Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten.

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1 3 Die wichtigsten Werkzeuge, um UNTERNEHMENSKULTUR BEWUSST zu gestalten.

2 Rasante Marktverände-rungen und eine ständig wachsende Komplexität beeinflussen heute die Unternehmensentwicklung mehr denn je zuvor. Führungskompetenz und Unternehmenskultur werden immer mehr zum Wettbewerbsfaktor. Komplexe Veränderungen kann ein Einzelner nicht mehr managen. Vielmehr müssen Veränderungsprozesse vernetzt, intuitiv und flexibel geführt werden. Mit einem systematischen Ansatz und Transformationsprozessen, die an der Schnittstelle von Unternehmenskultur und Geschäftsmodellen ansetzen, können Sie dabei Komplexität verringern und die Führungskultur stärken. Diese Seiten erläutern Ihnen die 3 wichtigsten Werkzeuge zur Entwicklung der Unternehmenskultur und zur strategischen Unternehmensausrichtung. Werkzeug 1 Die Evolutionsuhr der Unternehmensentwicklung Wie spät ist es bei Ihnen? Werkzeug 2 Die vier Schlüsselbedingungen An welcher Stelle erzielen Sie die größte Hebelwirkung? Werkzeug 3 Das Business Dreieck Wo liegt der Engpass? Einen ersten Eindruck von den einzelnen Werkzeugen erhalten Sie auf den folgenden Seiten. Die einzig wichtige Aufgabe, die Führungskräfte haben, ist eine Kultur zu erschaffen und zu entwickeln. Wer die Kultur nicht managt, den managt sie, und es wird einem nicht einmal bewusst, in welchem Ausmaß das passiert. Edgar Schein, Professor für Organisationspsychologie am MIT, USA

3 Werkzeug 1 Die Evolutionsuhr der Unternehmensentwicklung Unternehmensentwicklung beschreibt die Entwicklung von Führungsteams und der entsprechenden Unternehmenskultur durch vier ausgeprägte Stadien. Mit jedem Übergang zum nächsten Stadium macht das Unternehmen einen nachhaltigen Leistungssprung. Die Evolutionsuhr veranschaulicht diesen Prozess auf einfache Weise. Wie spät ist es bei Ihnen? Jedes Unternehmen durchläuft bestimmte Entwicklungsphasen, die einen jeweils anderen Führungsstil erfordern (ein Sanierer z.b. muss über andere Führungsfähigkeiten verfügen als jemand, der ein innovatives Start-Up an die Börse bringen möchte). Wo auf der Evolutionsuhr der Unternehmensentwicklung steht Ihr Unternehmen? Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Ihr Unternehmen vom momentanen Stadium auf das nächst höhere und leistungsfähigere zu bringen? Führen Sie direktiv? Versuchen Ihre Manager, eher Ihren Erwartungen zu entsprechen als klar aus der Perspektive ihrer Rollen zu argumentieren? Oder Sind Sie der Unternehmensleiter, der mit einem Team von direktiven Führungskräften ein System ineinandergreifender Rollen und Strategien nutzt, um den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens weiter zu steigern? Culture eats Strategy for breakfast Peter Drucker, Österreichsich-Amerikanischer Pionier der modernen Managementlehre Gesetzmäßigkeiten, wie sich Führungsteams und Unternehmenskulturen entwickeln, die beachtet werden müssen: Ein Team, eine Firma oder ein Unternehmen kann niemals ein Leistungsniveau halten, das über dem Niveau des Denkens und Handelns der Top Führungskraft liegt (Gesetz des Deckels). Höhere Stadien können auf niedrigere Stadien bedrohlich wirken. In jedem Stadium treten Probleme auf, die erst mit dem nächsten Stadium gelöst werden. Jedes Stadium geht über das vorherige hinaus und schließt es gleichzeitig mit ein. Ein Team kann auf ein niedrigeres Stadium und niedrigeres Leistungsniveau zurückfallen.

4 Werkzeug 2 Die vier Schlüsselbedingungen Welche Schlüsselbedingung hat die größte Hebelwirkung? Es gibt vier Schlüsselbedingungen (I - IV) für die Ausrichtung von Unternehmenskultur und Geschäftsmodellen. Nach Optimierung der vier Schlüsselbedingungen ist nachhaltiger Unternehmenserfolg unvermeidbar. Die Logik dieser vier Schlüsselbedingungen kann wie folgt erläutert werden: wenn sie die richtigen Leute mit der richtigen Einstellung in die richtigen Rollen bringen und ihnen gestatten, Strategien zu verhandeln und auszurichten, dann wird Wettbewerbsvorteil und damit Geschäftswachstum und -Entwicklung unvermeidbar. Genauer gesagt, das vorherrschende Denken und Handeln eines Teams bestimmt das Rollensystem, welches wiederum die Arten von Strategien festgelegt, aus denen sich die Ebene des Wettbewerbsvorteils ergibt, die nachhaltig ist. Diese Logik macht es möglich, den momentanen Hauptengpass zu identifizieren, der in der Ausrichtung von Unternehmenskultur und Geschäftsmodellen existiert. Beispiel: Schlüsselbedingung I - Wirkungsvolles Denken und Handeln Die Art des Denkens und Handelns bestimmt die Kultur, die innerhalb einer Gruppe vorherrscht. Sie ist entweder auf Überleben oder auf Entwicklung ausgerichtet. Die Kultur in einem Team entscheidet, welche Geschäftsmodelle möglich sind. Wirkungsvolles Denken und Handeln bedeutet, die Schlüsselbedingungen zu bestimmen, zu messen und zu optimieren, die Erfolg unvermeidbar machen. An welcher Schlüsselbedingung ergibt Ihre Arbeit den größten ROI? Die vier Schlüsselbedingungen sind hierarchisch aufgebaut. Die weiter oben stehenden Schlüsselbedingungen beeinflussen alle auf sie folgenden, d.h. je weiter unten eine Schlüsselbedingung, desto anhängiger ist sie von den vorausgehenden. Konkret bedeutet dies, dass Sie zum Beispiel Schlüsselbedingung III Ausgerichtete Strategien erst dann bearbeiten können, wenn die Schlüsselbedingungen I und II optimiert sind. Erst wenn dies der Fall ist, können Sie sicher sein, bei einer Lösung des Engpasses III erfolgreich zu sein. Welche Schlüsselbedingung erfordert Ihre Aufmerksamkeit?

5 Werkzeug 3 Das Business Dreieck Wo ist der Engpass? Ein Rollensystem beschreibt, wie Autorität, Zuständigkeit und Verantwortung in einer Organisation aufgeteilt sind. Dabei ist zu beachten, dass jede dieser Rollen dafür verantwortlich ist, jeweils einen anderen Kontext zu optimieren. Jeder dieser Kontexte beinhaltet verschiedene Schlüsselbedingungen zum Erfolg und möglicherweise einen eigenen Hauptengpass. Dynamische Spannungen zwischen den sich überlappenden Kontexten und Rollen sind daher unvermeidbar. Mit den richtigen Randbedingungen einem kompletten Rollensystem können diese Spannungen jedoch als Quelle von Innovation nutzbar gemacht werden. Das Business Dreieck Die Bedeutung des Hauptengpasses im Geschäftsbereich wird durch das Business- Dreieck erläutert. Es ist ein einfaches Modell, mit dem man Zusammenspiel und Arbeitsabläufe in jeder Geschäftsorganisation darstellen kann. Ein Geschäftsbereich ist ein System von Fähigkeiten, ausgerichtet auf das Entwickeln, Verkaufen und Liefern von Produkten und Services für Kunden mit Hilfe von Partnern. Wissen Ihre Führungskräfte, wo der derzeitige Hauptengpass im Go-To-Market Pfad (Entwickeln, Verkaufen, Liefern) liegt? Und noch wichtiger: Bieten sie Ihnen Vorschläge an, wie der Hauptengpass gelöst werden soll? Über Erfolg oder Misserfolg beim Umgang mit der Marktdynamik entscheidet die Unternehmenskultur. Prof. Dr. Peter Kruse, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen

6 Stellen Sie sich ein Führungsteam vor, in dem jede Führungskraft immer wieder folgende Fragen beantworten kann: Was sind die Hauptbedingungen für den Erfolg des Teams? Wie ist Ihre Rolle für den Gesamterfolg entscheidend? Was sind die Hauptbedingungen für den Erfolg Ihrer Rolle innerhalb des Teams (für welchen Kontext sind Sie verantwortlich)? Was ist der aktuelle Hauptengpass? Was brauchen Sie, um den derzeitigen Hauptengass zu lösen? Welche zukünftigen Investitionen sind notwendig? Wenn Führungskräfte diese Art von Fragen gemeinsam angehen, dann werden Geschäftswachstum und nachhaltige Unternehmensentwicklung unvermeidbar. Richard Hawkes, Gründer von Growth River Fragen? Dann sprechen Sie uns bitte an Growth River UG (haftungsbeschränkt) Tel:

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