ergebnis kamen auch Accenture und die London Business School, die sich dem Thema gewidmet und untersucht haben, ob Unternehmen erfolgreicher sind, deren Management-Teams aus Frauen und Männer bestehen. Alle Studien bestätigen, dass im Vergleich zu rein männlichen und rein weiblichen Teams die gemischten deutlich besser abschnitten. Und die allerbesten Ergebnisse erzielten diejenigen Teams, in denen die Zahl von Männern und Frauen annähernd gleich groß war. In der Untersuchung der London Business School hat sich zudem herausgestellt, dass die Innovationskraft in gemischten Teams am höchsten ist. Stellt sich die Frage, warum Frauen trotz dieser eindeutigen Ergebnisse nicht stärker berücksichtigt werden. Zwar ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen, insgesamt betrachtet ist er aber noch viel zu gering. Die Hans-Böckler-Stiftung hat in einer Umfrage aus dem Jahr 2009 festgestellt, dass unter den leitenden Angestellten nur 10 Prozent weiblich sind. Wir haben durch die Finanz- und Wirtschaftskrise, die im September 2008 in den USA ihren Ursprung genommen und die gesamte Welt erschüttert hat, festgestellt, dass bisherige Management-Methoden versagt haben. Neue Denk- und Handlungsweisen werden erforderlich sein, um die Komplexität im Management zu meistern. Und dabei spielt es eine besondere Rolle, sich auf handlungsrelevante Sachverhalte zu konzentrieren, Entscheidungsverzerrungen zu vermeiden und die Umsetzung im Unternehmen zu verankern. 18

4 Die Fähigkeit dazu wird vor allem weiblichen Führungskräften zugeschrieben. Am deutschen Arbeitsmarkt stehen hochqualifizierte Frauen zur Verfügung, die dieser Aufgabe gewachsen und fest entschlossen sind, zur wirtschaftlichen Wertschöpfung unserer Gesellschaft beizutragen. Die aktuellen Entwicklungen arbeiten zweifelsohne für die Frauen. Hierarchien werden flacher, der Teamgeist nimmt an Bedeutung zu, die Arbeitsorganisationen verändern sich, weil feststeht, dass maskuline Führungs- und Organisationsformen nicht effizient sind. Wir befinden uns längst nicht mehr im Industriezeitalter, in dem die Männer deshalb eine bedeutendere Rolle spielten, weil sie physisch stärker waren. Über 70 Prozent unserer gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung entsteht im Dienstleistungssektor 20. Nur 22 Prozent entfallen auf die Industrie. Historisch ist unsere Wirtschaftsstruktur durch Maschinen- und Fahrzeugbau, Elektro- und Chemie-Industrie geprägt. Mittlerweile beträgt der Anteil der Industrie an der Gesamtwirtschaft jedoch nur noch ein Viertel. Der Dienstleistungssektor, in dem viele Frauen arbeiten, hat den größten Anteil an unserer Wirtschaftskraft, und hier ist Brainpower wichtiger und gefragter als reine Muskelkraft. Die postindustrielle Arbeitswelt ist für Frauen gemacht! Das hat auch Jamie Oliver erkannt, der am 26. November 2010 bei der Verleihung des Deutschen Nachhaltigkeitspreises 2010 in Düsseldorf nicht nur über sein»social business«gesprochen hat, sondern in seiner Dankesrede auch betonte, dass Frauen die Motoren von Veränderungen seien.»wenn du die Welt verändern willst, dann bring tausend Frauen zusammen und du kannst alles erreichen!«21 Wenn Frauen mindestens so gute akademische Abschlüsse machen, warum lassen sich Unternehmen dann die Top-Manager der Zukunft entgehen, indem sie nach wie vor Männer bevorzugen und befördern? Sie überlassen die besser ausgebildeten und ebenso qualifizierten Managerinnen dem Wettbewerb und schaden sich damit selbst. Außerdem schaden sie dem Image und dem Ansehen des Unternehmens, denn welches Potenzial schreibt man einem Unternehmen zu, das bestens ausgebildete Frauen im Management ausschließt und der Konkurrenz überlässt? 19

5 Demografischer Wandel Der demografische Wandel ist in den Unternehmen angekommen! Nach einer Prognose-Studie fehlen in Deutschland schon 2015 fast 3 Millionen Mitarbeiter 22. Vor diesem Hintergrund müssen die Weichen in den Unternehmen gestellt werden. Die Statistik zeigt, dass 2009 erstmals ein Rückgang der Erwerbstätigen festzustellen war. Diese Entwicklung löst in der Politik und Wirtschaft Panik aus. Die prognostizierte Bevölkerungsentwicklung des Statistischen Bundesamtes zeigt, dass Deutschland bis zum Jahr Mio. Menschen verlieren und die Bevölkerungszahl im Jahr 2050 auf dem Niveau von 1950 gefallen sein wird! Die Herausforderungen der demografischen Zäsuren sind in Abbildung 2 dargestellt. Die Bevölkerungspyramiden zeigen die sinkende Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter und gleichzeitig die steigende Zahl an älteren Bevölkerungsgruppen. Abbildung 2: Altersaufbau in Deutschland in der Entwicklung 23 Gleiches bestätigt auch der sogenannte Altenquotient, der besagt, wie viele Senioren (über 65-Jährige) auf 100 Personen im erwerbsfähigen Alter (von 20 bis unter 65) entfallen. Die Statistik geht davon aus, dass der dynamische Altenquotient von 37 im Jahr 2010 bis zum Jahr 2030 auf 60 steigen wird. 24 Das heißt, dass auf 100 Erwerbstätige 60 Personen im Rentenalter (über 65) kommen werden. 20

6 Demografischer Wandel Der demografische Rahmen verschiebt sich in bisher nicht gekannter Art und Weise. Daraus ist deutlich zu erkennen, welche Herausforderungen auf Wirtschaft, Politik und Bevölkerung zukommen werden, denn diese Entwicklung kann nicht ohne Folgen für die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit und die Zukunft der sozialen Sicherungssysteme in Deutschland bleiben. Die Auswirkungen der demografischen Zäsuren sind dramatisch und haben sich in den vergangenen zehn Jahren deutlich zugespitzt, wie Abbildung 3 zeigt: Abbildung 3: Auswirkungen der demografischen Zäsuren Nachdem nun 2009 erstmalig die Zahl der Erwerbstätigen geschrumpft ist, wird es in 20 Jahren einen deutlichen Einbruch zu verzeichnen geben. Zu diesem Zeitpunkt ungefähr 2030 werden die geburtenstarken Jahrgänge der Fünfziger- und Sechzigerjahre in den Ruhestand gehen. Der demografische Wandel hat bereits heute starke Spuren am Altersaufbau der Bevölkerung hinterlassen. Die sich verändernde Bevölkerungsentwicklung wird von drei Faktoren maßgeblich beeinflusst: 21

7 1. einer konstant niedrigen Geburtenzahl 2. einer steigenden Lebenserwartung 3. einem negativen Wanderungssaldo durch die Differenz zwischen Zu- und Abwanderung. Seit über drei Jahrzehnten folgt auf jede Generation eine kleinere Generation, weil die Zahl der geborenen Kinder nicht ausreicht, um die Elterngeneration zu ersetzen. Das Geburtendefizit kann durch die Nettozuwanderung nicht mehr ausgeglichen werden, zumal der Wanderungssaldo 2008 und 2009 negativ war, d. h. mehr Personen aus Deutschland ausgewandert als nach Deutschland eingewandert sind. Deutschland wird älter und die Gesamtbevölkerung geringer werden, und wir müssen unser Bewusstsein jetzt für diese zukünftige Lage schärfen. Frank Schirrmacher, der Mitherausgeber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung beschreibt die angespannte Situation in seinem Buch»Das Methusalem-Komplott«wie folgt:»unsere Lebensentscheidungen basieren auf Grundrissen und Daten eines vergangenen Jahrhunderts. Gingen wir mit dem Raum so um wie mit unserer Lebenszeit, würden wir mit Postkutschen reisen.«25 Aber wie kann bei einem Rückgang der Bevölkerung und damit der Erwerbstätigen die wirtschaftliche Wachstumskraft erhalten werden? Die Einbeziehung der Frauen ist dabei nur ein Ansatz zur Lösung des Problems, denn das Potenzial ist rein quantitativ nicht übermäßig groß. Abbildung 4 zeigt den Anteil an Frauen in Führungspositionen nach Alter in Deutschland. Frauen unter 30 sind in der Wirtschaft mit 43 Prozent fast ebenso stark auf gleichwertigen Positionen mit gleicher Bezahlung vertreten wie ihre männlichen Kollegen. 22

8 Demografischer Wandel jünger als 30 Jahre Frauen Männer 30 bis 34 Jahre Frauen Männer 35 bis 39 Jahre Frauen Männer Abbildung 4: Anteil an Frauen in Führungspositionen nach Alter in Deutschland 26 23