Der mediative Führungsstil

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1 Der mediative Führungsstil Konflikte als eine wertvolle Triebfeder für Veränderung und Weiterentwicklung innerhalb von Organisationen Norbert Jochens, M.A. Hochschuldozent am Fachbereich Polizei der FHöVPR M-V 1

2 Führen ist die Gestaltung eines Möglichkeitsraumes. (Karl Kreuser) Ausgangsprämisse: Führung hat eine zentrale Bedeutung für den Erfolg einer Organisation. Während in der Optimierung von Prozessen & Strukturen kaum noch Synergieeffekte zu erwarten sind, werden heute die ungenutzten Potentiale im Menschen gesehen. (vgl. Kreuser/ Robrecht: Führung und Erfolg eigene Potentiale entfalten, Mitarbeiter erfolgreich machen. Gabler-Verlag, Wiesbaden 2010, S. 5) 2

3 Zentrale Fragestellungen: (1): Tragen Führungskräfte überhaupt eine inhaltliche Verantwortung oder lediglich die Verfahrensverantwortung für das prozessuale Konfliktgeschehen? (2): Bedarf es zur effektiven Intervention einer systematischen Entwicklung vorhandener Führungskompetenz oder gar eines insgesamt neuartigen Führungsstils? 3

4 1. Modernes Führungsverständnis Herausforderungen an eine erfolgreiche, moderne Führungskräfte-Generation: (vgl. Landes/ Steiner (Hrsg.): Psychologie der Wirtschaft. Springer VS, Wiesbaden 2013, S. 361) > neben der Fachkompetenz, dem systemischen Denken & der disziplinarischen Kompetenz > die sog. Soft Skills: - Motivierungsvermögen - Überzeugungskraft - Kritikfähigkeit - Konfliktfähigkeit & 4 - Konfliktbearbeitungskompetenz

5 2. Konfliktkosten > Studie der KPMG aus dem Jahr 2009: (vgl. KPMG (Hrsg.): KPMG-Studie: Konflikte in Unternehmen verursachen hohe Kosten. Pressemitteilung vom Online: > unbeachtet gebliebene & nicht bearbeitete Konflikte verursachen im beruflichen Kontext hohe Kosten: in Unternehmen von weniger als Mitarbeitern i.h.v. über EUR im Jahr. Nicht nur aus sozialen, sondern auch aus ressourcenökonomischen Erwägungen macht es Sinn, systematisch an das Thema Konflikte 5 heranzugehen.

6 3. Mediativer Führungsstil Zum Begriff Mediation: = die Eindeutschung des gleichlautenden anglo-amerikanischen Begriffs, den man auch mit Vermittlung übersetzen könnte > auf diesem Vermittlungsgedanken bauen zahlreiche Definitionen auf > Mediation ist ein außergerichtliches, freiwilliges, strukturiertes Verfahren zur konstruktiven Bearbeitung eines Konflikts zwischen zwei oder mehreren Personen mit dem Ziel einer nachhaltigen Win-win-Lösung. Die Konfliktparteien (Medianden) gelangen mit Unterstützung einer dritten, allparteilichen Person (Mediator), der (ldgl.) als Verfahrensleiter fungiert, zu einer gemeinsamen, eigenverantwortlichen Konfliktlösung, die ihren eigentlichen Bedürfnissen & Interessen entspricht. (vgl. Landes/ Steiner (Hrsg.): Psychologie der Wirtschaft. Springer VS, Wiesbaden 2013, S. 506) 6

7 3. Mediativer Führungsstil Zum Begriff Führungsstil: > nach Staehle ist ein Führungsstil typisiertes Führungsverhalten (vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Verlag Vahlen, München 1999, S. 334): ein langfristiges, relativ stabiles, von der gleichen Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber dem Mitarbeiter zum Ausdruck bringt. > Wunderer dagegen betrachtet den Führungsstil als abhängig von situativen Faktoren; dieser kann bzw. sollte sogar innerhalb bestimmter Bandbreiten variieren (vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit eine unternehmerische Führungslehre. Luchterhand- Fachverlag, München 2006, S. 204) 7

8 3. Mediativer Führungsstil Zum Begriff Führungsstil: -> Spannungsfeld zwischen: Flexibilität Prinzipientreue >> Ein Führungsstil besteht aus einer situationsunabhängigen (Haltung & Prinzipien) & einer situativen Komponente 8

9 3. Mediativer Führungsstil Diskussionen über das Wie des Führens > die mediativen Kommunikations- & Interventionstechniken = situative Komponente & > die mediativen Grundhaltung der Führungsperson = situationsunabhängige Komponente 9

10 3. Mediativer Führungsstil Zur mediativen Grundhaltung: > Mediator hat für die Einhaltung folgender, in einem interdependenten Verhältnis stehenden (ethischen) Verfahrensprinzipien Sorge zu tragen: (1) Prinzip der Allparteilichkeit (2) Prinzip der Ergebnisoffenheit (3) Prinzip der Freiwilligkeit (4) Prinzip der Vertraulichkeit (5) Prinzip der Eigenverantwortung (6) Prinzip der Informiertheit 10

11 3. Mediativer Führungsstil ( ) Konklusion: (1) Prinzip der Allparteilichkeit (2) Prinzip der Ergebnisoffenheit (3) Prinzip der Freiwilligkeit (4) Prinzip der Vertraulichkeit (5) Prinzip der Eigenverantwortung (6) Prinzip der Informiertheit >>> die mediativen Prinzipien können nur unzureichend in der Führungs- 11 beziehung realisiert werden

12 4. Mediative Führungskompetenz > Professionalisierung als zirkulär-kausaler Prozess: Kommunikations- & Interventionstechniken Systemtheorie Authentizität mediative Grundhaltung Konstruktivismus Empathie vs. Mut zur Konfrontation *erkenntnistheoretische Zugänge *kommunikative ( Strg. -)Methoden *Einstellungen & Persönlichkeitseigenschaften 12 Selbstreflexion

13 4. Mediative Führungskompetenz Kommunikations- & Interventionstechniken Systemtheorie Authentizität mediative Grundhaltung Konstruktivismus Empathie (1) mediative Grundhaltung: Selbstreflexion > Haltung = die Gesinnung des Einzelnen - wird geprägt durch Werte & Ethik (Duss-von Werdt, Joseph: Einführung in die Mediation. Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2008, S.98) > Wer aus einer Haltung heraus lebt, handelt nicht aus einem Zufall oder einer glücklichen Stimmung, sondern aus einem festen Bestandteil seiner Persönlichkeit. (Spangenberg, Ulrike: Annäherung an Ethos und Haltung. In: Ethos und Haltung des Mediators, Primärtext der Europa Universität Viadrina, Kurs 2 Modul 3, 2008, S. 1) 13

14 4. Mediative Führungskompetenz Kommunikations- & Interventionstechniken Systemtheorie Authentizität mediative Grundhaltung Konstruktivismus Empathie Selbstreflexion (2) Empathie vs. Mut zur Konfrontation: > Perspektivwechsel ermöglichen (einfühlendes Verstehen) > daneben: Mut zur Konfrontation als eigenständiger Wert > Empathie & Konfrontation im Gleichgewicht halten > beinhaltet auch das Verständnis von Konflikten als Chance zur Weiterentwicklung 14

15 4. Mediative Führungskompetenz Kommunikations- & Interventionstechniken Systemtheorie Authentizität mediative Grundhaltung Konstruktivismus Empathie Selbstreflexion (3) Authentizität: > FK als Person & Persönlichkeit in ihrer grundsätzlichen Haltung wahrnehmbar & wahr nehmbar bleibt. (Hösl, Gerhard G.: Mediation die erfolgreiche Konfliktlösung. Kösel-Verlag, München 2006, S. 36) > Bedürfnis des Sozialsystems nach Sicherheit 15

16 4. Mediative Führungskompetenz Kommunikations- & Interventionstechniken Systemtheorie Authentizität mediative Grundhaltung Konstruktivismus Empathie (4) Selbstreflexion: Selbstreflexion > Verhaltensänderungen sind nicht wirklich trainierbar, sondern ein Ergebnis aus Selbst- & Fremdreflexionen und der daraus resultierenden Haltungsänderung. (Gässler, Andrea: Auf dem Weg zum erfolgreichen Spitzenteam. In: Kreuser/ Robrecht: Führung und Erfolg eigene Potentiale entfalten, Mitarbeiter erfolgreich machen. Gabler-Verlag, Wiesbaden 2010, S. 70) > Veränderung im Sinne von Weiterentwicklung hängt im Wesentlichen davon ab, wie bewusst FK e ihre eigenen Konfliktmuster reflektieren (vgl. Oboth, Monika: Persönlichkeitsentwicklung als notwendiger Bestandteil der Mediationsausbildung. In: ZKM Zeitschrift für Konfliktmanagement 05/2001, S. 237) 16

17 4. Mediative Führungskompetenz Kommunikations- & Interventionstechniken Systemtheorie Authentizität mediative Grundhaltung Konstruktivismus Empathie Selbstreflexion (5) Systemisches Denken: > individuelles Verhalten ist nur über die Wechselbeziehung mit dem Verhalten der Interaktionspartner erklärbar (vgl. Rotthaus, Wilhelm: Von der Familientherapie zur Systemtherapie ein kurzer historischer Überblick. In: Homepage der Deutschen Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF) > Mitarbeiter = Teil verschiedener sozialer Systeme, in denen er unterschiedliche Rollen einnimmt 17

18 4. Mediative Führungskompetenz Kommunikations- & Interventionstechniken Systemtheorie Authentizität mediative Grundhaltung Konstruktivismus Empathie (6) Kommunikations- & Interventionstechniken: Selbstreflexion > kooperative Gesprächstechniken: > Spiegeln, Aktives Zuhören, Fragetechniken, Umdeuten, Konkretisieren & Abstrahieren > Spezialitäten (*konstruktivistischen o. systemtheoretischen Ursprungs): > Reframing (Aussage in neuen Kontext stellen), Drastifizieren (starke Übertreibung), Kontrasuggestion (Reizung eines Widerspruchs), Reflecting Team 18

19 4. Mediative Führungskompetenz Kommunikations- & Interventionstechniken > Befunde aus der Überzeugungsforschung > 6 Grundsätze: Systemtheorie mediative Grundhaltung Authentizität (1) Reziprozität: > Menschen fühlen sich verpflichtet, Gefälligkeiten zu erwidern (2) Autorität: > Menschen orientieren sich an Experten, die ihnen den richtigen Weg weisen (3) Knappheit: > je knapper ein Gut, desto begehrter ist es (4) Sympathie: > je mehr wir Leute mögen, umso mehr wollen wir ja zu ihnen sagen (5) Konsistenz: > Menschen wollen in Einklang mit ihren Verpflichtungen & Werten handeln (6) soziale Bewährtheit: > Menschen achten darauf, was andere tun, um ihr eigenes Verhalten daran auszurichten 19 Konstruktivismus Selbstreflexion (vgl. Cialdini, Robert B.: Die Psychologie des Überzeugens: Wie Sie sich selbst und Ihren Mitmenschen auf die Schliche kommen. 7. Auflage, Verlag Hans Huber, Bern 2013) Empathie

20 5. Fazit > Paradigmenwechsel > Konflikte als Mittelpunkt des Führungsstils > FK e, die ihre Mitarbeiter auf diese Art führen möchten, verfügen über: - ein gutes Konfliktverständnis - eine gute Konfliktwahrnehmung - Fähigkeit der Konfliktbearbeitung > FK e tragen die Verfahrensverantwortung, keine Inhaltsverantwortung > Konfliktbeteiligte sind in der Lage, den Konflikt inhaltlich selbst zu bearbeiten Selbstregulationsfähigkeit des Sozialsystems > Aufgabe der FK folglich: > prozessuale Voraussetzungen (Rahmenbedingungen) schaffen > Steuerung des Kommunikationsprozesses 20

21 Wenn Du Du bleiben willst, verändere Dich! (Stephan Breidenbach) vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Norbert Jochens, M.A. Hochschuldozent am Fachbereich Polizei der FHöVPR M-V 21

22 Literatur-Auswahl Doppler, K. & Lauterburg, C.: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Auflage, Campus, Frankfurt & New York 2008 Glasl, F.: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen Und Berater. 11. Auflage, Haupt, Bern 2013 Landes/ Steiner (Hrsg.): Psychologie der Wirtschaft. Springer VS, Wiesbaden 2013 Hohm, Hans-Jürgen: Soziale Systeme, Kommunikation, Mensch. Eine Einführung in die soziologische Systemtheorie. 2. Auflage, Juventa Verlag, Weinheim und München 2006 Kapitanova, Janeta: Regeln in sozialen Systemen. Springer VS, Wiesbaden