GERMAN BOARD ADVISORS EXCELLENCE IN FULFILMENT

Transkript

1 UNTERNEHMENSNACHFOLGE

2 Nicht jedes Unternehmen gleicht einem Orchester, das in allen Instrumentengruppen optimal besetzt ist und quasi unter jedem Dirigenten in gewohnter Weise nicht nur funktionieren, sondern sich sogar weiterentwickeln kann. GERMAN BOARD ADVISORS EXCELLENCE IN FULFILMENT Unternehmensnachfolgen können in sehr unterschiedlicher Weise vollzogen werden. Einige Beispiele: Überleitung innerhalb der Familie auf die nächste Generation Teilweise oder vollständige Übergabe der Unternehmensleitungsfunktion(en) an ein professionelles Fremd-Management Veräußerung des Unternehmens oder Aufnahme von Neu-Gesellschaftern Mischformen Die zu bewältigenden Aufgaben sind jeweils andere und bedürfen in aller Regel individueller Lösungen. Gemeinsam ist ihnen, dass sie eine gute Vorbereitung und frühzeitige Ausrichtung, vor allem auf die persönlichen Ziele und Pläne des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie erfordern. Eine mögliche Nachfolgeregelung innerhalb der Familie ( Management / Leadership Succession ) entwickelt häufig eine besondere Dynamik, wenn Unternehmer- und Unternehmensinteressen auf der einen und familiäre Rahmenbedingungen und persönliche Interessen auf der anderen Seite aufeinander treffen, vor allem bei unterschiedlichen Vorstellungen über die zukünftige Unternehmensstrategie, unterschiedlichen Erwartungen der beteiligten Familienmitglieder, unterschiedlichen Qualifikationen, Lebens- und Karrierevorstellungen, divergenten Arbeits- und Führungsstilen und hiervon ggf. abweichenden Bedürfnissen einer Organisation als solcher. Es gibt also ausreichend Konfliktpotential im Unternehmen wie in der Unternehmerfamilie. Ein professioneller und strukturierter Umgang mit diesen Themen, vorbereitende und begleitende operative Änderungen und ein offener Dialog werden in ihrer Bedeutung oft unterschätzt. Ist es zunächst keine Option, einem oder mehreren Familienmitgliedern die Verantwortung in Gänze zu übertragen, ist die Suche nach einem professionellen Fremd-Management häufig eine Alternative, welches entweder alleine oder zusammen mit einem familiären Nachfolger zukünftig die Geschicke des Unternehmens lenken und bestimmen soll. Der Übergang aus einer eigentümergeführten Unternehmung in eine von einem Fremd-Management geführte und eigentümerüberwachte Struktur stellt alle Beteiligten nicht vor weniger, sondern lediglich vor andere Herausforderungen. Nicht nur, weil neues, erst noch auszuwählendes Führungspersonal hinzutritt. Dies gilt umso mehr, wenn ein Führungswechsel zugleich auch mit einem (teilweisen) Eigentümerwechsel ( Management/ Leadership Succession + Ownership Succession ) verbunden sein sollte. Dann kann es dazu kommen, dass ganz unterschiedliche Welten aufeinander treffen, ja ohne hinreichende Vorbereitungsmaßnahmen förmlich aufeinander prallen. Dies kann entweder einen kreativen Prozess mit positiven Auswirkungen auf die Dynamik des Unternehmens auslösen ( best in class, best of both worlds, best practice, operational excellence ), oder eben zu Zerwürfnissen führen. Gefahr droht, wenn statt einer fließenden Staffelübergabe und einer

3 Schärfung von Vision und Profil des Unternehmens sich vielmehr Anzeichen für eine zumindest vorübergehende Orientierungslosigkeit, manchmal aber auch für einen Bruch in der Dynamik oder gar einen Strömungsabriss zeigen. Zumal die bislang starke Ausrichtung und Orientierung am bisherigen Eigentümer bzw. an der Eigentümerfamilie nun einmal ganz andere Anforderungen an die weiteren Führungsebenen stellt: Oftmals wird die persönliche Qualifikation und Weiterentwicklung von Managern mit langjähriger Unternehmenszugehörigkeit nicht grundlegend und fortlaufend einer kritischen Prüfung unterzogen. Es bestehen andere Anforderungen an die strategischen und taktischen Fähigkeiten von Managern, die nun verantwortliche Entscheidungen für die Eigentümer treffen müssen und sollen. Die Entscheidungswege und inhalte sind häufig andere. Die Aufbau- und Ablauf-Organisation und die operativen Prozesse sind nicht selten persönlich auf den Unternehmer zugeschnitten. Mitarbeiter genießen aufgrund der starken Persönlichkeit des Unternehmers oft eine andere, nicht unbedingt eine gefühlt bessere Komfortzone als in nicht vom Eigentümer geführten Unternehmen. Das leuchtet auch ein. Die nächste Generation führt schon anders als ein Gründer, ein Fremd-Management erst recht anders als der Inhaber eines Unternehmens. Verantwortung wird anders gelebt und gefordert. Und die Nachfolger müssen auch ankommen können und dürfen aber dafür bedarf es oft veränderter Rahmenbedingungen, die es zu gestalten gilt. Selbst wenn ein Wechsel der Unternehmensphilosophie- und/ oder kultur möglichst vermieden werden soll, ein Methodenwechsel ist in der Regel unumgänglich. Eben weil der bisherige Fixpunkt nicht mehr in gewohnter Weise verfügbar ist. Dies wird eine Organisation, aber auch Kunden, Lieferanten, Kooperations- und Finanzierungspartner ohne ausreichende Vorbereitung überfordern. Auf der anderen Seite können auch bislang ungeahnte Chancen in einer gut vorbereiteten und durchgeführten Unternehmensnachfolge liegen. Sich aber zunächst mit dem eigenen Ausscheiden zu beschäftigen und sich zukünftig neuen Zielen zu widmen, ist unbequem. Bedeutet es doch, dass man raus muss aus der vermeintlichen Komfortzone des eigenen Selbstverständnisses und Könnens, des gewohnten Terrains und Umfeldes, oft auch einer liebgewonnenen Routine. Dies allerdings mit dem klaren Ziel, das vielleicht wichtigste und entscheidende Projekt des eigenen unternehmerischen Lebenswerkes aktiv, verantwortungsvoll und erfolgreich zu gestalten. Wir helfen Ihnen dabei. Gemeinsam mit Ihnen und oft gewünscht Ihren langjährigen Wegbegleitern und Vertrauten gestalten, planen und realisieren wir Ihre Unternehmensnachfolge. Das bedeutet, dass wir zunächst gemeinsam alle Optionen mit Vor- und Nachteilen, mit Chancen und Risiken auffächern. Und realistisch bewerten. Gesellschaftsrechtliche Gestaltung und steuerliche Optimierung sind konsequente Folgen einer entwickelten Nachfolgeplanung, aber beileibe nicht ihr Ursprung oder gar einziger Inhalt. Mindestens ebenso wichtig sind operative, personelle und finanzielle Vorbereitungs- und Optimierungsmaßnahmen bis hin zu einer gut vorbereiteten Kommunikation. Wir helfen Ihnen darüber hinaus bei der Suche und Auswahl von geeignetem Führungs- und Fachpersonal, flankierenden Neu- und Umbesetzungen oder begleiten ein eventuell erforderliches Outplacement. Denn Aufgaben suchen sich ihre Köpfe und nicht anders herum. Und die Köpfe sind alles entscheidend.

4 Diese brauchen aber auch ein für sie und ihr effektives Wirken passendes Umfeld. Das entweder im Idealfall schon vorhanden ist bzw. flexibel darauf vorbereitet werden kann, oder aber erst noch geschaffen werden muss. Wir kennen die Herausforderungen betrieblichen Change Managements und prozessualer Organisationsentwicklung, wissen nicht nur um die Identifizierung und Realisierung von Optimierungspotentialen, sondern haben diese in operativer Verantwortung als eigenständige Unternehmer, als verantwortliche Manager und als aktive Berater erfolgreich umgesetzt. Operational Excellence als Ergebnis ist also nicht nur ein hehrer Anspruch, sondern gerade wenn ein Verkauf oder eine teilweise Veräußerung von Anteilen eine ernsthafte Option sein sollte auch wesentlicher Werttreiber. Es empfiehlt sich deshalb, zusätzlich die operativen Prozesse noch einmal zu straffen und die Ertragskraft des Unternehmens und/ oder dessen finanzielle Ausstattung auf eine mögliche Transaktion systematisch vorzubereiten. NACHFOLGESTRATEGIE. UMFASSEND. KONSEQUENT. UMSETZEN. Wir sind für Sie da. Sprechen Sie uns an.

5 Markus Lorth, 1968, Diplom-Volkswirt, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, begann seine berufliche Laufbahn bei einer der weltweit führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, wobei er in den Bereichen Assurance, Corporate Restructuring und Corporate Finance/ Transaction Services international tätig war. Seit über 22 Jahren berät er eine Reihe von nationalen und internationalen, teilweise börsennotierten Gesellschaften bei operativen und gesellschaftsrechtlichen Um- und Reorganisationen, Restrukturierungen, Sanierungen und Insolvenzen, bei umfangreichen Unternehmenstransaktionen, Unternehmensnachfolgen sowie diversen Kapitalmaßnahmen inklusive Börsengängen. Im Rahmen dieser Tätigkeit übernimmt er seit 15 Jahren für private Investoren, eigentümergeführte Familienunternehmen und Private-Equity-Fonds auch operative Verantwortung für die Umsetzung unter anderem von Buy-and-build-, Carve-out-, Going-public- und Unternehmensnachfolge-Strategien in Vorstands-, Geschäftsführungs- und Verwaltungsratspositionen in verschiedenen Unternehmen in Deutschland, Luxemburg und in der Schweiz. Zuletzt leitete er als Geschäftsführer eines mittelständischen Konzerns im Bereich Fachhandel, Krankenhausversorgung und Logistik die Integrations- und Operational-Excellence-Initiativen in den Ressorts Operations/ Logistik, Finanzen, Recht und IT (CFO/ COO/ CRO) für einen Private-Equity-Investor. Er ist zudem seit rund zehn Jahren Beisitzer und Sachverständiger mehrerer betriebsverfassungsrechtlicher Einigungsstellen international tätiger Industrie- und Handelskonzerne sowie Wirtschaftssachverständiger diverser betriebsverfassungsrechtlicher Organe. Richard Senger, 1964, Bankkaufmann, Dipl. Wirt.-Ing. der Entscheidungstheorie und der angewandten Betriebswirtschaftslehre und Informatik, begann seine berufliche Laufbahn bei dem seinerzeit weltgrößten Dienstleister für informationsgestützte Prozessoptimierung. In den ersten sechs Jahren seines Berufslebens war er in den Bereichen Finanzen, Personalwesen, IT und Vertrieb tätig, zunächst mit Zuständigkeit für Deutschland, später für Ost- und Zentraleuropa. Im Anschluss daran arbeitete er mehrere Jahre als CFO und CHRO für US-Firmen mit weltweiter Präsenz in den USA. Darauf folgten drei Jahre als Haupt-Geschäftsführer für eine große, mittelständisch geprägte Unternehmensberatung im SAP/IT-nahen Dienstleistungssektor. Nach 13 Jahren als national und international tätiger Manager etablierte er im Jahre 2006 die erste eigene Unternehmung im Bereich der strategischen Besetzung von Führungspositionen erfolgreich im deutschen Markt. Im Verlauf der Folgejahre gründete er gemeinsam mit Herrn Michael vom Bruck mehrere Gesellschaften im strategischen und operativen Personalberatungssegment. Alle damit verbundenen Aktivitäten werden heute in der German Board Advisors Holding GmbH gebündelt, deren geschäftsführender Gesellschafter er ist. Hier berät er, neben einigen Großunternehmen, vorrangig mittelständisch geprägte, zumeist im Familienbesitz befindliche Unternehmen in den Bereichen Strategisches Management, C-Level (Re-) Organisation, Entwicklung und ggf. Konsolidierung von Management-Teams. Er ist gesuchter und erfahrener Sparring-Partner für Eigentümer bzw. familiengeführte Unternehmen und Entscheider im Zusammenhang unternehmerischer Nachfolgeplanungen und unternehmenskritischer Change-Management-Prozesse. Michael vom Bruck, 1975, begann seine berufliche Laufbahn nach dem Studium der Rechtswissenschaften in Bonn mit der Gründung der ersten Unternehmung vom Bruck & Borgart Research GmbH, die in wenigen Jahren zur Marktführerin in ihrem Segment der indirekten und direkten Personalbeschaffung avancierte. Mehr als 15 Jahre konnte er so umfangreiche Erfahrungen durch tiefgehende Einblicke in Unternehmens- und Führungsstrukturen in divergenten Branchen sammeln und in die strategische und operative Beratung seiner Mandanten erfolgreich einbringen. Es folgte die Gründung weiterer Unternehmungen im Bereich der strategischen Personal- und Unternehmensberatung gemeinsam mit Herrn Richard Senger, welche in der German Board Advisors Holding GmbH vereint wurden, deren geschäftsführender Gesellschafter er ist. Er berät große mittelständische Unternehmen, börsennotierte Konzerne wie auch Private-Equity-Gesellschaften und insbesondere inhabergeführte Familienunternehmen bei operativen Reorganisationen, Restrukturierungen, Sanierungen sowie der personellen und strukturellen Neuausrichtung von Entscheidungsgremien und Organisationseinheiten.

6 GERMAN BOARD ADVISORS Niederlassung Düsseldorf Königsallee 86 D Düsseldorf Fon: + 49 (0) Fax: + 49 (0) Niederlassung Bonn Joseph-Schumpeter-Allee 31 D Bonn Fon: + 49 (0) Fax: + 49 (0) Niederlassung Hannover Theaterstraße 8 D Hannover Fon: + 49 (0) Fax: + 49 (0)