MULTIPROJEKTMANAGEMENT IM MITTELSTAND: VORAUSSETZUNGEN UND VORTEILE FÜR PROJEKT- BASIERTE DIENSTLEISTER

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1 fachartikel der autor MULTIPROJEKTMANAGEMENT IM MITTELSTAND: VORAUSSETZUNGEN UND VORTEILE FÜR PROJEKT- BASIERTE DIENSTLEISTER Olaf Kleido ( ist Geschäftsführer ud Projekt-Direktor der ARITHNEA GmbH ud hat i dieser Fuktio die Eiführug ud Umsetzug vo Multiprojekt - maagemet veratwortlich begleitet. Jeder wachsede projektbasierte Diestleister stößt irgedwa a die Greze des klassische Projektmaagemets. Er steht da vor der Etscheidug, die Azahl seier Projekte zu reduziere oder dere Maagemet eu zu orgaisiere. Die ARITHNEA GmbH, ei mittelstädisches IT-Diestleistugsuterehme, etschied sich i dieser Situatio für die zweite Optio: die Neuorgaisatio ihrer Projekte durch die Eiführug des Multiprojektmaagemets. Dieser Artikel aalysiert das Vorgehe ud die dabei gewoee Erfahruge. Die Ausgagslage Die Implemetierug vo Multiprojekt - maagemet (MPM) ist immer mit Koste ud Mehraufwad verbude. Daher sollte es gute Grüde dafür gebe, dieses Istrumet i eiem Uterehme eizuführe. Für usere 2003 mit füf feste Mitarbeiter gegrüdete Firma lage diese Grüde ach eier lägere Wachs - tumsphase im Jahr 2007 vor. I diesem Zeitraum habe wir us zu eiem der führede Abieter für E-Busiess- ud Cotet-Maagemet-Lösuge i Süd - deutsch lad etwickelt. Izwische etwickel ud betreibe über 50 fest agestellte Mitarbeiter aus de Bereiche CMS, Softwareetwicklug, Desig ud Applika - tiosmaagemet IT-Lösuge. I de erste Geschäftsjahre ach Grüdug des Uterehmes blieb die Zahl der Projekte überschaubar ud das Uterehme wies eie sehr flache Hierarchie auf. Uterhalb der Geschäfts - führug existierte vier Fachteams, die jeweils ei Teammaager als klassischer Liievorgesetzter führte. Die Stabsfuk - tioe bestade aus dem Marketig ud dem Backoffice. Alle Vorhabe wurde geerell bereits i Projektform abgearbeitet ud die Projekte selbst im Rahme eier klassische Matrixorgaisatio abgewi - ckelt. I der Praxis bedeutete das, dass die Projektleiter ihre Teams aus de bestehede Fachteams rekrutierte, wodurch sie für die Dauer eies Projekts zu Fach - vorgesetzte wurde. Folgt ma der Defiitio vo Rietiker (vgl. [Rie06]), ach der projektbasierte Uterehme sich dadurch auszeiche, dass ihr Haupt - geschäft i der Abwicklug vo Projekte für extere Auftraggeber besteht, fällt usere Firma eideutig i diese Kategorie. Abbildug 1 verdeutlicht die Firmeorga - isatio vor der Eiführug vo MPM. Im Laufe der Jahre stiege sowohl die Zahl parallel laufeder Projekte als auch die Zahl der Mitarbeiter stark a. Das seit der Firmegrüdug praktizierte Eizel projekt - maage met kam dadurch a seie Greze. Da es mehr Idee ud mehr Etwicklugsbedarf gab, als die vorhadee Ressource abdecke kote, musste wir eue Prioritäte setze, um die vorhadee Uterehmesressource möglichst effiziet ud im Sie der Uter - eh messtrategie eizusetze. Zu sätz lich führte wir vermehrt auch itere Orgaisa - tios- ud Forschugs- ud Etwicklugs - projekte durch ud es war geplat, ausbau- Abb. 1: Firme-Orgaigramm vor der Eiführug vo MPM. fähige Projektidee zu Produkte weiterzuetwickel. Für die Geschäftsfüh rug war es uübersehbar, dass die bisherige Orgaisatiosform der Vielzahl der Projekte mit zum Teil kokurrierede Ressource - bedarf icht mehr gewachse war. Erschwered kam hizu, dass eu eigestellte Projektleiter, die mit uterschiedlichem fachlichem Hitergrud ud Erfahruge is Uterehme gekomme ware, abweichede Vorstelluge vom Projektmaage - met hatte, was ei eiheitliches Projekt - vorgehe weiter er schwerte. Deswege war es aus Sicht der Ge - schäfts führug zum eie erforderlich, stadardisierte Prozesse, Methode ud Tools eizuführe, um alle Projektleiter ud -mitarbeiter eie gemeisame Baukaste für ei eiheitliches Projekt - maagemet a die Had zu gebe. Zum 1/ 2 010

2 fachartikel Abb. 2: Firme-Orgaigramm ach der Implemetierug vo MPM. adere musste alle laufede Projekte auf die bis dahi zwar i de Köpfe vorhadee, aber icht sauber kommuizierte Uterehmesstrategie ausgerichtet werde. Es galt, ei eues verbidliches Istrumet zur eiheitliche ud trasparete Bewertug ud Priorisierug vo Projekte eizuführe: das MPM. Dazu musste wir mit eiem Projektportfolio- Board ud eiem verbidliche Projekt - maage met-leitfade uterehmesiter orgaisatorische ud methodische Voraussetzuge schaffe. Diese werde im Folgede äher vorgestellt. Das Projektportfolio- Board Obwohl i userer Firma seit ihrer Grüdug projektbasiert gearbeitet wurde ud die Mitarbeiter daher auf eie lägere Erfahrug mit dieser Arbeitsform zu - rückblicke kote, musste die Utereh - mesorgaisatio vor der Eiführug vo MPM umstrukturiert werde. Dazu habe wir i eiem erste Schritt die strategische Kompoete des MPM das Projekt - portfolio-maagemet i Form eies Projektportfolio-Boards istalliert. Dieses setzt sich bei us aus der Geschäftsführug, de eizele Teammaager ud der Marketig-Maageri zusamme. Der Geschäftsführer sitzt dem Projektportfolio- Board als Projekt-Direktor vor, sei Votum etscheidet bei Stimmegleichheit. Abbil - dug 2 zeigt die Orgaisatio vo ARITH- NEA ach der Eiführug des MPM. Das eu istallierte Projektportfolio- Board tagt moatlich ud hat folgede Aufgabe: Vorstellug des aktuelle Portfolio- Status zur Sicherug eies eiheitliche Iformatiosstads aller Projektverat - wortliche. Etscheidug über die Aufahme euer Projekte dieser geht eie eigehede Prüfug der Plaug des Projektleiters auf Basis eies Busiess-Case voraus. Vorstellug des Projektstatus ausgewählter Projekte durch die zustädige Projektleiter. Aufspüre ud Dokumetiere projektübergreifeder Abhägigkeite ud Risike. Lösug vo Zielkoflikte zwische Eizelprojekte. Priorisierug vo Projekte im Hi - blick auf Ressourceegpässe ud Ressourcekoflikte. Abbruch vo Projekte bei drohedem Scheiter. Als Ergäzug zum Projektportfolio-Board wurde außerdem ei uterehmeseiheitlicher, projektübergreifeder Reportigud Cotrollig-Prozess eigeführt, der jede Projektleiter zur moatliche Bericht - erstattug über de Status seies oder seier Projekte verpflichtet. Die beim Projekt- Direktor gesammelte ud i eier Projektliste aggregierte Berichte diee als Iformatiosiput ud Etscheidugs - grudlage für die regelmäßige Sitzuge des Projektportfolio-Boards. Die i userer Firma afallede, teilweise sehr heterogee Projekte müsse teamübergreifed eiheitlich strukturiert, priorisiert ud koordiiert werde. Wäh - red im Eizelprojektmaagemet die Frage Führe wir usere Projekte richtig durch? im Vordergrud steht, folgt das strategische Multiprojektmaagemet der Frage Führe wir die richtige Projekte durch? Wir habe ei stadardisiertes Verfahre etwickelt, das dem Projekt - portfolio-board die ötige Kriterie zur Etscheidug über die Aufahme vo Projekte i das Projektportfolio ud über dere Priorisierug zur Verfügug stellt. Dieses Verfahre besteht aus mehrere Schritte: Bevor ei Projekt gestartet wird, muss der veratwortliche Leiter dem Portfolio-Board zumidest eie Grobpla - ug iklusive eies Busiess-Case vorlege. Auf dieser Basis wird das Projekt vom Portfolio-Board ahad eies festgeschriebee Kriteriekatalogs bewertet ud etweder zur Umsetzug freigegebe, vorläufig zurückgestellt oder abgeleht. Der Kriteriekatalog sieht für eie Etschei - dugsfidug die Bewertug eies Projekts mit eier bestimmte Puktzahl ach de folgede füf Kriterie vor: 1. Hadelt es sich bei dem Projekt um ei Muss- oder ei Ka-Projekt? Ei beauftragtes Kudeprojekt wird automatisch zu eiem Muss-Projekt, we durch die Beauftragug eie vertragliche Verpflichtug etsteht. Davo abgesehe zähle auch Projekte zur Umsetzug vo gesetzliche Regelu - ge, beispielsweise der Pflicht zur Archivierug vo s, zu de Muss-Projekte. Ka-Projekte werde bei us mit dem Faktor 5, Muss- Projekte mit dem Faktor 10 bewertet. 2. Hat das Projekt eie strategische Bedeutug? Der so geate strategische Faktor gibt a, iwieweit ei Projekt usere Uterehmesvisio uterstützt. Je ach Ausprägug des strategische Faktors wird ei Wert zwische 0 für uterstützt die Firme - strategie icht bis 10 für uterstützt die Firmestrategie voll vergebe. Da NUR für Aboete: Habe Sie scho Ihre Log-I für de kostelose Dowload aller Artikel-PDFs? Kotakt: Susae.Herl@sigs-datacom.de!

3 schwerpukt Kriterium Faktor Muss/Ka 20% Strategische Bedeutug 30% Wirtschaftlicher Nutze 20% Projektrisiko 20% Driglichkeit 10% Tabelle 1: Gewichtug der Projektkriterie. Der Projektmaagemet- Leitfade I alle projektbasierte Uterehme müsse die Arbeitsabläufe ierhalb der Eizelprojekte stadardisiert werde. Diese Aforderug zielt darauf ab, die Plaug, die Durchführug ud die Dokumetatio vo Projekte zu vereiheitliche, de für ihre Durchführug erforderliche admiistrative Aufwad zu reduziere ud die Kompeteze ud Veratwortlichkeite der Projektbeteiligte festzulege. Dieser verbidliche Leitfade hilft, bei der Abarbeitug vo Eizelpro jekte Redu - daze zu vermeide. Außerdem ermögdie Firmevisio derzeit och icht systematisch auf gewichtete strategische Ziele herutergebroche ist, wird der Strategiebeitrag eies Projekts i de Diskussioe des Portfolio-Boards vorläufig och flexibel festgelegt. 3. Welche wirtschaftliche Nutze hat das Projekt? Im Gegesatz zum Strategie beitrag ka der wirtschaftliche Nutze eies Projekts geauer be - stimmt werde. Kudeprojekte werde ahad ihrer Redite bewertet, itere Projekte, wie beispielsweise die Eiführug eies Cotet Maagemet Systems, ahad des Retur o Ivestmet (ROI). Der Bewertug wird der Busiess-Case des Projektleiters zu Grude gelegt, der im Portfolio-Board geprüft wird. Die im Projektportfolio- Board vergebee Werte reiche ebefalls vo 0 bis Wie groß ist das Projektrisiko? Zur Beatwortug dieser Frage wird im Portfolio-Board die iitiale Risiko - aalyse des Projektleiters diskutiert ud bewertet. Daach erfolgt eie Projekt - bewertug mit 0 bei eiem sehr iedrige Risiko, bis hi zu 10 für ei hohes Risiko. 5. Wie driglich ist das Projekt? Als letzter Pukt wird die Driglichkeit eies Projekts bewertet. Ist ei Projektvorschlag ach de füf vorstehede Eizelkriterie bewertet, wird Portfolio-Wert Projektklasse > 7,5 A > = 4 B < 4 C Tabelle 2: Portfolio-Werte ud Projektklasse. aus de Eizelfaktore ei gewichteter Projektportfolio-Wert ermittelt. Mit diesem ka eie Ragfolge für die Vielzahl der im Uterehme abzuarbeitede Eizelpro - jekte ermittelt werde. Wie die Gewichtug der Eizelkriterie i Bezug auf ihre Projektportfolio-Wert uterehmesiter festgelegt wurde, zeigt Tabelle 1. Ei Projekt ka demach eie maximale Portfolio-Wert vo 10 erhalte. Da bei der Ermittlug der Eizelwerte teilweise auch die Ituitio der Teilehmer des Projektportfolio-Boards zum Trage kommt, würde ei exakter Wert vo beispielsweise 7,3 eie Geauigkeit vortäusche, die i der Praxis icht erreichbar ist. Aus diesem Grud werde die Projekte je ach ihre Portfolio-Werte abschließed i drei Projektklasse eigeteilt (siehe Tabelle 2). Eizelprojekte mit eier A-Klassifi - zierug sid demach vorragig abzuarbeite, währed die C-klassifizierte eie iedrigere Rag im Projektportfolio eiehme. Um das Portfolio ach Abschluss der Bewertug für alle Beteiligte trasparet zu mache, werde die Projekte zum eie i eiem itere Projekt-Cotrol - lig-tool bewertet, wo sie i eier Portfolio-Sicht abgerufe werde köe. Zum adere führe wir eie ebefalls firmeiter zugägliche Projektliste, die eie priorisierte Übersicht über alle aktuell laufede Eizelprojekte ethält. Die erste strukturell-orgaisatorische Voraussetzug für die Implemetierug vo MPM bestad i der Eirichtug des Projektportfolio-Boards. Darüber hiaus galt es, die Abläufe ierhalb der eizele Projekte uterehmesiter zu stadardisiere. Hierfür diet die Erstellug eies uterehmesitere Projektmaage - met-leitfades. licht er ach dem Abschluss eies Projekts de direkte Vergleich eizeler Projekte utereiader ach de uterschiedlichste Kriterie. Um die Akzeptaz der eue Stadards bei de Projekt beteiligte sicherzustelle, müsse diese zwiged eie Arbeits er leichterug bewirke. Sie dürfe icht de Eidruck erwecke, dass durch sie lediglich admiistrativer Mehraufwad ohe Mehrwert für de Eizele erzeugt wird. Erfahrugsgemäß führt die Beteili - gug der Projektteams a der Erstellug der Stadards dazu, dass diese auch praxisorietiert ud praxisgerecht gestaltet werde. Dieser Prozess wurde bei us eigeleitet: Izwische liegt ei Projekt-Leitfade vor, der küftig zu eiem Projekt- Hadbuch ausgearbeitet werde soll. Operative Aspekte des Projektmaagemets Im Folgede erläutere ich die für das praktische Gelige vo MPM wesetliche operative Aspekte. ASPEKT 1: Die Umfeldud Stakeholder-Aalyse Diese Aalyse kommt bei us immer da zur Awedug, we es zwische Eizelprojekte eie Vielzahl a Gemei - samkeite gibt. Wir führe sowohl fachlich bzw. techisch ähliche Projekte bei verschiedee Kude durch, als auch sehr uterschiedliche Projekte bei ei ud demselbe Kude. I beide Fälle ergebe sich im Umfeld ud bei de Stakeholder Überscheiduge. Ziel des MPM ist es, durch zusätzliche Iformatioe ud durch die Erzielug vo Syergie eie Mehr - wert zu geeriere. Bei fachlich bzw. techisch ähliche Projekte liegt diese Auf - gabe i der Regel beim jeweilige projektveratwortliche Teammaager. Die Aufgabe des Projekt-Direktors liegt i der Koordiatio: Er muss sich eie Überblick über techische Syergie i verschiedee Themefelder verschaffe. Im Idealfall köe dabei durch die gemei - same Nutzug vo i eiem Projekt etwickelte Kompoete gaze Arbeits - pakete eies adere Projekts eigespart werde. Ohe das Istrumet des MPM ist das Ermittel solcher Syergie i größere Uterehme meist eie reie Glückssache. Geht es darum, Syergie - effekte bei eiem Eizelkude zu ermittel ud zu utze, liegt die Veratwortug für die Bereit stellug der beötigte 1/ 2 010

4 schwerpukt Iformatioe i userer Firma beim jeweilige Accout-Maager. ASPEKT 2: Das Risikomaagemet Ählich wie bei der Umfeld- ud Stakeholder-Aalyse zielt das Risiko - maagemet im Rahme des MPM darauf ab, Abhägigkeite zwische de Eizel - projekte eies Portfolios zu ermittel, zu aalysiere ud zu bewerte. I eiem Eizelprojekt ka ei bestehedes Risiko i seie Kosequeze überschaubar ud für eie Projektleiter vertretbar erscheie. Durch Abhägigkeite ierhalb eies Portfolios ka es aber vorkomme, dass ei i eiem Eizelprojekt bestehedes Risiko adere Projekte beeiflusst oder gefährdet, ohe dass der Projektleiter dies rechtzeitig erket. Umgekehrt ist es ebeso dekbar, dass die Risike eies Eizelprojekts sehr hoch sid ud das Projekt deshalb icht gestartet wird. Im Uterehmeskotext ka es aber deoch sivoll sei, das Projekt zu starte, weil die Risike im Zusammespiel mit adere Projekte vermidert werde. I userer Firma hat der Projekt-Direktor die Aufgabe, zusamme mit dem Portfolio- Board die bekate Risike der Eizel - projekte zu sammel, ihre Abhägigkeite zu aalysiere ud ihre Auswirkuge auf das Projektportfolio zu bewerte. Aus Uterehmessicht werde all die Risike systematisch betrachtet ud dokumetiert, die projektübergreifed existiere ud die die Uterehmesstrategie oder die Uter - ehmesziele beeiflusse. Zu diese Risike gehöre: bei us auf de Kudeprojekte liegt ud diese gegeüber Ivestitiosprojekte i der Regel eie höhere Priorität habe, müsse die vorhadee Ressource optimal verplat werde, um itere Projekte überhaupt starte zu köe. Das erfolgt durch die gezielte Auswahl oder Ablehug vo Projekte, flakiert vo eier trasparete Ressourceplaug. Diese besteht hauptsächlich aus eiem Projektmaage - met-tool, das die pro Quartal zu erwartede Auslastug aller Mitarbeiter durch Projekte, Wartugsaufträge ud sostige Aufgabe, wie z. B. Akquise ud Vertriebs - uterstützug, sowie urlaubsbedigte Abwe seheite ermittelt. ASPEKT 4: Das Vertragsmaagemet Zu de weitere Aufgabe des Projekt- Direktors im Vertragsmaagemet zählt die Koordiatio der bereits bestehede ud der och abzuschließede Verträge, das Coachig der Projektleiter i Rechtsfrage ud i Eizelfälle auch die Eibidug exterer Rechtsawälte i die Vertragsgestaltug. Zur Arbeitserleich - terug habe wir im Laufe der Jahre stadardisierte Vorlage für Diestleistugs-, Werk-, Hostig- ud Rahmeverträge etwickelt, auf die alle Beteiligte zugreife köe. ASPEKT 5: Äderugsmaagemet Mit dem Vertragsmaagemet ist das Äderugsmaagemet eg verküpft. Es widmet sich der Frage, wie Äderugsaträge, so geate Chage Requests, erfasst, aalysiert ud i ihre Auswir - kuge bewertet werde köe, um eie tragfähige Etscheidug im Sie des Projekts ud des Projektportfolios zu treffe. Grudsätzlich ka jede Vertrags - äderug Auswirkuge auf die Qualität, die Koste ud/oder de Zeitpla eies Projekts habe. Solage sich die Auswirkuge auf das Eizelprojekt Die Uterehmesziele werde icht erreicht. Die Kudezufriedeheit sikt. Das Uterehme erleidet eie kudeübergreifede Imageverlust. Die Mitarbeiter werde achhaltig demotiviert. Es ergebe sich Rechtsstreitigkeite mit Lieferate ud Kude. Im Rahme der Projektportfolio-Meetigs werde diese Risike zusamme mit de projektspezifische Risike ud dere Abhägigkeite aalysiert ud bewertet. ASPEKT 3: Die Ressourceplaug Eier der zetrale Pukte im MPM ist die projektübergreifede Ressourceplaug. Da der Schwerpukt der Wertschöpfug Abb. 3: Projektstatus-Bericht NUR für Aboete: Habe Sie scho Ihre Log-I für de kostelose Dowload aller Artikel-PDFs? Kotakt: Susae.Herl@sigs-datacom.de!

5 schwerpukt beschräke, ist bei us allei der Projektleiter veratwortlich. Bei weiter reichede Auswirkuge muss der Le - kugsausschuss oder falls icht vorhade der Auftraggeber eigebude werde. Sobald sich eie Äderug auf adere Projekte oder auf das gesamte Projektportfolio auswirkt, muss der jeweilige Projekt-Direktor iformiert werde. Hier komme die Vorteile des strategische MPM zum Trage, das eizelprojektübergreifede Etscheiduge dadurch erleichtert, dass dere Positio ierhalb des Portfolios bekat ist ud dadurch die Auswirkuge eier Äderugsetscheidug kalkulierbar werde. ASPEKT 6: Cotrollig ud Reportig Wir begreife Projektportfolio-Cotrollig als eie regelmäßige Abstimmug vo ihaltliche Ergebisse, Termie, Res - source ud Budgets im Projektportfolio. Es wird regelmäßig geprüft, iwieweit die mit eiem Projekt verfolgte Ziele och realistisch sid ud ob der richtige Weg zur Erfüllug dieser Ziele gewählt wurde. Die vom Projektleiter zu lieferde Reports werde als Grudlage für die aggregierte ud mit de spezielle Projektabhä - gigkeite ergäzte Portfolio-Reports verwedet. Jeder Projektleiter muss de Status seies Projekts moatlich dem Projekt- Direktor melde. Hierzu verwedet er eie stadardisierte Projektstatusbericht, der ebe dem Gesamtstatus auch de Status vo Termie, Aufwad ud Qual - ität beihaltet. De daraus da geerierte Projektstatusbericht zeigt Abbildug 3. Gibt es keie offee Frage, wird der Gesamtstatus des Eizelprojekts i die Projektübersichtsliste überomme. Das übersichtlichste Istrumet zum Termi- Cotrollig auf Portfolio-Ebee ist das Setze ud Überprüfe vo Meilesteie. Bei Abweichuge müsse die Ursache aalysiert werde, um geeigete Maß - ahme eileite zu köe. Die Aufgabe des MPM ist es, zu prüfe, ob ud wie adere Projekte betroffe sid. Die Meile - steie lasse sich für das Portfolio-Board i eiem Balkepla auch eifach i Be - ziehug zu adere Projekte setze. Grudlage für das Koste- ud Aufwads- Cotrollig sid die Date aus dem Pro - jekt-cotrollig-werkzeug, i dem sämtliche Aufwäde ud Koste eies Projekts gepflegt werde ud über verschiedee Reports abgerufe werde köe. ASPEKT 7: Wissesmaagemet I eiem projektbasierte Uterehme köe Projekte durch sivolles Wisses - maagemet effizieter durchgeführt werde. Dadurch werde Zeit ud Koste eigespart. Aber was geau umfasst Wisses maagemet? Im Wesetliche geht es darum, implizites Wisse der Mitarbeiter i explizites Wisse zu verwadel, dieses Wisse verwedbar ud verfügbar zu mache, das Wisse aktuell zu halte, dafür zu sorge, dass das Wisse vo adere Mitarbeiter auch geutzt wird, ud zu kotrolliere, ob die Nutzug erfolgreich war oder ob achgebessert werde muss. Im MPM besteht zusätzlich och die Herausforderug, das Wissesmaagemet projektübergreifed i Fall vo ARITH- NEA sogar uterehmesweit sicherzustelle. Bei us gibt es folgede Maß - ahme zur Sammlug ud Verteilug vo Pro jektwisse: Das Projektportfolio-Board: Hier stelle alle Projektleiter regelmäßig de Status ihrer Projekte vor. Dadurch köe positive Erfahruge i de Projektmaagemet-Prozess des U - tereh mes eifließe. Die projekt - über greifede Diskussioe im Portfolio-Board köe ebe de geate Effekte auch dazu beitrage, Syergie zu fide. Die elektroische Projektakte: Diese Akte wird vom Projektleiter gepflegt, der i ihr alle Ergebisse eies Projekts ablegt ud sie alle Mitarbeiter zugäglich macht. Der Projektabschluss-Workshop: Die - ser Workshop wird ach Abschluss eies Projekts mit alle Projekt - beteiligte durchgeführt ud die Ergebisse werde dokumetiert. Das Uterehmes-Wiki: Im Wiki, auf das alle Mitarbeiter Zugriff habe, werde Iformatioe zu allgemeie Themebereiche, wie beispielsweise Prozesse ud Methode, abgelegt. Fazit ud Ausblick Abschließed möchte ich zwei Frage achgehe: 1. War die Implemetierug vo MPM für usere Firma aus heutiger Sicht vo Vorteil? 2. Wori besteht der Mehrwert für das Uterehme? Obwohl die Implemetierug vo MPM erst kürzlich abgeschlosse wurde, lässt sich die erste Frage eideutig bejahe. Die zweite Frage möchte ich aus uterschiedliche Sichte betrachte: aus Sicht der Geschäftsführug ud aus der Sicht der Projektleiter. Mehrwert für die Geschäftsführug Da die Geschäftsführug für das Erreiche der Uterehmesvisio veratwortlich ist ud die Strategie des Uterehmes umsetze muss, ist der Mehrwert gleichbedeuted mit dem Erreiche der folgede Ziele: Idetifizierug vo Projekte, die die Uterehmesvisio uterstütze trasparete Darstellug der Abhä - gig keite zwische de Eizelprojekte Uterstützug eies projektübergreifede, effiziete Ressourceeisatz sivolle Priorisierug vo Projekte bei Ressourceegpässe Abstimmug vo Projektziele ud -termie rechtzeitige Iformatio über das drohede Scheiter vo Projekte Bereitstellug vo Date aus Eizel - projekte für projektübergreifedes Lere Bereitstellug vo Date zur Vergleich - barkeit vo Projekte Mehrwert für die Projektleiter MPM hat ach de bisher gewoee Erfahruge viele Vorteile, sowohl für das Gesamtuterehme als auch für desse Geschäftsführug, weil die Eizelprojekte so auf die Uterehmesstrategie ausgerichtet werde köe. Welche Mehrwert aber hat es für de Projektleiter, der i erster Liie am erfolgreiche Abschluss seies Projekts iteressiert sei muss? Zuächst hat der Projektleiter durch das MPM eie Mehraufwad, weil er zusätzliche Reports ud Statuspräsetatioe liefer muss. Uter dem Strich ergibt sich aber ei sigifikater Mehrwert, der sich a folgede Pukte festmache lässt: 1/ 2 010

6 schwerpukt Nutzug vo Stadards, Methode ud Tools, damit sich der Projektleiter auf das Erreiche seier Projektziele kozetriere ka. Effiziezsteigerug durch die Nutzug vo Erfahruge aus adere Projekte. Zielgerichtetes Coachig für uerfahree Projektleiter durch de Projektdirektor oder durch erfahree Projektleiter. Motivatiossteigerug der Mitarbeiter ud des Projektleiters, weil jedes Projekt die Uterehmesvisio uterstützt. Gewachseer Eifluss der Projektleiter gegeüber de Liievorgesetzte, der dadurch etsteht, dass die Eizel - projekte das zetrale Istrumet zur Umsetzug der Uterehmesstrategie sid. Zusammefassed bleibt festzuhalte, dass sich die Eiführug vo MPM aus Sicht aller Beteiligte geloht hat. Der erwartete Mehrwert kote i der Praxis realisiert werde. Literatur & Liks [Kus08] J. Kuster, E. Huber, R. Lippma, A. Schmid, E. Scheider, U. Witschi, R. Wüst, Hadbuch Projektmaagemet, 2. überarbeitete Auflage, Spriger, 2008 [Lom08] G. Lomitz, Multiprojektmaage - met Projekte erfolgreich plae, veretze ud steuer, 3. aktualisierte Auflage, mi Wirtschaftsbuch Verlag, 2008 [Pat04] G. Patzak, G. Rattay, Projektmaage - met Leitfade zum Maagemet vo Projekte, Projektportfolios ud projektorietierte Uterehme, Lide, 2004 [Rie06] S. Rietiker, Der eute Schlüssel Vom Projektmaagemet zum projektbewuss - te Maagemet, Haupt, 2006 [Sch06] E. Schott, C. Campaa, (Hrsg.), Strategisches Projektmaagemet, Spriger, 2006 [Sim07] F. B. Simo, Eiführug i die systemische Orgaisatiostheorie, Carl-Auer- Systeme-Verlag, 2007 [Ste08] C. Steile, V. Eßelig, T. Eicheberg (Hrsg.), Hadbuch Multiprojekt maage met ud -cotrollig Projekte erfolgreich strukturiere ud steuer, Verlag Erich Schmidt, NUR für Aboete: Habe Sie scho Ihre Log-I für de kostelose Dowload aller Artikel-PDFs? Kotakt: Susae.Herl@sigs-datacom.de!