Talent Management im Mittelstand mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel. 22. Mai 2012

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1 Talent Management im Mittelstand mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel 22. Mai 2012

2 Agenda Einleitung Ergebnisse der Ernst & Young Studie Mittelstandsbarometer Talent Management führender Unternehmen Ernst & Young Ansprechpartner Seite 2

3 Der demographische Wandel führt zum Fachkräftemangel in Deutschland Einleitung In der folgenden Präsentation werden die Auswirkungen und der Umgang mittelständischer Unternehmen mit dem Fachkräftemangel in Deutschland untersucht und Lösungsansätze vorgestellt Hierzu werden in einem ersten Schritt die Umfrageergebnisse aus dem Ernst & Young Mittelstandsbarometer gezeigt, bei dem im August Unternehmen nach ihrem Umgang mit dem Fachkräftemangel befragt wurden Anschließend werden Best Practices führender Unternehmen vorgestellt Im Ergebnis zeigt sich, dass mittelständische Unternehmen durch Kooperationen und Netzwerkbildung ihre Personalarbeit erfolgreicher aufstellen können und durch Ausrichtung des Talent Managements auf die Unternehmensstrategie den Erfolg des Unternehmens steigern Seite 3

4 Agenda Einleitung Ergebnisse der Ernst & Young Studie Mittelstandsbarometer Talent Management führender Unternehmen Ernst & Young Ansprechpartner Seite 4

5 Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern gestaltet sich gerade für Mittelständler zur Zeit schwierig Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unternehmen derzeit, neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden? Sehr schwer Leicht 12 4 Summe eher schwer & sehr schwer 24 Eher leicht Summe eher leicht & leicht Eher schwer 60 Nahezu drei Viertel der deutschen Mittelständler (72 Prozent) geben an, dass es ihnen eher schwer oder sehr schwer fällt, neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden Angaben in Prozent Seite 5

6 Mittelständler aller Umsatzklassen und Branchen sind von der Knappheit qualifizierter Mitarbeitern betroffen Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unternehmen derzeit, neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden? Anteil eher schwer & sehr schwer (nach Umsatz) Anteil eher schwer & sehr schwer (nach Branche) > 100 Mio Industrie 79 Bau/Energie bis 100 Mio Handel 70 Dienstleistung 67 < 30 Mio eher schwierig sehr schwierig Angaben in Prozent Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern ist für die große Mehrheit der Mittelständler schwierig: vor allem Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 100 Mio. und Industrieunternehmen tun sich derzeit schwer, geeignete Mitarbeiter zu finden Seite 6

7 75% der befragten Mittelständler geben an, dass die Gewinnung geeigneter Fach- und Führungskräfte im Vergleich zu den vergangenen Jahren schwieriger geworden ist Im Vergleich zu den vergangenen Jahren: Ist es - über alle Bereiche hinweg - grundsätzlich schwieriger / leichter geworden, geeignete Fach- und Führungskräfte zu finden? Deutlich schwieriger Deutlich leichter Etwas leichter Anteil etwas schwieriger & deutlich schwieriger Bau/Energie 83 Industrie 80 Etwas schwieriger 61 Dienstleistung 73 Handel 65 Angaben in Prozent Für die Mehrheit der deutschen Mittelständler (75 Prozent) ist die Rekrutierung geeigneter Fachkräfte nach eigener Aussage im Laufe der vergangenen Jahre schwieriger geworden Besonders betroffen vom Fachkräftemangel sind die Sektoren Bau/Energie und Industrie Seite 7

8 und sich in Zukunft noch schwieriger gestalten wird Erwarten Sie, dass es in den kommenden drei Jahren leichter oder schwieriger wird, geeignete Fachkräfte zu finden? Deutlich schwieriger Deutlich leichter Etwas leichter Anteil etwas schwieriger & deutlich schwieriger Industrie 81 Bau/Energie 74 Etwas schwieriger 60 Dienstleistung 72 Handel 64 Angaben in Prozent Drei von vier Mittelständlern (74 Prozent) erwarten, dass es in den kommenden drei Jahren (noch) schwieriger wird, geeignete Fachkräfte zu finden Besonders Industrieunternehmen sehen sich zukünftig von einem Mangel an Fachkräften betroffen Seite 8

9 Bei 60% der befragten Mittelständler hat der Mangel an Top-Fachkräften bereits zu Umsatzeinbußen geführt Was meinen Sie: führt ein (eventueller) Mangel an geeigneten Top-Fachkräften zu Umsatzeinbußen für Ihr Unternehmen (bzw. nicht realisierte Umsatzpotenziale)? Ja, erhebliche Einbußen (größer als 5 Prozent) Nein, keine Einbußen Anteil erhebliche & geringfügige Einbußen Handel Ja, geringfügige Einbußen (bis 5 Prozent) Industrie 62 Dienstleistung 61 Bau/Energie 51 Angaben in Prozent Bei mehr als der Hälfte der Mittelständler (60 Prozent) führt nach eigenen Angaben ein Mangel an Top-Fachkräften zu Umsatzeinbußen Handelsunternehmen sehen sich hiervon besonders stark betroffen Seite 9

10 Die nicht realisierten Umsätze aufgrund des Fachkräftemangels belaufen sich auf rund 33 Milliarden Umsatzeinbußen bzw. nicht realisierte Umsätze aufgrund Fachkräftemangel in Mio. (Basis der Berechnung: Befragungsergebnisse und Umsatzsteuerstatistik) Umsatzeinbußen durch Fachkräftemangel 33 Milliarden Der Fachkräftemangel führt zu erheblichen volkswirtschaftlichen Schäden: Dem deutschen Mittelstand entgehen Umsätze in Höhe von hochgerechnet rund 33 Milliarden Seite 10

11 Die Mehrheit der befragten Unternehmen versucht mit Strategien zur Weiterbildung und Karriereplanung dem Fachkräftemangel zu begegnen Was tut ihre Personalabteilung, um dem Fachkräftemangel zu begegnen? Bitte geben Sie an, wie intensiv die einzelnen Maßnahmen verfolgt werden? Investition in Trainingsmaßnahmen zur Bindung von Mitarbeitenden Investition in Karriere- und Nachfolgeplanung 6 Investition in die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern (z.b. Anzeigenkampagnen) Unterstützung älterer Arbeitnehmer (Gesundheitsmanagement, Arbeitsgestaltung) Erhöhung der Gehälter zur Bindung von Mitarbeitern Ansprache neuer Zielgruppen (Frauen, ältere Arbeitnehmer) Ansprache von Fachkräfte im Ausland sehr intensiv intensiv eher neutral weniger intensiv gar nicht Die Mehrheit der Mittelständler investiert in Trainingsmaßnahmen sowie in die Karriere- und Nachfolgeplanung, um Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden Eine vergleichsweise geringe Rolle bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern spielt hingegen die Ansprache von Fachkräften im Ausland Angaben in Prozent Seite 11

12 In den Bereichen Marketing/ Vertrienb und Produktion haben die befragten Unternhemen den höchten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern In welchem der folgenden Bereiche hat Ihr Unternehmen den höchsten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern? Bitte nennen Sie die drei wichtigsten Bereiche. Marketing, Vertrieb, Kundendienst Technischer Bereich: Produktion Technischer Bereich: Leitung Projektmanagement Produktentwicklung/Innovation Geschäftsführung / Vorstand Forschung und Entwicklung IT / EDV Sonstiges Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich Den höchsten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern haben deutsche Mittelständler in den Bereichen Marketing/Vertrieb (46 Prozent) und in der Produktion (38 Prozent) Nur jedes fünfte Unternehmen (20 Prozent) sucht zudem IT- und F&E-Experten Seite 12

13 Fast jeder zweite Mittelständler verwendet für die Gewinnung und Bindung der Mitarbeiter flexible Arbeitszeitmodelle Welche der folgenden Herausforderungen müssen Ihrer Meinung nach erfüllt werden, um bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern langfristig erfolgreich zu sein? Flexible Arbeitszeitmodelle Wertschätzung der Leistung von Mitarbeitern Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Schaffung einer attraktiven Unternehmenskultur Karrierechancen und Entwicklungsperspektiven Leistungsbezogene Vergütungsanteile Höhe des Vergütungspaketes Familienfreundliches Umfeld (z.b. Kinderbetreuung) Unterstützung durch Geschäftsführung / Inhaber Zusätzliche Gesundheitsleistungen und Altersversorgung Verbesserungen im Bewerbungsprozess Kooperationen und Zusammenarbeit mit anderen Firmen Aufbau/Management von Netzwerken/Clustern Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich Fast jeder zweite Mittelständler setzt bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern auf die flexible Arbeitszeitmodelle. Ebenfalls hoch im Kurs stehen die Wertschätzung von Leistung, die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und die Schaffung einer attraktiven Unternehmenskultur Nur jeder siebte baut hingegen auf die Zusammenarbeit in Netzwerken und Clustern Seite 13

14 29% der befragten Unternehmen planen in Zukunft höhere Investitionen in Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern Wie wird sich das Budget, das Ihrem Unternehmen für die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern zur Verfügung steht, in den nächsten drei Jahren entwickeln? Stark abnehmen Eher abnehmen 9 12 Stark zunehmen 27 Eher zunehmen Saldo aus zunehmen und abnehmen Industrie 25 Dienstleistung 18 Gleich bleiben 61 Bau/Energie 17 Handel 17 Angaben in Prozent bzw. Prozentpunkten Knapp drei von zehn Mittelständlern (29 Prozent) planen, ihr Budget für die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern zu erhöhen Besonders der Industriesektor plant steigende Investitionen in diesen Bereich Seite 14

15 Agenda Einleitung Ergebnisse der Ernst & Young Studie Mittelstandsbarometer Talent Management führender Unternehmen Ernst & Young Ansprechpartner Seite 15

16 Mit Hilfe hoch qualifizierter Mitarbeiter lässt sich der Erfolg des Unternehmens steigern Erfolgsfaktoren und Herausforderungen Markterfolg Mangel an Fachkräften mit technischem Know-how und Managementkompetenz sowie alternde Belegschaft Mangel einheimischer Mitarbeiter mit kulturellem Background als kritischer Erfolgsfaktor HR-Systeme müssen auf das Unternehmensmodell angepasst sein: One size does not fit all Betriebliche Flexibilität Sicherstellen, dass der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu den richtigen Kosten verfügbar ist Balance zwischen globalen, regionalen und lokalen Talent Management Programmen, Verfahren und Prozessen Proaktive und effektive Kapazitätsplanung in einer sich verändernden Umwelt Nachhaltige Geschäftsentwicklung Wettbewerbsfähige Kostenstruktur Verstehen von internen & externen Angebot und Nachfrage Return on Investment und Produktivität der Mitarbeiter Vertrauen der Stakeholder Aufbauen und Binden globaler interner Managementressourcen Zunahme des globalen, steuerlichen, regulatorischen und sozio-ökonomischen Risikos Aufbau einer High Performance Organisation Talentstrategie und Analyse Lernen und Weiterbildung Kompetenz-systeme Mitarbeitergewinnung Erreichen der Unternehmensstrategie mit effektiven Talent Management Führungskräfte-entwicklung Mobilität und Entwicklung Performance und Vergütung Karriere- und Nachfolgeplanung Ergebnisse Positiver ROI Zunehmende Ressourcenflexibilität Effektives Kostenmanagement Erweitertes Risikomanagement High-performance Mitarbeiterkultur Seite 16

17 Vier Dimensionen kennzeichnen das Talent Management führender Unternehmen Ausgangssituation Entwicklung Etablierung Führung Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie Es existiert keine Talent Management Strategie und keine Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie Es existiert eine Talent Management Strategie, die jedoch nur wenig mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist Die Talent Management Strategie ist mit der Unternehmensstrategie verknüpft ; eine Effektivitätsprüfung finde statt Die Talent Management Strategie ist mit der Unternehmensstrategie verknüpft und in die operative Planung eingebettet. Messung von Effektivität, Effizienz und ROI Integration von Talent Management Programmen Talent Management Programme sind unabhängig von anderen Programmen und es besteht keine Verknüpfung Geringe Integration der Talent Management Programme, d.h. Arbeitnehmerstruktur und Analyse, Mitarbeiterakquise Umfassende Integration von Talent Management Prorammen, d.h. Kompetenzen sind mit der Arbeitnehmerplanung, Auswahl und Entwicklung, etc. verknüpft Umfassende Integration von Talent Management Programmen, der Erfolg des einen ist der Input des anderen. Es werden regelmäßige Messungen durchgeführt um den Grad der Integration und den ROI zu beurteilen Diversity & Zugehörigkeit Keine Unterstützung von Führungskräften hinsichtlich strategischer Diversity und Zugehörigkeit. Ansätze hierzu werden bei Gelegenheit definiert oder bei einmaligen Ereignissen Unterstützung der Diversity und Zugehörigkeit durch Führungskräfte. Der Fokus liegt darauf, hinsichtlich ethischer und kultureller Hintergründe eine Vielfalt an Arbeitnehmerprofilen zu gewinnen Das Unternehmen berücksichtigt Vielfalt und Zugehörigkeit der Arbeitnehmer. Es besteht lediglich verbale Unterstützung durch den CEO und das Top- Management. Es existieren spezifische und quantifizierbare Ziele Vielfalt und Zugehörigkeit sind als Werte in der Unternehmenskultur verankert. Die Führungskräfte sind verantwortlich für die Messung ihrer Anstrengungen hinsichtlich Vielfallt und Zugehörigkeit Mitarbeitermotivation Das Unternehmen führt keine Mitarbeiterbefragungen durch. Es existiert kein Feedbacksystem für das Unternehmen oder das Management Es existiert ein Mitarbeiter Feedback Prozess. Das Feedback ist jedoch gering und wird nicht analysiert. Mitarbeiterinteressen werden berücksichtigt und das Unternehmen versucht diesen gerecht zu werden. Es existieren Motivationsstrategien und die Mitarbeitermotivation ist eines der Ziele in der Unternehmensscorecard Es werden regelmäßig Zufriedenheitsanalysen durchgeführt und Programme zur Steigerung der Mitarbeitermotivation eingeführt. Die Einflussfaktoren der Motivation sind identifiziert und in die Unternehmenswerte aufgenommen Seite 17

18 Kooperation und Netzwerkbildung ermöglichen mittelständischen Unternehmen eine erfolgreiche Personalarbeit Die Netzwerkbildung wird vom Mittelstand derzeit noch nicht ausgeschöpft: lediglich 25% der mittelständischen Unternehmen kooperieren mit anderen Unternehmen oder Partnern in Netzwerken Durch die demographische Entwicklung, den Fachkräftemangel und den intensiven Wettbewerb um neue Mitarbeiter entstehen Synergieeffekte, wenn Personalarbeit im Verbund betrieben wird Netzwerke ermöglichen Synergie- und Skaleneffekte Erfahrungsaustausch in Netzwerken liefert weitere Impulse zur Bekämpfung des Fachkräftemangels Anschluss an bestehende Verbünde bietet sich zur Initiierung eines Netzwerks an Seite 18

19 Ein integriertes Talent-Management-Modell soll potentielle Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam machen und bindet qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen Die Personalplanung sollte strategisch und langfristig ausgelegt sein Mit der Personalplanung korrespondieren Rekrutierung, Employer Branding, Ausbildung, Personalentwicklung & Performance Management und Vergütung Personalmanagementkonzepte und ansätze für Großunternehmen sind für Mittelständler nicht immer eins zu eins umsetzbar Das integrierte Talent-Management-Modell bietet mittelständischen Unternehmen einen bewährten Rahmen zur systematischen Neuausrichtung der Personalpraktiken Seite 19

20 Der demographische Wandel führt zu einer Neuausrichtung hinsichtlich Personalgewinnung, Employer Branding, Personalauswahl, Ausbildung und Personalentwicklung sowie Vergütung Best Practice Personalgewinnung: Rekrutierungsstrategie und differenzierte Rekrutierungsmaßnahmen zur Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen sowie Employer Branding: Einheitliche Kandidatenkommunikation und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Personalauswahl: Mehraugenprinzip und strukturiertes Vorgehen bei der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter Ausbildung: Ausbildung eigener Fach- und Führungskräfte. Anbieten von verschiedenen Modellen f für die Berufsausbildung Personalentwicklung: Genügend Zeit und Ressourcen in die Entwicklung der Mitarbeiter investieren. Zielgruppenspezifische Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten. Einführung eines Performance-Management-Systems zur strukturierten Leistungssteuerung Vergütung: Leistungsorientierte Vergütungssysteme mit variablen Vergütungskomponenten, die sich u.a. am langfristigen Unternehmenserfolg ausrichten Seite 20

21 Die Ausrichtung des Talent Managements auf die Unternehmensstrategie führt zu einer signifikanten Steigerung des Unternehmenserfolgs 21,09% (Return on Equity über 5 Jahre) 22,62% 20.5% Increase Anstieg 38% Increase Anstieg 17,50% High performers 16,39% Low performers *E&Y's 2010 Global Talent Management Survey Ausrichtung Alignment 20.5% höherer ROE bei einer Ausrichtung des Talent Managements auf die Vision, Strategie und Werte des Unternehmens Integration Integration 38% höherer ROE bei vollständiger Integration des Talent Managements in die Unternehmensstrategie Seite 21

22 Agenda Einleitung Ergebnisse der Ernst & Young Studie Mittelstandsbarometer Talent Management führender Unternehmen Ernst & Young Ansprechpartner Seite 22

23 Ernst & Young Ansprechpartner Seite 23

24 Herzlichen Dank!