Mehr älteres Personal?! Herausforderungen und Handlungsfelder für Kommunen

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1 Mehr älteres Personal?! Herausforderungen und Handlungsfelder für Kommunen Oberrhein-Forum in Kehl 18. September 2009 Martina Bramm-Eichhorn Stadtverwaltung Stuttgart Haupt- und Personalamt Tel Martina Bramm-Eichhorn, Stadt Stuttgart, Haupt- und Personalamt Aktuelle Fakten und Entwicklungen in der kommunalen Landschaft Veränderte Berufsbilder Wertewandel / Kultureller Wandel Demographische Entwicklung Technische Entwicklung Personal Haushaltskonsolidierung und Stellenabbau Mehr Wiedereinsteiger/-innen Zunehmende Bedeutung von EU- Recht Fachkräftemangel 2 1

2 Auswirkungen auf die Personalwirtschaft Zunehmende Doppelbelastung durch Vereinbarung von Familie und Beruf (Partnerschaft, Kinder, pflegebedürftige Angehörige) Hoher weiblicher Anteil der Beschäftigten und Auszubildenden Verrentungsschübe begünstigen den Verlust an Erfahrungs- und Fachwissen Erhalt der Innovationsfähigkeit wird wichtig Höhere Ausfallzeiten bei steigendem Durchschnittsalter Drohender Fachkräftemangel im Ingenieur- und IT-Bereich Stärkerer Wettbewerb mit der Privatwirtschaft um qualifizierte Arbeitskräfte Gesetzliche Rahmenbedingungen (Verlängerung Lebensarbeitszeit, Einschränkungen bei den Rentenzahlungen, ) als Trendverstärker Tarifrecht und Beamtenrecht bieten kaum Spielräume für demografie-orientierte Arbeitsmodelle 3 Zahlen, Daten, Fakten zum Personal bei der Stadt Stuttgart die Stadtverwaltung ist die zweitgrößte Arbeitgeberin in Stuttgart die Stadtverwaltung Stuttgart beschäftigt in den Ämtern und Eigenbetrieben (ohne Klinikum sowie ohne Beteiligungen) aktuell rund Mitarbeiter/-innen über 60 % des Personals sind weiblich das Durchschnittsalter liegt derzeit bei 44,6 Jahren 4 2

3 Altersstrukturanalyse Personal I Altersstruktur der LHS im Jahre 2007 Alter der M A Anzahl der MA Ø-Wert = 44,60 männlich weiblich 5 Altersstrukturanalyse Personal II altershalber ausscheidende MA 500 Ab 2012 Verdopplung 400 Anzahl an MA gesamt Ämter Eigenbetriebe Jahre 6 3

4 Altersstrukturanalyse Personal III Entwicklung der ausscheidenden MA (kumuliert) Anzahl an MA gesamt Ämter Eigenbetriebe Jahre 7 Entwicklung der altersbedingten Fluktuation bei den Führungskräften Von 2009 bis 2018 werden 240 von 1050 Führungskräften 50 die Altersgrenze 65 45erreichen = 23 % altershalber ausscheidende Führungskräfte

5 Handlungsfelder und Maßnahmen für ein zukunftsorientiertes In Stuttgart haben sich 5 Handlungsfelder für ein zukunftsorientiertes herausgebildet: 1. Führungsentwicklung 2. Ausbildung und Qualifizierung 3. Flexibilität, Fluktuation und Einarbietung 4. Steigender Altersdurchschnitt und Gesundheit 5. Personalgewinnung und Personalmarketing 9 Handlungsfelder und Maßnahmen für ein zukunftsorientiertes 1. Um die Herausforderungen vor Ort managen zu können, werden qualifizierte Führungskräfte gebraucht Führungs-(nachwuchs)kräfteentwicklung Führungsentwicklungsprogramm Führungsqualifizierung für unterschiedliche Berufsfelder Führungsqualifizierung für unterschiedliche Ebenen ämterspezifische Führungsqualifizierung 2. Technische Entwicklungen, Wertewandel / kultureller Wandel und rechtliche Vorgaben müssen von den Mitarbeiter/-innen bei ihrer täglichen Arbeit beachtet werden Förderung von (EU-)Hospitationen zeitgemäße Ausbildung aktuelles Qualifizierungsprogramm 10 5

6 Handlungsfelder und Maßnahmen für ein zukunftsorientiertes 3. Bei einer steigenden Fluktuation und der immer notwendiger werdenden Flexibilität im Personaleinsatz muss eine schnelle und effiziente Einarbeitung gewährleistet sein. Einarbeitungskonzept Blauer Infoordner für neue Mitarbeiter/-innen Einarbeitungshilfe: Leitfaden mit Checkliste für Führungskräfte und Einarbeitende 4. Aufgrund des steigenden Altersdurchschnitts der städtischen Belegschaft muss es entsprechende Unterstützungsangebote für Mitarbeiter/-innen und Ämter/Eigenbetriebe geben altersgerechte Arbeitsplätze und Laufbahngestaltung betriebliche Gesundheitsförderung bedarfsgerechte, kontinuierliche Qualifizierung verstärkte Übernahme von (eigenen) Azubis 11 Handlungsfelder und Maßnahmen für ein zukunftsorientiertes 5. Bei einem verstärkten Wettbewerb um Mitarbeiter/-innen und Azubis muss auf die Stärken des öffentlichen Dienstes gesetzt werden (relativ sicherer Arbeitsplatz, Vielfalt an Aufgaben, viele Möglichkeiten, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu realisieren) Konzept Wiedereinstieg und Beurlaubung Internetportal für Wiedereinsteiger/-innen und Beurlaubte Messetag und Qualifizierungsberatung Telearbeit und Teilzeit betriebliche Kinderbetreuung usw. Attraktivität als Arbeitgeberin gutes Qualifizierungs- und Personalentwicklungsangebot Honorierung von Leistung attraktive und zukunftsorientierte Ausbildungsgänge mit Möglichkeit der Weiterqualifizierung 12 6

7 Weitere Schritte: Neben der stetigen Weiterentwicklung der bisherigen Ansätze sind folgende künftige Maßnahmen angedacht: flächendeckende Einführung Mitarbeiter-/Qualifizierungsgespräche zentrale Beratungsdienstleistung gelenkter Ausstieg Verstärkung der interkulturellen Kompetenz Umschulung/alternative Beschäftigungsmöglichkeiten insbes. für ältere Beschäftigte in physisch und psychisch belastenden Arbeitsfeldern im Zusammenhang mit altersgerechter Laufbahngestaltung strukturierte Wissensweitergabe neue Arbeitsmodelle entwickeln stärkere Einbeziehung Mitarbeiter/-innen, Fachexpert(en)/-innen, Personalvertretung in Denk-/und Gestaltungsprozess Zukunftskonferenz Personal und Arbeitsbedingungen Stadtweiter Arbeitskreis Demographie und Personal 13 Zum Schluß Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Welche Fragen darf ich Ihnen beantworten? 14 7