Risikomanagement in der Altenpflege. Risikomanagement. Aus Risiken können Fehler entstehen, deshalb:

Transkript

1 Wissen schafft Erfolg und Kompetenz in der Altenpflege 2015 Herbert Müller Orga - Schwerte Qualitätsmanagement Beschwerde / Verbesserungs management Qualitätssicherung Qualitätsmanagement Fehlermanagement 2 Aus Risiken können Fehler entstehen, deshalb: müssen wir Risiken in den Blick nehmen, minimieren, um so der Entstehung von Fehlern vorzubeugen. Durch Fehler entstehen Schäden! Fehler zu beseitigen ist 10 mal aufwändiger, als Fehler zu vermeiden. 3 1

2 Was ist ein Risiko? Unter Risiko versteht man ein geplantes oder ungeplantes Ereignis, welches möglicherweise eine Organisation, einen Vorgang, einen Prozess oder ein Projekt beeinträchtigen kann. Von Risiko spricht man auch dann, wenn die Folgen einer Entscheidung unsicher sind und wenn sie zu Nachteilen und Verlusten führen können. Wenn ein Risiko zu einem positiven Ergebnis führt, ist dies als Chance oder Gelegenheit zu bezeichnen. 4 Was ist? ist eine Managementmethode, die systematisch das Ziel verfolgt, potenzielle Fehler und/oder Risiken zu erkennen, zu analysieren, zu verhindern oder ihre Folgen zu begrenzen. Die ergriffenen Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Wirksamkeit kontinuierlich bewertet. Diese Systematik und diese Zielsetzung entsprechen auch dem PDCA Zyklus. 5 Fehlermanagement und Um Risiken zu minimieren, muss man sich der Fehler und Fehlerarten bewusst sein. im Qualitätsmanagement soll das Entstehen eines Fehlers durch wirksame Vorbeugemaßnahmen vermeiden. Durch die erfolgreiche Umsetzung der geplanten Maßnahmen wird verhindert, dass sich Fehler in der Pflegeeinrichtung zu Risiken entwickeln. 6 2

3 Risiken im Pflegealltag wie im Management Begriffe Risiko und Gefahr Üblicherweise spricht man von einem Risiko als einem Wagnis; meistens dann, wenn ein möglicher Schaden um eines Vorteils willen in kauf genommen wird. Das Eingehen von Risiken setzt Entscheidungen voraus. Eine Unterlassung kann auch eine Entscheidung und genau so risikoreich sein! Schäden, die außerhalb des eigenen Einflussbereichs liegen, stellen solange ihr Eintreten noch unsicher ist, eine Gefahr dar. 7 (RM) beinhaltet klare Strukturvorgaben Risiken zu erkennen ist wichtig gelebtes ist wichtig klare Vorgaben und Abläufe, mit denen Risiken ermittelt werden Risikofaktoren definieren, Methodik, Ermittlung und Analyse vorgeben ernsthaft betriebenes beeinflusst nachhaltig die Planung, Durchführung und Auswertung pflegerischer Maßnahmen und der Dokumentation RM = Bestandteil von Qualitätssicherung RM = betriebswirtschaftliche Notwendigkeit RM = Verpflichtung im Qualitätsmanagement 8 9 3

4 Basis für die Risikobetrachtung sind idealerweise die Prozesse in der Einrichtung/Organisation. muss in das Qualitätsmanagement integriert werden, d.h. die Prozesse werden nach potentiellen Risiken systematisch analysiert. Risikoaspekte haben nicht nur im Rahmen der Bewohnerversorgung eine große Bedeutung für die Bestandssicherung einer Pflegeeinrichtung. Es gibt u.a. auch betriebswirtschaftliche, personelle, juristische Risiken usw. Deshalb geht Risiko und Fehlermanagement alle Ebenen in der Einrichtung etwas an!!!! Der prozess läuft ähnlich ab wie ein internes (Prozess)Audit. Es ist sinnvoll festzulegen, wie der Prozess ablaufen soll. 10 Für die Risikoidentifikation wird eine (mehrere) Gefahrenlisten erstellt. Nehmen wir die Prozessbeschreibungen als Gefahrenliste, sind die Prozesse im Unternehmen auch die Basis für unser. 11 Das Turtle Modell zur systematischen Risikoidentifikation Verfahren Wirksamkeit der Prozesse Input Output Verfahrensanweisungen, Standards, Checklisten, Software usw. hier geht es nicht um das Prozessergebnis, sondern um Effizienz (wie komme ich zum Prozessergebnis) habe ich Risiken bei den Prozesseingaben? Habe ich Risiken im Bereich des Outputs der Prozessergebnisse? 12 4

5 Welche Risiken sollen/müssen berücksichtigt werden? (Auflistung beispielhaft, unvollständig) Sturz Dekubitus Mangelernährung und/oder Exsikkosegefahr Kontraktur Pneumonie Schmerz Eigen /Fremdgefährdung Infektionsgefahr Gerätemängel Personalengpässe Weglauftendenz (Hinlauftendenz) Medikamentenapplikation 13 Risikoidentifikation (Risiken und Ursachen) Schwachstellen werden systematisch mit dem Ziel erfasst, die tatsächlichen und potentiellen Risiken umfassend zu erkennen. Eine realistische Erfassung hängt im Wesentlichen vom allgemeinen Risikobewusstsein der Mitarbeiter und deren Motivation ab, die beobachteten Risiken auch tatsächlich zu melden. Voraussetzung ist: eine angemessene Fehler und Sicherheitskultur Instrumente und Methoden zur Risikoidentifikation: Meldesystem, Prozessstandards, FMEA 14 Risikoanalyse und bewertung Art, Ursache, Herkunft, Wahrscheinlichkeit eines Risikos und Bewertung. Mögliches bzw. zu erwartendes Schadensausmaß definieren daraus resultieren Maßnahmen zur Risikosteuerung. Instrumente/Methoden: Ursachen Wirkungs Diagramm, Risikoportfolio, FMEA 15 5

6 Risikosteuerung Wie gehe ich mit Risiken um? Risikoüberwachung Risikopläne (z.b. Brandschutz, Notfall, Katastrophenplan) 3 wesentliche Handlungsschritte: Ermittlung des Handlungsbedarfs setzen der Prioritäten nach Dringlichkeit (Wahrscheinlichkeit des Schadenseintritts/mögliche Schadensschwere) festlegen von Maßnahmen zur Beseitigung der festgestellten Mängel/Risiken orientiert am P D C A Zyklus 16 Risikoüberwachung hat Einfluss auf Risikostrategie systematische Bewertung der Wirksamkeit des s der Prozess geht wieder von vorne los

7 Beschreibung des anhand PDCA Zyklus 1. Plan Abläufe analysieren, ob und wo ein Risiko besteht (vorhandene Checklisten und Instrumente nutzen), bewerten, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, das ein Fehler oder Schaden eintritt (ggf. müssen hierfür erst Kriterien entwickelt werden) 2. Do festlegen, wie mit den erkannten und bewerteten Risiken umgegangen wird (Maßnahmenplanung) Festlegen, was erreicht werden soll und wer für die Zielerreichung verantwortlich ist Maßnahmen durchführen, die den Eintritt des Risikos vermeiden/ Schaden gering halten Check laufend überprüfen, ob die geplanten Maßnahmen greifen und der Eintritt des Risikos ausbleibt. überwachen, ob Risiken ggf. neu hinzugekommen oder entfallen sind überprüfen, ob Risiken richtig eingeschätzt wurden (ggf. Einschätzung wiederholen) 4. Act beschreiben, welche Verbesserungsmaßnahmen zur Risikominimierung aus der Überprüfung und Bewertung abgeleitet werden entscheiden, ob und in welcher Form die bisherigen Maßnahmen angepasst werden Nach dieser Phase beginnt der PDCA Zyklus wieder von vorne! 20 Normen zum ISO 31000:2009 Grundsätze und Richtlinien Diese internationale Norm legt Grundsätze und allgemeine Richtlinien für das dar, sie dient aber nicht als Grundlage für eine Zertifizierung. Aufbau und Struktur der ISO 31000: Anwendungsbereich 2. Begriffe 3. Grundsätze 4. rahmen 5. ()Prozess Anhang A (informativ) Merkmale eines verstärkten s 21 7

8 Aufbau und Struktur der ISO 31000: rahmen Allgemeines Mandat und Verpflichtung Gestaltung des Rahmens für die Behandlung von Risiken Umsetzung des s Überwachung und Überprüfung des Rahmens Kontinuierliche Verbesserung des Rahmens 5. ()Prozess Allgemeines Kommunikation und Konsultation (mit internen und externen Stakeholdern) Erstellen des Zusammenhangs (intern, extern, RM Prozess, Risikokriterien) Risikobeurteilung Risikobewältigung Überwachung und Überprüfung Aufzeichnungen über den prozess 22 Grundsätze des s gemäß ISO 31000:2009 soll der Organisation z.b. folgendes ermöglichen: die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung steigern eine proaktive Führung fördern das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Risikoidentifikation und Risikobewältigung schaffen das Erkennen von Chancen und Bedrohungen verbessern das Einhalten relevanter gesetzlicher und weiterer Anforderungen das Verbessern von vorgeschriebenen und freiwilligen Reportings das Verbessern der Führung und Organisation das Verbessern des Vertrauens der Stakeholder (Anspruchsgruppen) das Aufbauen einer zuverlässigen Grundlage für Entscheidungen und Planungen das Verbessern von Steuerungs und Kontrollmechanismen 23 Grundsätze des s gemäß ISO 31000:2009 soll der Organisation z.b. folgendes ermöglichen: die wirksame Zuteilung und Nutzung der Ressourcen für die Risikobewältigung das Verbessern der operativen Wirksamkeit und Effizienz das Anheben von Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz das Verbessern der Schadensverhütung und des Managements von Vorkommnissen das Minimieren von Schadensfällen das Verbessern des Lernens der Organisation die Erhöhung der Widerstandsfähigkeit der Organisation Die Norm gibt vor: Es müssen Dinge im Rahmen des s getan werden. Es wird aber nicht vorgegeben wie! 24 8

9 Das ergänzt/erweitert das Qualitätsmanagement und bestimmt, bei welchen Prozessen das angewendet wird (Wechselwirkungen mit anderen Prozessen). 25 Methoden im Prozess Beispiele: Ursachen Wirkungs Diagramm könnte z.b. im Anschluss an das Turtle Modell durchgeführt werden, um die Ursachen zu ermitteln. Szenario Analyse Portfolio (zweidimensional) FMEA (dreidimensional) Gefährdungsanalyse 26 Szenario Analyse Vorgehensweise Risiken im Team mit einer differenzierten Gefahrenliste identifizieren Schlimmstmöglichen aber immer noch glaubwürdigen Fall beschreiben (Credible Worts Case) Szenario analysieren und mit seinen Ursachen und Auswirkungen beschreiben Bei jedem Szenario die Eintrittswahrscheinlichkeit und die potenziellen Auswirkungen auf die Ziele der Organisation schätzen Darstellung der Ergebnisse in der Risikomatrix 27 9

10 28 Portfolio Diagramm 29 Portfolio Diagramm 30 10

11 Risikobewertung/ beurteilung Eine Möglichkeit zur Bewertung von Risiken stellt die FMEA dar. (Fehler Möglichkeits und Einfluss Analyse) Aus der Bewertung der Bedeutung des Risiko`s/Fehlers (z.b. Auswirkung auf den Patienten?), der Auftretenswahrscheinlichkeit (mit welcher Wahrscheinlichkeit kann das potentielle Risiko/der potentielle Fehler in Verbindung mit der potentiellen Ursache auftreten?) und der Entdeckungswahrscheinlichkeit (mit welcher Wahrscheinlichkeit wird das potentielle Risiko/Fehler mit einer bestimmten potentiellen Ursache erkannt, bevor sich dieser auf den Patienten auswirkt?) 31 Aus der Multiplikation der Bewertungszahlen in den Bereichen A, B und E wird eine Risikoprioritätszahl (RPZ) gebildet, die Auskunft gibt über die Höhe des Risikos unter Berücksichtigung einer Fehler Folgen Ursachen Kette. Eine RPZ unter 40 ist tolerierbar, über 100 ist nicht tolerierbar

12 Thema: Erstellung von Seminarunterlagen 34 Notfall /Krisenmanagement = koordinierte Tätigkeit, die eine Organisation ausführen muss, um drohende oder bereits eingetretene Krisen/Risiken zu bewältigen. Beispiele: Evakuierungspläne/Notfallpläne Mitarbeitende melden sich krank Norovirus (Brechdurchfall) Sturz/Dekubitus/Schmerzen usw. 35 response (Reaktion/Antwort) 36 12