landeshauptstadt Jahre 36,3 % Jahre 45,7 % Jahre Altersstruktur 2010 Die mittlere Altersgruppe liegt vorne Demographischer Wandel

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1 landeshauptstadt 18,0 % 10% Personalstruktur Die Frauen liegen vorne 36,3 % Jahre 46,5 % 45,7 % Jahre 37,2 % Jahre 20% 16,2 % 30% 10% 40% Altersstruktur 2010 Die mittlere Altersgruppe liegt vorne Jahre Jahre Jahre 20% 30% 40% Altersstruktur 2015 Die ältere Altersgruppe liegt vorne Demographischer 46 Jahre Jahre 2015 Wandel Einflüsse und Chancen für die Personalarbeit Die Alterung des Personals schreitet fort 0% Schulamt 184 Gesundheitsamt Rechtsamt % % Beschäftigte hoher Dienst -20 % 300 Beamte höherer Dienst -10 % -50 % -60 % % - 61 % -70 % Jedes Jahr steigt die Zahl der Personalabgänge durch Renteneintritte Hier gehen bald viele in den Ruhestand Personal- und Organisationsamt Personalabgänge durch Erreichung des Renteneintrittalters bis 2025

2 1 Inhaltsverzeichnis 1 Ziel und Inhalt des Berichts Allgemeine Analyse Die Entwicklung in Deutschland Die Entwicklung in Hessen Die demographische Entwicklung in Wiesbaden Einflüsse der demographischen Entwicklung auf die Personalarbeit Die Bedeutung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Altersstrukturanalyse Altersstrukturanalyse des Personals der Ämter zum Jahresende Ausgangbasis und methodisches Vorgehen Altersstruktur des Personals in den Ämtern Altersstruktur in Entgelt- und Besoldungsgruppen des Personals Altersgruppen in den Hierarchieebenen Altersstruktur nach Berufsgruppen Altersstruktur der Fortbildungsteilnahmen Verteilung der Fehltage über Altersgruppen Zusammenfassung Prognose Vorausschätzung der Personalentwicklung bis zum Jahr Ausgangsdaten der Modellrechnungen und methodisches Vorgehen Entwicklung des Personalaufbaus Entwicklung des Medianalters Entwicklung des Nachwuchskräftepotenzials Personalabgänge durch Erreichen des Renteneintrittsalters Zusammenfassung Exkurs: Personalabgänge ausgewählter Berufsgruppen Personalsteuerungskonzept Personalsteuerungskonzept für die Ämter der Stadtverwaltung Umsetzung des Personalsteuerungskonzeptes Ausblick...50 Anhang Glossar/Ämterverzeichnis...54 Abbildungsverzeichnis...56 Literaturverzeichnis...57 Danksagung Impressum Der Text ist überwiegend in geschlechtergerechter Sprache formuliert. Im Einzelfall war dies durch verwendete Quellen oder aus Platzgründen, wie beispielsweise bei Tabellen, nicht möglich. 2

3 Vorwort 1 Kaum eine Entwicklung wird die Personalarbeit in den kommenden Jahren so prägen wie der demographische Wandel. Die Abnahme der Be völ kerung und damit auch der Personen im erwerbsfähigen Alter, und die Alterung des Personals stellen die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Der Personalpolitik fällt hierbei die Aufgabe zu, die Weichen so zu stellen, dass auch künftig zur Erfüllung der Daseinsvorsorge, qualifi ziertes Personal zur Verfügung steht. Eine Aufgabe, die in meiner Zuständigkeit als Personalstadtrat, eine herausgehobene Bedeutung hat. In dem Bericht Demographischer Wandel Einflüsse und Chancen für die Personalarbeit haben wir die Altersstruktur des Personals in den Ämtern analysiert und die Personalentwicklung bis zum Jahr 2025 voraus geschätzt. Zudem haben wir Ziele und Maßnahmen beschrieben, die den Prozess der Demographie aktiven Personalarbeit unterstützen. Wir wissen, dass wir am Anfang des Prozesses stehen, in dem mit Hilfe eines professionellen Personalmanagements, den Auswirkungen des demo graphischen Wandels begegnet wird. Mit Hilfe des Personal- und Organisationsamtes, werden die Verantwortlichen in den Ämtern der Stadtverwaltung in die Lage versetzt, die Herausforderungen des demographischen Wandels zu erkennen und die erforderlichen Anpassungen vorzunehmen. Mit dem vorgelegten Bericht ist ein wichtiger Meilenstein zur Gestaltung des demographischen Wandels im Rahmen der Personalarbeit gelegt. Ich bin mir sicher, dass wir auf einem guten Weg sind, die Einflüsse des demo graphischen Wandels zu erkennen und die Chance zur Gestaltung zu nutzen. Detlev Bendel Stadtrat für Wirtschaft und Personal 3

4 1 Ziel und Inhalt des Berichts Der demographische Wandel gehört zu den größten Herausforde rungen der Zukunft. Der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials und die Alterung der Erwerbsbevölkerung gehören zu den Megatrends der nächsten zwei Jahrzehnte. Deutschland gehört zu den europäischen Ländern, die bis 2050 mit dem stärksten Arbeitskräfterückgang in Folge des demographischen Wandels zu kämpfen haben werden. Der demographische Wandel wird bereits in naher Zukunft auch nachdrückliche Auswirkungen auf den hessischen Arbeitsmarkt haben. Bereits in den nächsten 10 Jahren wird der demo graphische Wandel sichtbare Spuren in Hessen zeigen. Mit der Verrentung der geburten starken Jahrgänge wird das Arbeitskräfte angebot sinken und eine Alterung der Belegschaften erkennbar sein. In Wiesbaden verlief die demographische Entwicklung bislang positiv. Die Bevölkerungsentwicklung wird auch für die kommenden Jahre weitgehend stabil prognostiziert. Der Alterungsprozess verläuft im Vergleich zu anderen Großstädten leicht verzögert. Dies ist zurückzuführen auf die erhöhte Zuwanderung junger Erwachsener. Dennoch ist zu er warten, dass die Rentenabgänge der Babyboomergeneration in den kom menden Jahren mit einer Arbeitsmarktsituation zusammenfallen, die Probleme bei der Besetzung der freiwerdenden Stellen erzeugt. Die gravierenden Änderungen in der Zusammen setzung der Altersstruktur und das sinkende Angebot des Erwerbspersonenpotenzials, stellen die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Anpassungen die der Entwicklung Rechnung tragen sind vorzunehmen. Dabei geht es um die Frage, welche Einflüsse hat der demographische Wandel auf die Personalarbeit? Dieser Frage ist das Personal- und Organisationsamt der Landeshauptstadt Wiesbaden nachgegangen und legt nun den Bericht Demographischer Wandel Einflüsse und Chancen für die Personalarbeit der Landeshauptstadt Wiesbaden vor. Ziel des Berichtes ist es, durch analytische Erkenntnisse die Einflüsse des demographischen Wandels auf der Ebene des Personalwesens erkennbar zu machen, um die Chancen zur Gestaltung einer in die Zukunft gerichteten Personalarbeit zu nutzen. Im Zentrum des Berichtes steht die Altersstrukturanalyse der Planbeschäftigten in den Ämtern der Kernverwaltung. Die Ergebnisse der Analyse zeigen die strukturellen Zusammensetzungen der Belegschaft in Gegenwart und Zukunft. Darüber hinaus liefern die Ergebnisse Hinweise über die Entwicklung in den Laufbahnen, den Entgeltgruppen, den Führungspositionen und den Berufen. Die Ergebnisse geben im Weiteren Aufschluss über das benötigte Nachwuchskräftepotenzial und stellen Informationen über das Weiterbildungsverhalten und den Gesundheitsstand der Beschäftigten der Wiesbadener Stadtverwaltung bereit. Darüber hinaus können über die Darstellung von Trends und Entwicklungen, Problembereiche identifiziert werden, die eine Basis für die Gestaltung der künftigen Personalarbeit der Stadt Wiesbaden bieten. Eine zukunftsfähige Personalarbeit, die eine Abnahme der jüngeren Bevölkerung, einen älter werdenden Personalbestand und eine längere Lebensarbeitszeit zu berücksichtigen hat, muss die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten im Auge haben. Ziel muss es sein, die Arbeitsfähigkeit aller Beschäftigten lebensphasen orientiert zu stärken und zu erhalten. 4 Es geht darum, den Prozess der Altersentwicklung in den jeweiligen Lebensphasen berufsbezogen erfolgreich zu steuern. In diesem Kontext ist Personalarbeit als Managementaufgabe zu verstehen und zu gestalten.

5 Ziel und Inhalt des Berichts 1 Die Aufgabe des Personalmanagements erstreckt sich über die Handlungsfelder Personalsteuerung, Personalbetreuung, Gesundheit und Arbeitsschutz, Arbeits organisation und Arbeitsgestaltung, Ausbildung, Personalentwicklung sowie Führung und Unternehmenskultur. In diesem Kontext ist es wichtig, Konzepte und Strategien zur Gestaltung der demographischen Entwicklung zu entwerfen und deren Umsetzung voranzutreiben, um den Anpassungsprozess wirksam und nachhaltig zu gestalten. Dabei geht es auch um eine Personalentwicklung, die vor handene Potenziale der Beschäftigten erkennbar macht und fördert, um einen optimalen Personaleinsatz sicherzustellen. Zudem ist es von besonderer Bedeutung den Öffentlichen Dienst als Arbeitgeber für arbeitsuchende Menschen attraktiv zu machen und die Bindung an den Arbeitgeber Stadt, insbesondere bei dem jüngeren Personal sowie den Spezialisten und Fachkräften zuerhöhen. Die Gestaltung des demographischen Wandels ist neben der zentralen Aufgabe des Personal- und Organisationsamts auch Aufgabe jeder Führungskraft in der Stadtverwaltung. Angesichts einer älter werdenden und alterszentrierten Belegschaft ist es von besonderer Bedeutung, das vorherrschende Altersbild durch ein neu zu Entwerfendes zu ersetzen und zu vermitteln. Die Herausforderungen des demographischen Wandels anzunehmen und den Prozess aktiv zu gestalten beinhaltet die Chance, auf die Entwicklungen des demographischen Wandels vorbereitet zu sein, um die Aufgaben der Verwaltung mit dem erforderlichen Personalkörper steuern zu können. Diese Chance wird vom Personal- und Organisationsamt der Landeshauptstadt Wies baden genutzt. Der vorgelegte Bericht Demographischer Wandel Einflüsse und Chancen für die Personal arbeit der Landeshauptstadt Wiesbaden beinhaltet die Grundlagen für die Gestaltung dieses Prozesses. Arbeitgeber müssen sich künftig darauf einstellen, dass qualifizierte Arbeitskräfte knappes Gut werden. 5

6 2 Allgemeine Analyse 2.1 Die Entwicklung in Deutschland Der demographische Wandel stellt Deutschland vor neue Herausforderungen. Kein anderes Thema wird die Personalarbeit in den kommenden Jahren so beein flussen wie der demographische Wandel. Doch was genau ist der demographische Wandel? Mit dem Begriff demographischer Wandel wird die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft bezeichnet. Die demographische Entwicklung wird dabei von den Faktoren der Fertilität/Geburtenrate, der Lebenserwartung und dem Wanderungssaldo beeinflusst. Die Entwicklung der Bevölkerung ergibt sich aus der Summe des Wanderungssaldo und des Geburten- oder Sterbeüberschusses. Der demographische Wandel in Deutschland ist schon in vollem Gange. Die deutsche Bevölkerung schrumpft konti nuierlich. Seit fast vier Jahrzehnten reicht die Zahl der geborenen Kinder nicht aus, um die Elterngeneration zu ersetzen. Es sterben mehr Menschen, als Kinder geboren werden. Ohne Zuwanderung aus dem Ausland würde Deutschlands Bevölkerung bereits seit langem rapide schrumpfen. In den letzten Jahren war der Wanderungsgewinn jedoch zurückgegangen und reichte nicht mehr aus, um den Überschuss der Sterbefälle über die Geburten auszugleichen. Deshalb geht die Bevölkerung seit 2003 kontinuierlich zurück. Lang fristig wird die immer weiter aufgehende Schere zwischen der Zahl der Ge borenen und Gestorbenen nicht durch Zuwanderung zu schließen sein; dazu wären zum Einen weit höhere Wanderungsüberschüsse nötig als in der Vergangenheit. Zum Anderen hat der demographische Wandel bereits jetzt starke Spuren am Alters aufbau der Bevölkerung hinterlassen. Auf die geburtenstarken Jahrgänge der 1950er und 1960er folgen weit ge ringer besetzte jüngere Jahrgänge. Mit dem fortschreitenden Alter der Baby-Boomer wird deshalb auch die Bevölkerung Deutschlands stärker als bisher altern. Dieser Effekt wird durch die zunehmende Lebenserwartung der Älteren noch verstärkt. 1) Die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland in den kommenden Jahrzehnten ist weitgehend vorgezeichnet. Im Jahr 2030 werden in Deutschland voraussichtlich nur noch rund 77 Millionen Einwohner leben. Dies entspricht einem Rückgang der Einwohnerzahl gegenüber dem Jahr 2008 um fast fünf Millionen Personen (- 5,7 %). Der Rückgang der Einwohnerzahl geht einher mit einer spürbaren strukturellen Veränderung in der Zusammen setzung der Bevölkerung. Die Bevölkerungsschrumpfung zeigt sich am deutlich sten in der Gruppe der unter 20-Jährigen. Im Jahr 2030 werden voraussichtlich 17 % weniger Kinder und Jugendliche in Deutschland leben als heute. Statt 15,6 Millionen heute werden es nur noch 12,9 Millionen unter 20-Jährige sein. Die Personen im erwerbsfähigen Alter heute üblicherweise zwischen 20 und 65 Jahren werden um ca. 15 % beziehungsweise 7,5 Millionen Menschen zurück gehen. Die Alters gruppe der 65-Jährigen und Älteren wird hingegen um rund ein Drittel (33%) von 16,7 Millionen im Jahr 2008 auf 22,3 Millionen Personen im Jahr 2030 ansteigen. 2) Die Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis 64 Jahren umfasst gegenwärtig circa 50 Millionen Menschen. Im Jahr 2050 werden es je nach Wanderungsbe wegungen 20 % bis 29 % weniger sein. 6 1) In: Demographischer Wandel, Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern, Ausgabe 2011, Heft 1, Statistische Ämter des Bundes und der Länder, S.6 2) Ebenda, S.8

7 Allgemeine Analyse 2 Die Altersstruktur innerhalb dieser Bevölkerungsgruppe verschiebt sich schnell. Zurzeit gehören 50% der Menschen im erwerbsfähigen Alter der mittleren Altersgruppe von 30 bis 49 Jahren. Zur älteren Altersgruppe von 50 bis 64 Jahren gehören 30% und knapp 20% zur jungen Altersgruppe von 20 bis 29 Jahren wird die mittlere Altersgruppe nur noch 42% ausmachen, die Älteren mit etwa 40 % aber nahezu gleichstark sein. Für den Arbeitsmarkt bedeutet dies, dass die Älteren in gleichem Maße von Bedeutung sein werden wie die Jüngeren. Die Verschiebung der Altersstruktur über die vergangenen Jahre hinweg, hat zu einem Anstieg des Durchschnittsalters geführt. Das Durchschnittsalter aller Personen lag in 2009 mit rund 44 Jahren über dem der vergangenen Jahren. Ein Trend, der sich fortsetzen wird. Schon heute liegt Deutschland im globalen Ländervergleich nach Monaco (48,9 Jahre), Japan (44,6 Jahre) mit 44,3 Jahren an dritter Stelle der Länder mit den höchsten Alterungswerten.3) Abbildung 2.1 Verschiebung der Altersstruktur in Deutschland Veränderte Nation Herausforderung Altersstruktur : Wie stark die Deutschen in die Jahre kommen Männer Frauen Tausend Tausend Frauen Männer Männer Männer 4040 Frauen Frauen Frauen Männer Tausend Tausend Tausend 300 Tausend Jahre 0 Jahre Tausend 300 Jahre 600 Tausend Tausend 600 Tausend FrauenMänner 0 Jahre FrauenMänner Tausend 300 Tausend Jahre Frauen Tausend Jahre 600 Tausend 300 Jahre 600 Tausend Jahre Männer Frauen Männer Tausend 300 Tausend 10 0 Jahre Tausend Quelle: Statistisches Bundesamt 3) Medianalter im globalen Ländervergleich, Medianalter, ist jenes Alter, das die nach dem Alter gegliederte Bevölkerung in zwei große Teile teilt. Es ist eine wichtige Größe, die die Alterung in einem Land verdeutlichen kann. 7

8 2 Allgemeine Analyse 2.2 Die Entwicklung in Hessen Die für Deutschland dargestellte Entwicklung verläuft in den Bundes ländern unterschiedlich. Auch in Hessen prägen sinkende Geburten zahlen und eine zunehmende Überalterung das Bild der zukünftigen Bevölkerungsentwicklung. Die niedrige Geburten häufigkeit wird in Zukunft das Geburtendefizit (Differenz zwischen Geburten und Sterbefällen) stark anschwellen lassen, so dass die erwarteten Zu wanderungen diese Lücke nicht schließen können. Die prognostizierten Zuwanderungen jedoch werden sich aufgrund der ökonomischen Attraktivität des Rhein- Main-Gebietes vor allem auf Südhessen konzen trieren. Doch trotz der Zuwanderungsgewinne im süd hessischen Raum und einer steigenden Erwerbsbeteiligung der Bevölkerung in Hessen, werden zukünftig immer weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Bis zum Jahr 2015 sind bei der Zahl der Erwerbs fähigen aus heutiger Sicht nur geringe Veränderungen zu erwarten. Danach ist allerdings von einer erheb lichen Abnahme der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter auszugehen. Der Rückgang zwischen 2009 und 2035 beziffert sich hessenweit auf rd Personen bzw. 16%. Insgesamt sinkt die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter von 4 Millionen im Jahr 2009 auf 2,7 Millionen im Jahr Der südhessische Raum verzeichnet Zuwanderungsgewinne. 8

9 Allgemeine Analyse 2 Zudem wird sich die Zahl der älteren Erwerbsfähigen (45- bis unter 65-Jährige) von Jahr zu Jahr erhöhen. Ihr Anteil an den Erwerbsfähigen hat bereits in der Vergangenheit erheblich zugenommen, von 41% im Jahr 2000 auf 46% in Bis 2020 ist eine weitere Erhöhung auf dann 50% zu erwarten und auch danach dürften die Anteilswerte langfristig hoch bleiben. Als Folge der demographischen Entwicklung in Hessen müssen sich Unternehmen und Gebietskörper schaften auf ein rückläufiges Arbeitskräfte angebot und auf eine im Durchschnitt immer ältere Belegschaft einstellen. 4) 2.3 Die demographische Entwicklung in Wiesbaden Die demographische Entwicklung verläuft in Wies baden anders als auf Bundesebene und in Hessen. Die Gunst der Lage, die Attraktivität der Stadt und die wirtschaftliche Situation des Rhein- Main-Gebietes, begünstigen die demographische Entwicklung in Wiesbaden. In Wiesbaden wird die Bevölkerung bis zum Jahr 2030 zunehmen. Die Bevölkerungsvorausschätzung der Hessen Agentur geht von einer wachsenden Bevölkerung bis zum Jahr 2030 für Wiesbaden aus. Auch im Jahr 2050, so die Prognose, wird Wies baden mehr Einwohner haben als heute. 5) Nach der Bevölkerungsvorausschätzung wird der Anteil der jungen Bevölkerung bis 2030 zunehmen. Der Anteil der Personen im erwerbsfähigen Alter (20-Jährige bis unter 65-Jährige Personen) nimmt jedoch bis 2050 kontinuierlich ab, während die Altersgruppen der 65-Jährigen und Älteren bis 2050 ansteigt. Im Bericht Monitoring zum demographischen Wandel in Wiesbaden beschreiben die Stadt forscher die Entwicklung so: Wiesbaden wird im Gegensatz zu vielen anderen Städten seine Bevölkerungszahl halten. Die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter wird bis 2020 leicht ansteigen, wobei sich innerhalb dieser Gruppe der Altersaufbau zu gunsten der über 40- Jährigen verschiebt. Bis 2050 ist das Erwerbspersonen potenzial jedoch rückläufig. Das Wanderungssaldo wird bis 2020 als positiv voraus berechnet, d. h.: es ziehen mehr Menschen nach Wiesbaden zu als von Wies baden fort. 6) Wiesbaden kann im Unterschied zur Bundes- und Landesent wicklung einen positiveren Verlauf der demographischen Entwicklung für sich verbuchen. 4) In: Demographische Rahmendaten zur langfristigen Bevölkerungsentwicklung in Hessen und seinen Regierungsbezirken für den Zeitraum von und eine Trendfortschreibung bis 2050, Hessen Agentur, Report Nr. 791, Wiesbaden 2010, van den Busch, Uwe, S.2f 5) Vgl.: Hessen Agentur, Bevölkerungsvorausschätzung für die hessischen Landkreise und kreis freien Städte, S.9 6) In: Monitoring zum demographischen Wandel in Wiesbaden, Bericht 2007, Amt für Wahlen, Statistik und Stadtforschung, Landeshauptstadt Wiesbaden, S.12f 9

10 2 Allgemeine Analyse In Wiesbaden wird die Bevölkerung bis zum Jahr 2030 zunehmen. Ein differenzierter Blick auf die einzelnen Ent wicklungs faktoren zeigt jedoch, wo die Stärken und Schwächen liegen, dies insbesondere, wenn das Umfeld in die Betrachtung mit einbezogen wird. Zu diesem Zweck, werden ausgewählte Analysedaten der hessischen kreisfreien Städte Frankfurt am Main und Darmstadt, sowie Vergleichsdaten der Stadt Mainz betrachtet. Mit Bezug auf die ausgewählten Daten verzeichnet Wiesbaden im Vergleich zu den Städten Frankfurt am Main, Darmstadt und Mainz: den höchsten Jugendquotienten in 2025 (unter 20-Jährige je 100 Personen der Altersgruppe 20-64), aber auch den höchsten Altenquotienten in 2025 (ab 65- Jährige je 100 Personen der Alters gruppe 20-64) den niedrigsten Anteil der Schulabgänger ohne Abschluss, aber auch den niedrigsten Anteil an Schulabgängern mit Fachhochschulreife/Hochschulreife, aber den höchsten Anteil der Abiturientenquote Berufsbildender Schulen den höchsten Anteil der Auszubildenden an der Bevölkerung, 18-Jährige bis 20-Jährige, aber den niedrigsten Anteil Hochqualifizierter an Wohn- und Arbeitsort 7) In Bezug auf die Zahl der Schulentlassenen an allgemeinbildenden Schulen, sinkt die Anzahl der Schüler sowie die Zahl der Schulentlassenen in Wiesbaden, im Vergleich zu Frankfurt am Main und Darmstadt am stärksten. 8) 10 7) 8) In: Staat und Wirtschaft in Hessen, Schedding-Kleis U., Voraussichtliche Entwicklung der Zahlen der Schüler und Schulentlassenen der allgemeinbildenden Schulen in den kreisfreien Städten und Landkreisen in Hessen bis 2020, S. 176ff

11 Allgemeine Analyse 2 Die positiven wie negativen Ausprägungen in der Entwicklung der Altersstruktur, der Schulabschlüsse, der Ausbildungsbeteiligung sowie der Hochqualifiziertenentwicklung sind im Rahmen der späteren Maßnahmenplanung in den Themen Personalgewinnung und Personalbindung mit zu berücksichtigen. 2.4 Einflüsse der demographischen Entwicklung auf die Personalarbeit Das sinkende Angebot des Erwerbspersonen potenzials und die gravierenden Änderungen in der Altersstruktur stellen die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Viel dramatischer als der Rückgang der absoluten Zahl der Erwerbs fähigen, ist die Veränderung ihrer Alterszusammensetzung, da die Zahl an Nachwuchskräften langsam aber kontinuierlich abnimmt und die Gruppe der älteren Erwerbsfähigen kontinuierlich wächst. Im Vergleich zu den Städten Frankfurt am Main, Darmstadt und Mainz verzeichnet Wiesbaden den höchsten Jugendquotienten in Die Änderung der Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen erfolgt hauptsächlich in den Jahren 2000 bis Bis 2020 wird eine große Zahl von erfahrenen Beschäftigten aus Altersgründen aus dem Dienst ausscheiden. In den kommenden zehn Jahren wird es daher besonders schwierig sein, im öffentlichen Sektor ein ausgewogenes demographisches Profil zu bewahren. Einer aktuellen Umfrage des Deutschen Städte tages zufolge macht den öffentlichen Arbeit gebern der demographische Wandel zunehmend zu schaffen. Demnach wird in den kommenden zehn Jahren jeder vierte Beschäftigte in den Ruhe stand gehen und die geburtenschwachen Jahrgänge das Arbeitskräfte angebot 11

12 2 Allgemeine Analyse mindern. Hinzu kommt das Älterwerden der gesamten Mitarbeiterschaft. Durch Einstellungsstops, Nichtbesetzung freiwerdender Stellen und die Ver ringerung der Ausbildungskapazitäten erhöhte sich das Durchschnittsalter der Belegschaft im öffentlichen Dienst in den letzten Jahren erheblich. Werden die in den Ruhestand tretenden Dienstkräfte nicht durch Neueinstellungen ersetzt, prognostizieren Forschungsinstitute, dass in etwas mehr als zehn Jahren ein volles Drittel der Beschäftigten in den Kommunalverwaltungen 50 Jahre und älter sein wird. 9) Der größte Einfluss des demographischen Wandels auf die Personalarbeit des öffentlichen Dienstes besteht darin, dass es zu einer weiteren deutlichen Alterung der Belegschaft kommen wird. Schon heute ist der öffentliche Dienst der Sektor, der im Vergleich zur Privatwirtschaft den höchsten Anteil an älteren Beschäftigten (über 50 Jahre) hat. Der direkte Vergleich der Altersstrukturen von Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst zeigt, dass der Anteil der 55-Jährigen und Älteren am ge samten Personal im öffentlichen Dienst fast doppelt so hoch ist, wie bei den Beschäftigten in der Privat wirtschaft. Dagegen ist der Anteil der unter 35-Jährigen an allen Beschäftigten in der Privatwirtschaft um 13% höher, als dies beim Personal im öffentlichen Dienst der Fall ist. 10) Das Management der Aufgabenerfüllung mit einem steigenden Anteil älterer Beschäftigter gehört zu den größten Herausforderungen der Person alarbeit der nächsten Jahre. Die Auswirkungen der demographischen Entwicklung für den öffentlichen Dienst finden in einer Situation statt, in der zudem die Herausforderungen für das Personal zunehmen. Bedingt durch den Perso nalabbau vergangener Jahre und einer Zunahme der Auf gaben kommt es an vielen Stellen zu Arbeitsverdichtungen. Zusätzliche und komplexere Aufgaben führen nicht nur zu veränderten, sondern oftmals zu erhöhten Anforderungen. Insgesamt stehen die Organisationen des öffentlichen Sektors unter einem hohen Innovationsdruck, der mit älter werdenden Belegschaften zu bewältigen ist. 11) Doch auch das Management von Neueinstellungen gestaltet sich vor dem Hintergrund eines immer enger werdenden Arbeitsmarktes für die Personal steuerung als zunehmend schwierig. Nach Jahrzehnten der hohen Arbeitslosigkeit und eines strukturellen Überangebots an qualifizierten Fachkräften müssen sich die Arbeitgeber nun darauf einstellen, dass qualifizierte Arbeitskräfte ein knappes Gut werden, mit steigendem Preis. Die öffentliche Verwaltung ist bei der Rekrutierung von Fachkräften aufgrund der Wettbewerbsnachteilen bei der Vergütungsgestaltung bereits heute schon in einer schwachen Position, die sich weiter ver schärfen wird. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei den Nachwuchs kräften. Der Ausbildungsmarkt hat sich von einem Angebotsmarkt zu einem Nachfragermarkt gewandelt. In Zukunft wird die Nachfrage nach Auszubildenden das Angebot an Auszubildenden übersteigen. Auch hier ist zu erwarten, dass der öffentliche Dienst als Arbeitgeber in der Gunst der jungen Generation eher einen niedrigeren Stellenwert erhält als der private Sektor. Die McKinsey Studie Wettbewerbsfaktor Fachkräfte 12) stellt fest, dass Personalthemen in den kommenden Jahren ein noch nie dagewesenes strategisches Gewicht erhalten. Aus diesem Grunde, so die Studie, kommt es für die Arbeitgeber jetzt darauf an, sich auf die veränderte Situation einzustellen und ihre Personalentwicklung vorausschauend zu planen ) In: Mitteilungen 4/11 Deutscher Städtetag, Umfrage des Deutschen Städtetages, Verwaltungspersonal im demographischen Wandel- Herausforderungen für die Städte, Berlin/Köln April 2011, S.4f 10) Vgl.: Robert-Bosch-Stiftung, Demographie orientierte Personalpolitik in der öffentlichen Ver waltung, Studie der prognos AG, 2009, S.38 11) In: Demographischer Wandel und öffentlicher Dienst, Euro päische Expertenkonferenz, Bundesministerium des Inneren, Mai 2007, S ) Vgl.: Wettbewerbsfaktor Fachkräfte Strategien für Deutschlands Unternehmen, McKinsey Deutschland, 2011, S.9 ff

13 Allgemeine Analyse 2 Zugleich sehen Personalberater für den öffentlichen Dienst eine Vorreiterrolle, insbesondere mit Blick auf das Personalmanagement älterer Belegschaften, denn bislang wurde in der Privatwirtschaft mit diesem Thema wenig Erfahrung gesammelt. 13) Abbildung 2.2 Einflüsse des demographischen Wandels auf die Personalarbeit Maria Franck Quellen: Statistisches Bundesamt, 12te koordinierte Bevölkerungsberechnung Statistisches Bundesamt, Berechnungen des Bundesinstituts für Berufsbildung *Medianalter ist der Wert des Lebensalters, der die Bevölkerung in zwei Hälften aufteilt. 2.5 Die Bedeutung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Der steigende Anteil älterer Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft und die durch die Heraufsetzung des Renteneintrittsalters zu erwartende längere Lebens arbeitszeit erfordert es, eine qualitative Gegen steuerung vorzunehmen. Das heißt, dass die bereits vorhandenen Potenziale bei den Beschäftigten so effektiv und effizient wie möglich einzusetzen sind. Im Vordergrund steht dabei, dass die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft erhalten und gefördert werden muss. Arbeitsfähigkeit (Workability) ist das Gleich gewicht zwischen dem, was der Beschäftigte dauerhaft leisten kann, und dem, was von ihm verlangt wird. Es geht um die Passung zwischen Arbeitenden und Arbeit. Beschäftigungsfähigkeit (Employability), ist das Verhältnis der Kompetenzen, Fähig keiten und 13) Vgl. Studie der prognos AG,

14 2 Allgemeine Analyse Eigenschaften einer Person zu den An forde rungen von Organisationen. Dabei geht es um die Über einstimmung zwischen den Anforderungen der Arbeitswelt und den persönlichen, fach lichen, sozialen und methodischen Kompetenzen. 14) Die strukturellen Veränderungen erfordern es, der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter eine größere Bedeutung als bisher beizumessen. Sowohl bei der Personaleinstellung als auch bei der Personalbindung spielen die beiden Aspekte eine wichtige Rolle. In Zeiten einer knapp werdenden Ressource Personal ist die Prüfung der Passung zwischen Arbeitenden und Arbeit eine wichtige Voraussetzung, um gewonnenes Personal langfristig zu binden. Bei einer älter werdenden Belegschaft spielt die Personal - entwicklung eine bedeutende Rolle. Die veränderten Anforderungen und das individuelle Leistungsvermögen zu erkennen und dem beruf lichen Umfeld anzupassen, erfordert einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Dabei muss sichergestellt werden, dass die Beschäfti gungsfähigkeit, die Motivation und die Innovationsfähigkeit der Mitar beiter bis ins hohe Alter erhalten bleiben. Dazu gehört auch, dass die Stärken älterer Beschäftigter klar identifiziert und strategisch genutzt werden. Die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen in die Lage zu versetzen, zukünftige Anforderungen erfüllen zu können oder sich für neue Tätigkeiten zu qualifizieren, ist eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung. Dabei gewinnt die kontinuierliche Fort- und Weiterbildung des Personals erheblich an Bedeutung. Wesentlich ist, dass die Beschäftigungsfähigkeit sowohl durch den Arbeitgeber als auch durch die Mitarbeiter positiv beeinflusst werden kann. Jede Organisation braucht die Leistungspotenziale aller Altersgruppen. Die Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung müssen sich auf alle Beschäftigten beziehen; auf Alte und Junge. 15) Generationenübergreifende Perso nalentwicklung ist das Thema der Zukunft, um den strukturellen Wandel zu gestalten. Um die Personalentwicklung zielgruppengerecht zu gestalten ist es erforder lich, die Altersstruktur der Belegschaft genau zu kennen. Die Informationen dazu liefert die Altersstrukturanalyse. Die strukturellen Veränderungen erfordern es der Beschäftigungsfähigkeit des Personals eine größere Bedeutung beizumessen als bisher ) In: Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit fördern, Tagung der Fortbildungsakademie des Ministeriums für Inneres und Kommunales und des Gesundheitscampus Nordrhein-Westfalen, Dr. Gottfried Richenhagen, August ) In: Demographischer Wandel und öffentlicher Dienst, Europäische Expertenkonferenz, Bundes ministerium des Inneren, Mai 2007, S. 10f

15 Altersstrukturanalyse Altersstrukturanalyse des Personals der Ämter zum Jahresende 2010 Die Altersstrukturanalyse ist eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und bild lichen Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Perso nalrisiken, die durch die demographische Entwicklung verursacht werden. 16) Ziel der Altersstruktur analyse ist es, Entscheider in die Lage zu versetzen, altersstrukturelle Veränderungen zu erkennen und durch aktives Handeln die zukünftige Struktur der Belegschaft demographiegerecht zu gestalten. Die Altersstrukturanalyse gliedert sich in zwei Teile: 1. Die Altersstrukturanalyse (IST-Analyse) des Personalbestandes zum Jahresende Die Vorausschätzung der Personalentwicklung bis zum Jahr Ausgangsbasis und methodisches Vorgehen Die Altersstrukturanalyse (IST-Analyse) bildet die strukturellen Ausprägungen des Personalkörpers der Kernverwaltung der Landeshauptstadt Wiesbaden ab. Analysiert wurde die Belegschaft von insgesamt 3930 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in den Altersgruppen der unter 20- Jährigen bis unter 65-Jährigen. Auszubildende waren in diesem Kontext nicht Gegenstand der Analyse, da diese in der Vorausschätzung bis 2025 einer gesonderten Betrachtung unterzogen werden. Im Zentrum der Analyse standen die Ämter, in denen die Kernaufgaben der Verwaltung erbracht werden. Im Mittelpunkt des Interesses stand die Identifizierung von Handlungsbedarfen. Konzernverbundene Unternehmen und Eigen betriebe wurden nicht analysiert, da in diesen Organisationen das Personalmanagement in eigener Regie wahrgenommen wird. Datenbasis der IST-Analyse bildeten anonymisierte Daten zum Personalbestand der Kernverwaltung der Landeshauptstadt Wies baden zum Jahres ende Im Zentrum der Untersuchung stand die Ermittlung der Altersstruktur in den Ämtern. Zur Durch führung wurden aus dem anonymi sierten Grunddatenbestand der LOGA-basierten Daten Merkmalgruppen gebildet. Ausgewertet wurden die Merkmalsgruppen: Amt Abrechnungskreis Alter Ausbildung Berufsgruppen Fehltage Fortbildungskurse Führungskräfte Geschlecht Qualifikation nach Ausbildung Tarif Tarifgruppe Um zu einer differenzierten Betrachtung zu gelangen, wurden Altersgruppen gebildet. Diese gliedern sich in Dreiergruppen auf: 19 bis unter 35 Jahre; 35 bis unter 50 Jahre; 50 bis unter 65 Jahre 16) Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 15

16 3 Altersstrukturanalyse Für spezifische Analysen wie das Fortbildungsverhalten, wurden Neunergruppen gebildet. Gekoppelt an die altersstrukturelle Betrachtung wurde auch eine geschlechterbezogene Betrachtung durchgeführt. Basis der Auswertung bildete ein strukturierter Fragenkatalog, der für statistische Auswertungszwecke konzipiert wurde (Anhang). Die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse sollen Antworten geben auf die Fragen: Wie sieht die Altersstruktur in den Ämtern aus? Wie gestaltet sich die Altersstruktur in den Laufbahnen und Entgeltgruppen? Wie sieht die Altersstruktur in den unterschied lichen Hierarchieebenen aus? Wie gestaltet sich die Altersstruktur in den einzelnen Berufsgruppen? Wie sieht die Altersstruktur in den einzelnen Qualifizierungsbereichen aus? Wie stellt sich die Altersstruktur im Kontext der krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten dar? 3.3 Altersstruktur des Personals in den Ämtern Die Altersstruktur in den Ämtern ist heterogen. Im Vergleich zeigen die Ämter einen unterschied lichen Altersmix. Deutlich alterszentrierte Personal strukturen haben das Rechtsamt (Amt 30), das mit 65% des Personals in der Altersgruppe 50 bis unter 65 Jahre den höchsten Alterswert ausweist. Im Schulamt sind rund 56 % des Personals in der Altersgruppe der 50 bis unter 65 Jahre. Mit 317 Beschäftigten in 2010, ist das Schulamt das personalstärkste Amt mit einer alterszentrierten Struktur. Jugendzentrierte Personalstrukturen haben die Ämter 20 (Kämmerei), und das Amt für Zuwanderung und Integration (33). Rund 32 % der Beschäftigten in der Kämmerei gehören der Alters gruppe der 19 bis unter 35-Jährigen an. Im Amt für Zuwanderung und Integration sind 29 % der Beschäftigten in der jüngeren Altersgruppe. Eine relativ ausbalancierte Altersstruktur haben das Kassen- und Steueramt (Amt 21) und das Amt für Wirtschaft und Liegenschaften (Amt 80). 16

17 Altersstrukturanalyse 3 Abbildung 3.1 Altersstruktur des Personals der Stadtverwaltung Wiesbaden 17

18 3 Altersstrukturanalyse Bei der Betrachtung der Altersstruktur nach Geschlechtern ist auffällig, dass in allen drei Altersgruppen (jüngere, mittlere, ältere Beschäftigte) Frauen deutlich stärker vertreten sind als Männer. Besonders in der Altersgruppe unter 20 Jahre bis unter 35 Jahre sind die Männer deutlich unterrepräsentiert. Hinzu kommt, dass die Männer mit einem Altersdurchschnitt von 46,5 Jahren älter sind als die Frauen, die einen Altersdurchschnitt von 44,5 Jahren erreichen. Abbildung 3.2 Altersstruktur zum Jahresende 2010 Personalaufbau der Stadtverwaltung Wiesbaden zum Jahresende 2010 nach Alter und Geschlecht Quelle: Hessen Agentur 18

19 Altersstrukturanalyse 3 Altersstrukturelle Verschiebungen werden durch das Medianalter erkennbar. Das Medianalter kennzeichnet das Alter, bei dem die Belegschaft exakt in zwei Hälften geteilt wird. Das Medianalter betrug Ende Jahre, d.h., dass die Hälfte der Mitarbeiter jünger als 46 Jahre und die andere Hälfte älter als 46 Jahre war. Abbildung 3.3 Personalaufbau und Medianalter zum Jahresende 2010 Altersstruktur 2010 (Medianalter: 46 Jahre) Quelle: Hessen Agentur 19

20 3 Altersstrukturanalyse 20 Im Rahmen der Altersstrukturanalyse der Fachbe reiche (Ämter) war von Interesse, wie sich die Altersgruppe der 50-Jährigen bis unter 65-Jährigen in der Anteilsverteilung über die Ämter hinweg darstellt. Die Anteils verteilung der Altersgruppen in den Ämtern ist unterschiedlich. Rund ein Viertel der Ämter weist einen Per sonalbesatz in Höhe von 50 % und mehr in der Alters gruppe 50 Jahre und älter auf. Abbildung 3.4 Altersstruktur in den Fachbereichen-Prozentual

21 Altersstrukturanalyse Altersstruktur in Entgelt- und Besoldungsgruppen des Personals Die Verteilung der Alters stufen in den Besoldungsgruppen des verbeamteten Personals zeigt, dass in den Besoldungsgruppen A13gD und A13, in der Alters grup pe 19 bis unter 35 Jahre eine Unterrepräsentanz vorliegt. Gleiches gilt für die Besoldungsgruppe A13gD in der Altersgruppe 35 bis unter 50 Jahre. Abbildung 3.5 Altersgruppen Beamte in den Besoldungsgruppen A10 bis A16 21

22 3 Altersstrukturanalyse In den Entgeltgruppen E11, E12 und E13 der Tarifbeschäftigten zeigt sich in der Altersgruppe 19 bis unter 35 Jahre ein ähnliches Bild wie bei den A-Besoldungen. In der Altersgruppe 35 Jahre bis unter 50 Jahre haben 4 Beschäftigte die Entgeltgruppe E15. Abbildung 3.6 Altersgruppen des Personals in den Entgeltgruppen E11 bis E15a 22

23 Altersstrukturanalyse Die Altersgruppen in den Hierarchieebenen Hier war von Interesse, wie sich die Altersgruppen in den Führungspositionen verteilen. In der Betrachtung der Altersstruktur der Führungskräfte fällt auf, dass rund 62 % der Amtsleitungen 50 Jahre und älter sind. Dies gilt in ähnlichem Maße auch für Abteilungsleitungen, die zu rund 60 % 50 Jahre und älter sind. In der Gruppe der 19 bis unter 35-Jährigen hingegen haben 1,3 % eine Abteilungsleitungsfunktion. Abbildung 3.7 Altersgruppen in den Führungspositionen Absolut Abbildung 3.8 Altersgruppen in den Führungspositionen-Prozentual 23

24 3 Altersstrukturanalyse 3.6 Altersstruktur nach Berufsgruppen Untersucht wurde die Altersstruktur nach Berufsgruppen um Informationen über die Anteilsverteilung der Berufe am Gesamtpersonal und die absoluten Zahlen zu erhalten. Dabei fanden die Gruppierungen mit einem Personalschlüssel größer 100 Berücksichtigung. Die Analyse bezieht sich auf Personen. Eine alterszentrierte Struktur weist mit 52,7 % in der Altersgruppe der 50 bis unter 65-Jährigen die Berufsgruppe der Sozialarbeiter und Sozialarbeiterinnen aus. Gut aufgestellt ist die Kernverwaltung in der Gruppe der Verwaltungsfachkräfte, die eine ausbalancierte Personalstruktur hat. In der Berufsgruppe der Gärtner ist die Altersgruppe der 19 bis unter 35-Jährigen unterrepräsentiert. Abbildung 3.9 Altersstruktur nach Berufsgruppen 3.7 Altersstruktur der Fortbildungsteilnahmen Für den Auswertungslauf Fortbildungsteilnahmen wurde eine differenziertere Kohortenspanne gewählt, um das altersspezifische Qualifizierungsverhalten darstellen zu können. Die Altersgruppe der 40 bis 54-Jährigen verzeichnete die häufigsten Kursbesuche. Es nahmen mehr Frauen als Männer an Qualifizierungsmaßnahmen teil. Der Altersdurchschnitt der Frauen lag mit 43,5 Jahren unter dem der Männer mit 45,2 Jahren. In den Altersgruppen 55 bis 59 Jahre und 60 bis 64 Jahre, sank die Teilnahme an Quali fizierungsmaßnahmen. Insgesamt nahmen an dem städtischen Fortbildungs programm (Kurse der Druck ausgabe) in ,8% des Personals der Ämter teil. 24

25 Altersstrukturanalyse 3 Abbildung 3.10 Kursteilnehmende über Altersgruppen und Geschlecht Abbildung 3.11 Kursbesuche über Altersgruppen und Geschlecht 25

26 3 Altersstrukturanalyse 3.8 Verteilung der Fehltage über Altersgruppen Gegenstand der Analyse war die Verteilung der Fehltage über die Altersgruppen. Die Verteilung der Fehltage der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über Altersgruppen und Geschlecht waren heterogen. Insgesamt wurden in 2010, Fehltage angezeigt. Davon entfielen Fehltage auf Frauen und Fehltage auf Männer. Die Durchschnittliche Anzahl der Fehltage des gesamten Personals betrug 21,7 Tage. In den Altersgruppen 45 bis 49 Jahre und 60 bis 64 Jahre, lag die durchschnittliche Anzahl der Fehltage in 2010 über dem Durchschnitt aller Ämter. Abbildung 3.12 Fehltage über 9 Alterskohorten 26

27 Altersstrukturanalyse 3 Abbildung 3.13 Fehltage und durchschnittliche Fehltage über Altersgruppe und Geschlecht 27

28 3 Altersstrukturanalyse 3.9 Zusammenfassung Bereits heute liegt Deutschland im globalen Ländervergleich an dritter Stelle der Länder mit den höchsten Alterungswerten und die deutsche Bevölkerung schrumpft kontinuierlich. Als Folge der demographischen Entwicklung in Hessen müssen sich Unternehmen und Gebietskörperschaften auf ein rückläufiges Arbeitskräfteangebot und auf eine im Durchschnitt immer ältere Belegschaft einstellen. Wiesbaden wird im Gegensatz zu vielen anderen Städten seine Bevölkerungszahl halten. Die Zahl der Menschen im erwerbs fähigen Alter wird bis 2020 leicht ansteigen, wobei sich innerhalb dieser Gruppe der Altersaufbau zugunsten der über 40-Jährigen verschiebt. In der langfristigen Betrachtung bis 2050 ist das Erwerbs personenpotenzial jedoch rückläufig. Das sinkende Angebot des Erwerbspersonen potenzials und die gravierenden Änderungen in der Altersstruktur stellen die Personalarbeit vor neue Herausforderungen. Der größte Einfluss des demographischen Wandels auf die Personal arbeit des öffentlichen Dienstes besteht darin, dass die Alterung der Belegschaft kontinuierlich fortschreitet und die Personalgewinnung zunehmend schwieriger wird. McKinsey stellt in der Studie Wett bewerbsfaktor Fachkräfte fest, das Personal themen in den kommenden Jahren ein noch nie dagewesenes strategisches Gewicht erhalten. Grundlage eines strategischen Personalsteuerungskonzeptes zur Bewältigung des demographischen Wandels, ist die genaue Kenntnis der Altersstruktur der Belegschaft. Die Altersstrukturanalyse versetzt Entscheider in die Lage, altersstrukturelle Veränderungen zu erkennen und durch aktives Handeln die zukünftige Struktur des Personals demo graphiegerecht zu gestalten. Die Altersstruktur des Personals in der Kernver waltung in den Ämtern der Stadt Wiesbaden ist heterogen. Deutlich alterszentrierte Personalstrukturen, d.h. 50 % des Personals sind 50 Jahre und älter, haben das Rechts-, Sport-, Bauaufsichts- und das Schulamt, sowie das Amt für Veterinärwesen und Verbraucherschutz. Eine jugendzentrierte Struktur, d.h. rd. 30 % des Personals sind unter 35 Jahren, haben die Kämmerei und das Amt für Zuwanderung und Integration. Relativ ausbalancierte Alters strukturen haben das Kassen- und Steueramt, sowie das Amt für Wirtschaft und Liegenschaften. Bei der Betrachtung der Verteilung der Alters gruppen in der Kernverwaltung fällt auf, dass die Altersjahrgänge um die 45 Jahre in 2010 am stärksten besetzt sind. In allen drei Altersgruppen (19 bis unter 35 Jahre, 35 bis unter 50 Jahre und 50 bis unter 65 Jahre) überwiegt die Anzahl der Frauen, während die Männer mit einem Alters durch schnitt von 46,5 Jahren älter sind als die Frauen, die einen Altersdurchschnitt von 44,5 Jahren haben. Das Median alter betrug Ende Jahre, d.h., die Hälfte der Mitarbeiter war Ende 2010 jünger als 46 Jahre und die Hälfte war älter als 46 Jahre. Die Analyse der Altersstruktur in den Ämtern zeigt, dass rund ein Viertel der Ämter einen Personal besatz in Höhe von 50 % und mehr in der Altersgruppe der 50 bis unter 65-Jährigen hat. Die Altersstrukturanalyse in den Besoldungs- und Entgelt gruppen für Beamte und Tarifbeschäftigte zeigt, dass die Besoldungs-/Entgeltgruppen 11 bis 13 in der Altersgruppe der 20 bis unter 35-Jährigen schwach besetzt sind. 28

29 Altersstrukturanalyse 3 In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels spielt die Altersstruktur der Führungskräfte eine besondere Rolle, da die Rekrutierung des Nachwuchses als Ersatz für die Altersabgänge auf dem internen und externen Arbeitsmarkt immer schwieriger wird. Ein Thema, dass das Personalmanagement im Auge be halten muss, da rund 62 % der Amtsleitungen und rund 60 % der Abteilungsleitungen 50 Jahre und älter sind. Zu verrichtende Tätigkeiten in den Ämtern erfordern spezifische Qualifikationen. Vor dem Hintergrund der Arbeitsmarktentwicklung ist es von Interesse, wie sich die Altersstruktur nach Berufsgruppen in den Ämtern darstellt. In der Berufsgruppe der Sozial arbeiter und Sozialarbeiterinnen sind rund 53 % der Beschäftigten über 50 Jahre. Gut aufgestellt ist die Landeshauptstadt Wiesbaden bei den Verwaltungsfachangestellten, die eine ausgewogene Altersstruktur aufweisen. Auch die Altersstruktur der Beamten und Beamtinnen zeigt ein relativ ausgewogenes Bild. Im Kontext einer zunehmend alternden Belegschaft, spielt das Fortbildungsverhalten des Perso nals eine wichtige Rolle. Hier hat die Analyse ergeben, dass in 2010 die Altersgruppe der 40 bis 54-Jährigen, in den von der Stadt angebotenen Fortbildungs kurse, am stärksten vertreten war. Die Fehltage der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in 2010 waren über die Altersgruppen hinweg heterogen. In der Alters gruppe der 45 bis 49-Jährigen lag die durchschnittliche Anzahl der Fehltage in 2010 über dem Durchschnitt der Ämter. Wiesbaden wird im Gegensatz zu vielen anderen Städten seine Bevölkerungszahl halten. 29

30 4 Prognose 4.1 Vorausschätzung der Personalentwicklung bis zum Jahr 2025 Basis aller Aktivitäten zur Gestaltung des demo graphischen Wandels im Kontext der Personalarbeit ist die Altersstrukturanalyse, zu einem bestimmten Zeitpunkt. Darüber hinaus ist es unerlässlich, Aussagen über die zukünftige Entwicklung des Personalbestandes zu erhalten. Hierzu sind Modellrechnungen erforderlich, die Experten wissen voraussetzen. Experten, die sich mit Prognosen im Kontext des demographischen Wandels befassen, werden vom Land Hessen in der Forschungsabteilung der Hessen Agentur beschäftigt. Hier wurde, unter anderem im Auftrag des Hessischen Wirtschaftsministeriums und der Enquetekommission des Hessischen Landtages, die Analyse zum Demographischen Wandel Heraus forderungen an die Landespolitik! erstellt. Diese Experten hat das Personal- und Organisationsamt, in Abstimmung mit dem städtischen Datenschützer, zur Erstellung der Personalprognose für die Landeshauptstadt Wiesbaden beauftragt. Die Kapitel 4.2 bis 4.7 sind das Ergebnis einer Expertise, die die Hessen Agentur für die Landeshauptstadt Wiesbaden erstellt hat. 4.2 Ausgangsdaten der Modellrechnungen und methodisches Vorgehen Datenbasis der Modellrechnungen sind erstens anonymisierte Daten über den Personalbestand in der Kernverwaltung (Ämter) der Stadt Wiesbaden zum Jahresende 2010 und zweitens Informationen über die altersspezifischen Zu- und Abgänge für den Zeitraum 2006 bis Der Personalbestand zum Jahres ende 2010 lag bei aktiven Beschäftigten. Rund 60 % davon waren Frauen (2.372). Dem standen Männer gegenüber. In den Daten nicht enthalten sind Angaben zu den Auszubildenden. Diese wurden in einer gesonderten Datei bereitgestellt und belaufen sich auf etwa 60 neue Auszubildende im Durchschnitt der letzten fünf Jahre. Desweiteren wurden aus den Daten der alters- und geschlechtsspezifischen Zu- und Abgänge über den Fünfjahreszeitraum von 2006 bis 2010 Durchschnittswerte für die einzelnen Altersjahrgänge errechnet. So haben im Schnitt etwa 140 Personen den Arbeitgeber Stadtverwaltung Wiesbaden jedes Jahr verlassen. Aus dem Altersjahrgang der 30-Jährigen beispielsweise, haben sowohl zwei Frauen als auch zwei Männer ihr Beschäftigungsverhältnis aufgegeben, aus dem Alters jahrgang der 60-Jährigen waren es jeweils fünf. Die Zugänge lagen jährlich bei knapp 170 Personen. Für die Modellrechnungen mussten nun Annahmen über die Entwicklung der zukünftigen Zu- und Abgänge getroffen werden: Personalabgänge: Aus den aufbereiteten alters- und geschlechtsspezifischen Informationen zum Perso nalbestand und zu den durchschnitt lichen jährlichen Personalabgängen wurden im nächsten Schritt spezifische Wahrscheinlich keiten errechnet, dass eine Person in einem bestimmten Alter im Laufe eines Jahres den Arbeitgeber Stadtverwaltung verlässt. Die Wahrscheinlichkeit für einen 30-Jährigen Mann beispielsweise liegt bei 10 %, das Risiko für 30-Jährige Frauen beträgt hingegen nur etwa 5 %. Frauen haben hingegen im Alter von 24 bis 26 Jahren relativ hohe Austrittswahrscheinlichkeiten von 10 % und höher. Der auf diese Weise ermittelte alters- und geschlechts spezifische Datensatz an Wahrscheinlichkeiten bleibt annahmegemäß über den gesamten betrachteten Zeitraum bis zum Jahr 2025 konstant. 30 Über alle Altersjahre hinweg errechnen sich auf Grund der altersstrukturellen Zusammensetzung der Belegschaft für das Jahr 2011 beispielsweise Abgänge in Höhe von insgesamt 158 Personen. Bemerkenswert ist, dass obwohl die Wahrscheinlichkeitsstruktur konstant gehalten wird, sich die Höhe der jährlich zu erwartenden Abgänge auf Grund der sich von Jahr zu Jahr verändernden altersstrukturellen Zusammensetzung der

31 Prognose 4 Belegschaft, ebenfalls verändern wird. So sind im Jahr 2025 fast 230 Abgänge zu erwarten, also fast 50 % mehr als heute. Die kontinuierliche Anhebung des Renteneintrittsalters auf langfristig 67 Jahre wurde in den Modellberechnungen ebenfalls abgebildet. Beginnend ab dem Jahr 2012 wurde das Renteneintrittsalter für die 64-Jährigen jährlich bis zum Jahr 2023 zunächst um einen Monat erhöht, ab dem Jahr 2024 wurde für die dann 65-Jährigen eine weitere Anhebung um 2 Monate vorgenommen. Im Jahr 2025, dem Endjahr der Vorausschätzung, liegt das Erreichen des Renteneintrittsalters entsprechend bei 66 Jahren und 4 Monaten. Erst im Jahr 2029 wird erstmals das Renteneintrittsalter von 67 Jahren vom Geburtsjahrgang der im Jahr 1964 Geborenen erreicht. Personalzugänge: Generell wurde zur zukünftigen Personalentwicklung vorab festgelegt, dass die Zahl der Beschäftigten zum Jahresende 2010 in Höhe von insgesamt bis zum Ende des Berechnungszeitraums im Jahr 2025 immer konstant gehalten werden soll. Damit setzt sich zum einen der in der Vergangenheit tatsächlich zu beobachtende leichte Personalaufbau annahmegemäß nicht weiter fort. Gleichzeitig wird durch die Konstanthaltungen des Gesamtpersonalbestandes die Zahl der Personalneuzugänge festgelegt, da diese immer exakt der Zahl der Personalabgänge entsprechen muss. Aus den aggregierten alters- und geschlechtsspezi fischen Angaben zu den Personalzugängen der Jahre 2006 bis 2010 wurden spezifische Anteilswerte derart errechnet, dass die Summe über alle Altersjahrgänge und für Männer und Frauen hinweg den Wert 1 ergibt. Die Werte dieser Anteilsmatrix bleiben für den gesamten Berechnungszeitraum konstant. Dies heißt beispielsweise, dass sich die Personalzugänge in jedem Jahr zu rund zwei Dritteln aus Frauen und zu einem Drittel aus Männern zusammensetzen. Zum Schluss der methodischen Ausführungen wird noch darauf hingewiesen, dass auch bei der Berechnung der zu erwartenden Personalfluk tuationen auf Grund des Erreichens des Renteneintrittsalters dessen sukzessive Anhebung bei der Darstellung nach Quali fikation, Vergütung und Ämtern berücksichtigt wurde. 4.3 Entwicklung des Personalaufbaus Die folgenden vier Abbildungen zeigen die Entwicklung des Personalbestandes (immer ohne Auszubildende) der Stadtverwaltung Wiesbaden im Zeitverlauf bis zum Jahr Gezeigt werden der altersspezifische Aufbau der Belegschaft und Angaben zum Durchschnittsalter insgesamt sowie differenziert nach Männern und Frauen. In den Abbildungen sind jeweils zwei dicke blau gestrichelte Linien eingefügt. Diese Linien strukturieren die einzelnen Altersjahrgänge in drei Gruppen: 1. Beschäftigte, die 34 Jahre alt und jünger sind, 2. Beschäftigte im Alter von 35 Jahren bis einschließlich 49 Jahre und 3. Beschäftigte im Alter von 50 Jahren und älter. Die Abbildungen enthalten auch die entsprechenden Beschriftungen mit den Anteils werten dieser Altersgruppen an der Gesamtbelegschaft (blaue Prozentangaben). Bereits auf den ersten Blick wird der Alterungsprozess der Belegschaft im Zeitverlauf deutlich. Zum Jahresende 2010 sind sowohl bei den Männern als auch bei den Frauen die Altersjahrgänge im Alter um 45 Jahre am stärksten besetzt. In Fünfjahresschritten wächst dieser Bauch der Babyboomer nach oben und wird im Jahr 2025 bei der Altersgruppe der um die 60-Jährigen liegen. 31