Erfolgsgarant Selbstorganisation?

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1 Gespräch Schwerpunkt Erfolgsgarant Selbstorganisation? Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher Erfolgsgarant Selbstorganisation? Ein Erfahrungsaustausch in der Konzernwelt Selbstorganisation erfährt in der Wirtschaft eine immer größere Aufmerksamkeit. Viele Unternehmen wollen mit ihren agilen Methode ihre Beweglichkeit und ihr Veränderungstempo steigern. Im ZOE Roundtable-Gespräch diskutieren Führungskräfte von Deutsche Bahn, Saint-Gobain GE Bearings, Trumpf und Zalando mit ZOE-Redakteur Thomas Schumacher ihre Erfahrungen und die gelebte Praxis von Selbstorganisation. ZOE: Wir wollen heute über ihre Erfahrungen mit Selbstorganisation sprechen. Warum ist das Thema für Ihre Unternehmen bedeutsam geworden? Witt: Die Komplexität der Organisation und die Aufgaben, die wir bei Trumpf als Maschinenbauer zu bewältigen haben, waren der Auslöser. Die beiden Welten, in denen wir uns bewegen Maschinenbau und Software verstehen sich nur bedingt gut. Und die Zeiten, in denen wir Dinge in diesem Kontext top-down vorgeben konnten, sind vorbei. Hinzu kommt, dass wir einfach zu viele Sachen parallel machen müssen, weil der Markt sich rasant ändert, wir zu schnell von Wettbewerbern konfrontiert oder vor neue Realitäten gestellt werden. Deshalb müssen wir diejenigen, die an der Front sind, in die Lage versetzen, eigenständig zu agieren. Um diesen komplexen Fragestellungen schnell und effektiv zu begegnen, ist ein hohes Maß an Selbstorganisation erforderlich. ZOE: Sie haben nach Ansätzen gesucht, wie Sie der zunehmenden Komplexität im Geschäft begegnen können? Witt: Richtig. Wir haben zunächst klassisch im Software-Bereich mit dem Thema Scrum als Methode angefangen und es mehrere Jahre verwendet, um festzustellen, dass das Anwenden der Methode alleine nicht reicht, um wirklich agiler zu werden. Ich durfte dann mehr Verantwortung übernehmen, habe mich auch mehr mit Fragen der Organisation beschäftigt. So habe ich über verschiedene Kontakte und Gespräche das Thema Selbstorganisation als Möglichkeit entdeckt, der Komplexität zu begegnen. ZOE: Wie ist Selbstorganisation bei Saint-Gobain Bearings zum Thema geworden? Speicher: Bei uns bei Saint-Gobain Bearings lief das ähnlich. Die Geschäftseinheit Bearings ist Automobil-Zulieferer und uns steht in den nächsten Jahren ein radikaler Wandel bevor, Autonomes Fahren, Elektrifizierung etc. Um dieser Komplexität besser begegnen und effektiver reagieren zu können, also mehr auf den Kunden eingehen zu können, haben wir selbstorganisierte Teams mit einem klaren Kundenfokus eingeführt. ZOE: Und Sie sind auch mit agilen Methoden gestartet? Speicher: Nein, wir haben 2013 angefangen, uns mit dem Thema zu beschäftigen. Wir hatten zu der Zeit ein Innovationsteam in der Hardware-Entwicklung lanciert, und dort erste Experimente mit Scrum zur Hardware-Entwicklung eingeführt. Das waren unsere ersten Gehversuche mit selbstorganisierenden Teams. Zugleich haben wir parallel in anderen Bereichen der Fertigung oder des Vertriebs Piloten gestartet, die ihre eigenen Wege versucht und eigene Tools ausprobiert haben. Dabei wurde relativ schnell klar, die Tools sind gut, um den Einstieg in die Agilität zu gewinnen, aber sie haben alle ihre Grenzen und sind nicht 1:1 auf jedes Unternehmen anwendbar. ZOE: Wenn Sie von Tools sprechen, was meinen Sie damit? Speicher: Es gibt verschiedenste Instrumente und Ansätze wie z. B. Holacracy die beschreiben, wie man selbstorganisieren- 4 OrganisationsEntwicklung Nr

2 Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher Erfolgsgarant Selbstorganisation? Schwerpunkt Gespräch des Verwalten angeht. Es gibt genug Lehrbücher, die Rah menwerke zur Verfügung stellen. Doch wir haben festgestellt, dass nichts von der Stange für uns 1:1 anwendbar ist. So haben wir uns dann zwei Jahre lang mehr und mehr damit beschäf tigt, unsere eigenen Prozesse oder Systeme zu entwickeln. ZOE: Und wie ist Selbstorganisation bei der Deutschen Bahn auf die Agenda gekommen? Fischer: Vielleicht im Gegensatz zu anderen haben bei uns viele Entwicklungen an unterschiedlichsten Stellen im DB- Kon zern dazu geführt, dass die Art und Weise, wie man arbeiten wollte, wie man führen wollte, wie man Innovationen treiben wollte, zum Anlass genommen wurden, Dinge zu verändern. So gab es den Wunsch, die Mitbestimmung zu modernisieren und zukunftsfähig zu machen. Parallel entwickelten sich neue Ansätze im Bereich Organisationsstruktur oder im Projektaufbau. Also ganz unterschiedliche Ansätze. Gleichzeitig haben diese Projekte dann immer wieder erfolgreich kommuniziert. Das führte dazu, dass die Menschen, die an so vielen verschiedenen Stellen im Konzern etwas bewegt haben, sich zusammengefunden, sich vernetzt und dann auch eine Stimme nach außen entwickelt haben und eine Stimme nach oben, in die größere Steuerung. Insofern mag es sein, dass an einzelnen Stellen mal jemand Laloux gelesen hat, aber ich bin sicher, dass viele Leute bei uns aus ganz anderen Gründen die Initiativen gestartet haben und anfingen, sich in Richtung Selbstorganisation zu verändern. Ich glaube, es ist in so einem großen Konzern in Deutschland haben wir Mitarbeitende normal, dass solche Entwicklungen nicht nur an einer Stelle passieren. Heute haben wir über 125 Teams, die selbstorganisiert arbeiten, dazu mehrere große Einheiten, die sich komplett transformieren. Wir gehen davon aus, dass Ende 2020 über fünf Prozent unserer Belegschaft selbstorganisiert arbeitet. Das sind dann fast Mitarbeitende. ZOE: Und wir sprechen da von Bereichen außerhalb der IT? Fischer: Ja, nur ein kleiner Teil davon ist in der IT, ungefähr ein Prozent. Witt: Nur weil ich da immer so ein bisschen genau bin. Bei uns ist das auch nicht die IT. Unsere IT diejenigen, die Computer für alle Mitarbeitende zur Verfügung stellen die machen zwar auch Scrum. Aber der Bereich bei uns, von dem wir hier sprechen, ist die Software-Entwicklung, wo wir unsere Kundenprodukte entwickeln nur zur Klärung. ZOE: Also letztendlich sind das Ihre Innovationsbereiche? Witt: Genau. Wir sind ganz klar R&D-Bereich und gehören als Software-Entwicklung zur normalen Entwicklung dazu. ZOE: Also treiben vor allem die Suche nach Innovation und Komplexitätsbewältigung letztlich Anforderungen aus dem Geschäft heraus die Beschäftigung mit dem Thema Selbstorganisation an und weniger normative Überlegungen oder hierarchielos zu sein? Keck: Ich würde sagen, Selbstorganisation ist schon immer ein Teil der Zalando-DNA gewesen. Zalando ist 2008 als kleines Start-up gegründet worden und hat jetzt Mitarbeitende. Sicherlich steckt hinter der Auseinandersetzung mit Selbstorganisation zum großen Teil die Motivation, das Potenzial unserer Mitarbeitenden besser zu nutzen. Dabei ist es relativ gleichgültig, ob dies nun selbstorganisiert oder wie auch immer funk tioniert, relevant ist das Ergebnis. Die Fragen sind doch: Sind wir gut in Time-to-Market? Sind wir in der Lage, in unserer komplexen Software-Architektur- Produkte zu entwickeln? Zu den Ergebnissen führt uns eigentlich kein anderer Weg als Selbstorganisation. Und darum ist es ein No-Brainer, selbstorganisiert oder mit hohen Autonomie graden zu arbeiten, um diese Ziele zu erreichen nur so können wir die richtigen Talente anziehen, die dann wiederum ihr Potenzial bei uns ausleben. Digitaler Wandel auf allen Ebenen bei Trumpf Als Markt- und Technologieführer bei Werkzeugmaschinen und Lasern für die industrielle Fertigung wirkt Trumpf mit seinen Innovationen in nahezu jeder Branche. Die Lösung für die Anforderungen von Industrie 4.0 heißt für das Unternehmen: agile Zusammenarbeit, seine Veränderungsstrategie basiert auf drei Säulen: Lösungen für die Kunden, Angebote für die gesamte Fertigungswelt und digitale Transformation der eigenen Wertschöpfung. Nach Jahren einer sehr klassisch-hierarchisch Prägung muss sich Trumpf heute mit einer neuen Komplexität der Kooperations- und Führungsprinzipien auseinandersetzen. Dabei bedarf es nicht nur einer Methodenänderung, sondern eines Überdenkens und Anpassens der inneren Haltung und Führungskultur. Trumpf baut dazu gerade verschiedene Angebote in der Aus- und Fortbildung auf. Insbesondere in der Softwareentwicklung wurde in den letzten beiden Jahren ein Wandel der hierarchischen Strukturen vollzogen. Eine Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung sorgt für leistungsfähige Scrum-Teams, die von Führungskräften auf Augenhöhe optimal unterstützt werden. OrganisationsEntwicklung Nr

3 Gespräch Schwerpunkt Erfolgsgarant Selbstorganisation? Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher ZOE: Stichwort Ergebnis. Wie sieht denn Ihre Bilanz aus? Hat sich Selbstorganisation bewährt und haben Sie eine bessere Komplexitätsbewältigung erreicht? Fischer: Nun ja. Die Deutsche Bahn steht nicht immer im Ruf, ein extrem innovatives Unternehmen zu sein. Und gleichzeitig merke ich, dass sich das ändert in der Öffentlichkeit, und auch in der Berichterstattung ist die Wahrnehmung, dass die Deutsche Bahn z. B. mit ihren Carsharing-Initiativen, mit Ioki, Clevershuttle und so weiter auf vielen Ebenen deutlich innovativer unterwegs ist, als man sich das jemals vorgestellt hat. Tatsächlich wäre das alles ohne diese Ansätze von Selbstorganisation nicht möglich gewesen. Selbst die großen Zukunftsprojekte, bei denen wir die Technologie für die Eisenbahn des 21. Jahrhunderts entwickeln, sind Projekte, die komplett selbstorganisiert mit über 300 Mitarbeitenden laufen. «Bei Selbstorganisation befehlen wir nicht, an einem gewissen Projekt zu arbeiten, sondern geben Freiheit.» Keck: Was wir übrigens bei Zalando sehr deutlich sehen, ist, dass unsere Mitarbeiter länger im Unternehmen bleiben, seit wir noch mehr Selbstorganisation ermöglicht haben. Gleich zeitig ist die Anzahl der Bewerbungen von Software-Entwicklern aus der ganzen Welt deutlich gestiegen. Über die Ergebnisse kann ich wenig sagen wir wissen nicht, wie die Bilanz ohne die Entwicklung zur Selbstorganisation gewesen wäre. Fördern und Fordern bei Saint-Gobain GE Bearings Das Unternehmen Saint-Gobain Performance Plastics, Geschäftseinheit Bearings, entwickelt und fertigt Produkte für den Einsatz in der Automobilbranche sowie für andere Industriezweige. Die Geschäftseinheit beschäftigt sich seit 2013 aktiv mit selbstorganisierten Arbeitsformen, mit dem Ziel, schneller auf Umweltveränderungen reagieren zu können, um den Kun denwünschen zu entsprechen. Da eine hierarchische Aufbauorganisation im klassischen Sinne die Trägheit von Entscheidungsprozessen fördert und die Möglichkeit, kurzfristig auf Kundenwünsche einzugehen, bremst, soll so das volle Potenzial der Mitarbeitenden gefördert und genutzt werden. Die Aufgabe besteht darin, die Mitarbeitenden zu einer deutlichen Kehrtwende zu bewegen: Von ihnen wird nun nicht mehr erwartet, nur Pro zesse zu befolgen, sondern es gilt sie zu ermuntern, «einfache» Entscheidungen selbst zu treffen und dafür Verantwortung zu übernehmen. Speicher: Bei einzelnen Teams, die schon drei Jahre und länger auf dieser Reise unterwegs sind, merkt man ein deutlicheres Wohlbefinden gegenüber früher. Die Mitarbeitenden selbst gewinnen an Motivation. Weil sie merken was sie beitragen. Aus Mitarbeitersicht ist ein höheres Wohlbefinden oder mehr Identifikation und Leidenschaft zu erkennen. ZOE: Und aus wirtschaftlicher Sicht? Speicher: Aus Business-Sicht haben wir im Innovationsbereich erste Erfolge, weil unsere Innovationen auch aus Überzeugung und Leidenschaft der Mitarbeitenden gestartet werden. Im Rahmen der Selbstorganisation befehlen wir den Leuten nicht, an einem gewissen Projekt zu arbeiten, sondern wir geben ihnen die Freiheit, Projekte selbst zu gestalten, eine gewisse Anzahl von Ressourcen zu investieren und dann ihre Vorschläge und Business Cases dem Management zu präsentieren, um für noch mehr Ressourcen zu werben. Da gab es z. B. Projekte, die es sicher nie gegeben hätte, wäre man traditionell vorgegangen nach dem Motto: «das sind die Prio-Projekte, die müsst ihr abarbeiten». Einige der Projekte standen deutlich in der Kritik, als sie von den Teams gestartet wurden, haben dann letztlich aber Erfolg gehabt. Von daher würde ich sagen, dass erste Erfolge auch betriebswirtschaftlich gesehen zu erkennen sind. Witt: Bei uns ist mit Hilfe der Selbstorganisation eine Maschine entstanden, die wir vor zwei Jahren auf einer Messe vorgestellt haben. Diese Maschine ist eine Art Vollautomat, bei der ich auf der einen Seite große Blechstücke reinwerfe, und auf der anderen Seite kommen fertig geschnittene Teile sauber gestapelt raus. Das ist für die Branche eine Rieseninnovation tatsächlich entstanden aus einer Bottom-up-Initiative. Mitarbeiter und Projektmanager sind auf uns zugekommen und haben gesagt, dass wir diese Komplexität mit klassischen Projektmanagement-Methoden nicht mehr in den Griff bekommen, dass wir irgendetwas anderes brauchen. Damit ist dann vor fünf Jahren eine erste Variante von Selbst organisation gestartet. Das war damals sicherlich noch nicht das, was wir heute unter Selbstorganisation verstehen, aber es waren unsere ersten Schritte von denen wir uns zunehmend weiterentwickelt haben. Wichtig für die Organisation ist auf diesem Weg wohl, dass sie Vertrauen gewinnt, dass selbstorganisierte Projekte gut funktionieren. Ich möchte übrigens unterstreichen, dass wir das nicht aus reinem Altruismus machen. Wir bekommen seitdem mehr und interessantere Bewerbungen. Unsere Geschäftsleitung be tont immer wieder, dass das Engagement und die Bindung, die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem, was sie machen, heute einfach signifikant höher ist. 6 OrganisationsEntwicklung Nr

4 Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher Erfolgsgarant Selbstorganisation? Schwerpunkt Gespräch ZOE: Sie betonen alle, dass sich die Form der Selbstorganisa tion in Ihrer Organisation mit der Zeit verändert hat. Was passiert da aktuell? Keck: Wir haben bei Zalando 2015 basierend auf dem Buch von Daniel Pink die Treiber der Motivation als Autonomy, Mastery und Purpose identifiziert und entsprechend Rollen definiert. Eine Rolle ist verantwortlich für den Sinn eines Teams, eine Rolle ist verantwortlich für die Autonomie und die Steigerung der Autonomie eines Teams und eine Rolle ist verantwortlich für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in einem Team. Etwas später haben wir den Ansatz nachgeschärft und angepasst, weil wir gemerkt haben, dass das Thema Autonomie auf der Teamebene ein bisschen zu Chaos führte. Es wurde klar, dass die Trennung von Autonomie und Mastery, also von Lernen und Autonomie eines Teams in zwei Rollen so viel Overhead verursacht, dass wir die Rolle lieber wieder in eine zusammengefasst haben. Unser nächster Schritt war dann unter dem Stichwort «Dedicated Ownership» die Ausweitung von der Teamebene auf den gesamten Software-Bereich was Mitarbeitende betraf und die Skalierung auf das Gesamtunternehmen mit Mitarbeitenden. Damit die Teams wirklich autonom arbeiten können, haben wir einen Schnitt durch die gesamte Organisation gemacht und umgestellt: Von technischen Ebenen wie einer Data-Science-Abteilung oder einer Softwareentwicklungs-Abteilung auf problemorientierte Teams. Wir haben also Teams rund um ein Problem organisiert, diese erhalten dann alles was sie brauchen, um die Herausforderung zu lösen. Die Leute wurden bunt multifunktional rund um ein Thema gemischt. Das ist der letzte Change, den wir auf Gesamtunternehmensebene gemacht haben. Die einzelnen Businessbereiche sind selbstorganisiert, sprich sie entscheiden selber wie sie sich organisieren wollen, wie sie einstellen wollen etc. ZOE: Wie sieht Selbstorganisation bei Saint Gobain Bearings inzwischen aus? Speicher: Insgesamt waren wir beim grundsätzlichen Ansatz gar nicht so weit weg von dem, was Zalando gemacht hat, glaube ich. Wir haben relativ früh Freiheiten gegeben und haben von 20 Prozent Personal-Freedom gesprochen. Mitarbeitende haben sich freiwillig melden und sich in sogenannten Quests mit Fragestellungen der zukünftigen Selbstorganisation auseinandersetzen können: Z. B. wie sieht die Organisation aus oder wie muss sich unser Verhalten ändern, um in einer selbstorganisierten Struktur zu arbeiten? Parallel wurde bei der Veränderung viel Gewicht auf die Führungsebene gelegt und entsprechend intensiv mit der Führungsmannschaft gesprochen. Im Nachhinein war das immer Die Gesprächsteilnehmer Cornelius Fischer, Deutsche Bahn, Think Tank Digitalisierung & Technik, Samir Keck, zum Zeitpunkt des Interviews Agile Coach bei Za lando SE, Jens Speicher, Leader Create Value Zone, Saint-Gobain, Geschäftseinheit Bearings, Andreas Witt, Head of Sofware Development Trumpf Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG, andreas.witt@trumpf.com Thomas Schumacher (Gesprächsleitung), Redakteur ZOE, Partner der osb international, Leiter Forschungsprogramm Syst. Managmt. IMP Universität St. Gallen, Prof. für Organisation und Führung, Katholische Hochschule Freiburg, thomas.schumacher@osb-i.com noch nicht genug, denn das ist ja die erste Instanz des Widerstands, wenn man anfängt, über Selbstorganisation zu reden. Manager und Führungskräfte sind jene Beteiligten, die auf den ersten Blick erst einmal ihren Job verlieren was natürlich nicht der Realität entspricht. Doch die Rolle des Managers ändert sich. Wir haben es intern «from Manager to Leader» genannt, so wurde es möglich, die Führung zu überzeugen und sie auf die Reise mitzunehmen. Im Folgenden haben wir angefangen, auch außerhalb des Innovationsbereichs cross-funktionale Teams mit einem Leader aufzubauen. Diese Leader hatten nach wie vor gewisse Funk tionen und Rollen. «Mitarbeitende haben sich in Quests mit wichtigen Fragen der Selbstorganisation auseinander gesetzt.» Der nächste Schritt ist nun für uns, ein Shared Leadership aufzubauen. Das heißt, die Führungsfunktion, die in der Vergangenheit der Manager innehatte, zum Teil auf das Team und zum anderen Teil auf sogenannte Guardians zu übertragen. Die Führungsfunktion ist in Aufgaben geteilt, die das Team selbst in Rollen unter sich vergeben muss. Das wird nun unser nächster Schritt in den kommenden zwei bis drei Jahren sein. Die Leader, die hinter den Teams stehen, sollen nicht mikromanagen, sondern ihr Team coachen und ihm helfen, selbstführend zu werden. ZOE: Führungskräfte für die Thematik der Selbstorganisation zu gewinnen, scheint eine der größten Herausforderungen zu sein. Wie würden Sie die Rolle der Führungskräfte bei der Veränderung beschreiben? OrganisationsEntwicklung Nr

5 Gespräch Schwerpunkt Erfolgsgarant Selbstorganisation? Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher Speicher: Wir sind ja alle Menschen und fallen gerne zurück in alte Verhaltensmuster erst recht unter Stress. Unser Leitsatz in Bezug auf die Führungskräfte lautet daher: Wir erwarten vom Leader, dann Führung zu übernehmen, wenn sie niemand anders im Team übernimmt. Idealerweise übernimmt natürlich die- oder derjenige die Führung, welcher gerade die richtigen Fähigkeiten hat. Aber es gibt eben immer wieder Situationen im Alltag, in denen Menschen nicht in die Verantwortung gehen wollen oder können. Um dann sicherzustellen, dass Führung passiert, also dass Entscheidungen getroffen werden, oder eben im Team moderiert wird, dazu ist dann die Führungsperson da. Das ist eine Aufgabe. Die zweite Aufgabe, die den Führungskräften nach wie vor obliegt, betrifft die Frage, wie die Gesamtorganisation innerhalb einer Strategie gehalten wird und nicht jeder in eine andere Richtung rennt und das Ganze im Chaos endet. Zu viel Freiheit führt gern mal zu Anarchie und da muss man ab und zu gegenlenken. Zumindest sind das Erfahrungen, die wir gemacht haben. ZOE: Es braucht aus Perspektive des Gesamtunternehmens ein Alignment und für dieses Alignment Führung auf übergeordneter Ebene? Ist das gleichbedeutend mit den Grenzen von Selbstorganisation auf Gesamtunternehmensebene? Bottom-up Agilität bei Deutsche Bahn Spätestens seit 2014 beschäftigt sich die Deutsche Bahn intensiv mit den Folgen der Digitalisierung. Damals wurden sechs sogenannte 4.0 Initiativen ins Leben gerufen (z. B. Mobilität 4.0, Arbeitswelten 4.0). Alle Initiativen haben in irgendeiner Form Elemente agiler Organisation im DB-Konzern etabliert, darunter finden sich auch Experimente mit verteilter Führung, veränderter Mitbestimmung oder diverse Labs. Die Ergebnisse ha ben in dem Mobilitätskonzern überzeugt und das Verständnis für die Notwendigkeit zur Veränderung erhöht. Das steckt an: Die Zahl agiler und selbstorganisierter Strukturen steigt von Jahr zu Jahr. Mindestens fünf Prozent aller Mitarbeitenden befinden sich heute in der Transformation. Das kann innerhalb einer Geschäftseinheit mit bis zu Mitarbeitenden sein oder auch eines von über 125 Teams, welche unter dem Schutzmantel einer hierarchischen Führungskraft neue Methoden verproben. Alles in allem gibt es für Selbstorganisation im DB-Konzern kaum Standards, dafür aber viel Unterstützung aus der Konzernleitung und von Arbeitnehmerseite aus. Speicher: Aktuell ja. Es ist in der Selbstorganisationsszene ja schon eine Art Binsenweisheit, dass Selbstorganisation Führung braucht. Man darf nicht unterschätzen, wie schwierig Modelle von verteilter Führung mit gewählten Führungskräften sind, wenn diese nur Teilbereiche der Führungsaufgaben wahrnehmen. Bei uns gibt es in den selbstorganisierten Bereichen drei unterschiedliche Rollen, von denen ein Teil gewählt ist. Wenn man in diesen Bereichen anfängt, Vorgaben zu machen und Strategien zu vergemeinschaften, dann müssen da komplett neue Mechanismen erlernt werden. Das ist völlig anders als in traditionellen Modellen, in denen Autoritäten von oben mit «So wird es gemacht»-ansagen führen. Von zentraler Bedeutung für das Funktionieren der Selbstorganisation ist der Feedback-Prozess, der die eigentliche Wertschöpfung bringt. Denn plötzlich findet die Kommunikation zwischen oder die Rücksprache zu den strategischen Zielen viel direkter statt. Man unterliegt als Führungskraft eben nicht mehr dem Risiko, etwas zu entscheiden oder vorzugeben, was völlig jenseits der betrieblichen Realität der Kollegen ist. Da bekommt die Führungskraft frühzeitig signalisiert, «wenn wir es so machen, klappt es vielleicht, aber wenn wir es so machen, wird es auf jeden Fall schief gehen». ZOE: Wie sieht denn die Schnittstelle zwischen Selbstorganisation und Führung bei der Deutschen Bahn aus? Fischer: Ein anschauliches Beispiel bei uns ist ein Priorisierungs-Board, in dem gewählte Vertreter der Mitarbeitenden mit der Geschäftsführung zusammensitzen und gemeinsam Entscheidungen in Bezug auf die Ressourcenverwendung treffen. Diese Entscheidungen werden nochmals herausgefordert, indem sich die Mitarbeitenden dann freiwillig auf die Projekte melden müssen, respektive die Projekte in irgendeiner Form dann auch besetzt werden müssen. Die wichtigsten Richtungsentscheidungen fallen damit in einem komplett neuen Modus. ZOE: Wie sehen Sie denn das Verhältnis zwischen Hierarchie und Selbstorganisation? Keck: Ich würde gerne das Verhältnis von Selbstorganisation und Hierarchie nicht im Sinne eines Entweder-Oder verstanden haben mein Bild ist eher das eines Schiebereglers mit graduellen Abstufungen. Radikal selbstorganisiert nur, wenn alle gleichwertig Eigentümer sind. Darüber hinaus gibt es viele verschiedene Abstufungen. Die Aufgabe von Hierarchie oder von hierarchischen Rollen ist bei uns, die Autonomie der Teams zu fördern. Wenn ein Team vielleicht noch nicht in der Lage ist, alle Entscheidungen selbst zu treffen, muss sich die Führung überlegen, wie sie dafür sorgen kann, dass das Team langfristig mehr Entscheidungen selbst trifft und die Führungskraft nicht mehr braucht. Das ist bei uns der Hauptfokus aller Führungsrollen. 8 OrganisationsEntwicklung Nr

6 Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher Erfolgsgarant Selbstorganisation? Schwerpunkt Gespräch Witt: Ich möchte das unterstreichen. Bei uns kommt hinzu, dass die Selbstorganisation in den einzelnen Teams immer relativ schnell steht. Die Herausforderung besteht darin, die übergeordneten Prozesse hinzukriegen. Wie stimmen wir uns auf übergeordneter Ebene ab? Wie machen wir gemeinsame Zyklen? Wie machen wir Meta-Scrum? Wo bekommen wir unsere Informationen her und wie machen wir die Übergabe von einem Team zum anderen? Das sind Themen, bei denen die hierarchische Führung durch Coaching und Prozessverantwortung hilft, damit die übergeordneten Prozesse funktionieren. Wir sind natürlich eingebettet in ein klassisches IG-Metall-Tarifunternehmen und haben zusätzlich zu all den Fragen von Autonomie und Selbstorganisation am Ende des Jahres auch die Anforderung, dass die Mitarbeitenden eine Leistungsbeurteilung erhalten müssen. Und auch wenn wir nicht die klassische hierarchische Führungskraft haben solche Aufgaben muss die disziplinarische Führungskraft, die es ja trotzdem gibt, wahrnehmen. ZOE: Gibt es denn jenseits aller Individualität und aller Besonderheiten zentrale Schritte, um Selbstorganisation in einer Organisation einzuführen? Fischer: Das ist ja geradezu eine Fangfrage. Es gibt viele verschiedene Modelle, Selbstorganisation einzuführen, aber sicher keinen Standardprozess. Genauso wenig gibt es einen idealen Zustand. Ich kann eigentlich nur empfehlen, besagten Schieberegler möglichst langsam zu bewegen, wenn man aus einer stabilen Hierarchie kommt. Es besteht immer die Gefahr, dass man bei der Veränderung schnell einmal an einer Seite runterfällt. Witt: Ich würde das unterstreichen. Wir haben im Gespräch die Themen Autonomie und Alignment schon mehrfach gestreift und ich kann diese Erfahrungen nur bestätigen. Wir haben den Schieberegler sicherlich initial zu schnell bewegt und damit statt toller Selbstorganisation eher Chaos produziert. Eine Balance hinzubekommen zwischen Autonomie herzustellen und Alignment nicht zu verlieren, ist eine zentrale Her ausforderung in diesem Prozess. Speicher: Den Schieberegler nicht zu schnell zu betätigen, war immer unser Ziel, weil wir möglichst keine Leute verlieren wollten und Zeit haben wollten, um Erfahrung aufzubauen. Mit welchem Tool man die Erfahrung macht ob mit Scrum oder anderen Ansätzen ist egal. Ich glaube, es ist wirklich ein gemeinsames Lernen, Kommunizieren und Sich-langsam-indiese-Richtung-bewegen. ZOE: Welche Themen sind in Bezug auf Selbstorganisation für Sie aktuell offen? Fischer: Bei uns sind es Gehalt und Karriere. Klassische tradierte Modelle funktionieren diesbezüglich einfach nicht und es gibt noch keine Alternativen. Die Deutschen lieben ihre Stellenbeschreibungen oder ihre Funktionsbeschreibungen und gerade im tariflichen Bereich liegt noch eine lange Wegstrecke vor uns, bis wir das vernünftig gelöst haben. Witt: Wir haben das gleiche Problem. Insbesondere für die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung fehlen uns als klassischem Unternehmen die Modelle für eine nicht-disziplinarische Karriere. Die Expertenmodelle der neunziger Jahre funktionieren letztendlich auch nicht. Zumindest in unserem Unternehmen ist die Expertenrolle darauf ausgelegt, dass es im gesamten Unternehmen vielleicht pro tausend Mitarbeitenden einen Experten gibt, der oder die tatsächlich nach außen sichtbar etwas ganz Besonders kann. «Es gibt viele Modelle, Selbstorganisation einzuführen, aber sicher noch keinen Standard prozess.» Das funktioniert natürlich nicht für die Rolle von Scrum Mastern oder Product Ownern. Darüber hinaus haben wir ope ra tiv das Problem, wie man mehrere dieser zumindest teil wei se bottom-up entstandenen Initiativen und unterschiedlichen Selbstorganisationsmodelle wieder so zusammen bekommt, dass sie kompatibel oder zumindest gemeinsam diskutierbar werden. Was in der einen Organisationseinheit Architekt heißt, ist in der anderen der Product Owner, der ganz woanders angesiedelt ist. Diese verschiedenen bottom-up-initiativen müssen wir jetzt harmonisieren. ZOE: Herr Keck, woran arbeitet Zalando aktuell? Keck: Uns bewegen zwei Themen: Zum einen Kontrollme chanismen in selbstorganisierten Systemen. Also, wie kann ich feststellen, dass mein Team in eine Hierarchie verfällt, sich quasi selbstorganisiert in eine Hierarchie verwandelt hat. Was gibt es da für Kontroll- oder Korrekturmechanismen gerade wenn das auf höherer Ebene passiert? Das ist eine Frage, die mich gerade beschäftigt. Und das Andere ist die Frage nach dem individuellen Wachstum dem kulturellen und dem Organisationswachstum: Wie kann ich dieses Wachstum unterstützen? Das betrifft vielleicht nicht nur das Thema Selbstorganisation, sondern alles, was die Organisationsentwicklung angeht. Speicher: Karrieremodelle sind eine der Fragen, die uns auch beschäftigen. Wenn wir weiter in die Zukunft schauen, gibt es noch andere Herausforderungen: Wie machen wir ein selbst- OrganisationsEntwicklung Nr

7 Gespräch Schwerpunkt Erfolgsgarant Selbstorganisation? Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher organisiertes Unternehmen auditierbar? Wie erfüllen wir Normen, die aus dem Markt kommen? Aktuell frage ich mich auch, wie lange es dauert, um alle Menschen mit auf die Reise zu nehmen. Oder bleibt es bei einer zweigespaltenen Organisation? Ist letztlich alles selbstorganisiert oder gibt es Teile, die selbstorganisiert sind und andere Teile, die hierarchisch organisiert bleiben? ZOE: Wird Selbstorganisation dann nicht ein Stück zum Selbstzweck? «Selbstorganisation ist ein Mittel, um unternehmerische Ziele zu erreichen.» Selbstorganisation bei Zalando SE Zalando ist Europas führende Online-Plattform für Mode und Lifestyle. Im Jahr 2008 in Berlin gegründet, beschäftigt das Unternehmen heute mehr als Mitarbeiter, davon im Technologiebereich. Als Europas modischstes Tech-Unternehmen sucht Zalando laufend nach neuen digita len Lösungen für jeden Teil des Einkaufserlebnisses für Kunden, Partner und alle anderen Akteuren auf dem Modemarkt, die das Geschäft mitgestalten wollen. Zalandos Ziel ist es, zur ersten Anlaufstelle für Mode in Europa zu werden. Das Unternehmen ist seit 2015 bekannt für agile Arbeitsprinzipien. Um weiter zu wachsen und schnell agieren zu können, wurden 2017 insgesamt 30 Geschäftseinheiten neu formiert. Die übergeordnete Technologieabteilung wurde als eigenständige Säule aufgelöst und in spezifische Teams rund um konkrete Projekte und Produkte integriert. So ist nun jede Geschäftseinheit auf ein bestimmtes Thema ausgerichtet und trägt die Verantwortung für den gesamten Projektzyklus. Dazu befinden sich in jeder Einheit alle er forderlichen Disziplinen von den kaufmännischen Funktionen bis hin zu technischer Entwicklung. Die konsequente Ausrichtung der Tech-Mitarbeiter auf agile Prinzipien stellt sicher, dass die wichtigsten agilen Grundlagen an gewendet werden und lässt gleichzeitig Freiraum für individuellen Arbeits stil. Fischer: Selbstorganisation ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um unternehmerische Ziele zu erreichen. Ich glaube was den meisten Leuten schwerfällt, ist die Übersetzungsleistung. Ich habe ein bestimmtes Ziel und wenn ich jetzt Selbstorganisation als Tool anwende, wie hilft es mir? Z. B. unsere Südostbayernbahn: Das ist ein ganz kleines re - gionales Unternehmen mit einer Flächenorganisation, mit vielen Mitarbeitenden, die an mechanischen Stellwerken arbei ten, die in Zügen im Triebwagen sitzen und Menschen, die In standhaltung machen. Da würde man ja jetzt per se nicht un bedingt auf die Idee kommen, die brauchen Selbstorgani sa tion. De facto ist das ein bedrohtes Geschäft, ist hart umkämpft, weil unter anderem nur noch wenig Menschen Triebwagenführer werden wollen und dabei einen großen Innovations bedarf gibt. Der Impuls bei der Südostbayernbahn war also nicht, Selbstorganisation um der Selbstorganisation Willen einzuführen. Vielmehr stand am Anfang die Überzeugung, wenn die Teams Verantwortung für ihre Gewerke übernehmen, würden sie z. B. in der Instandhaltung Prozesse besser organisieren oder im Stellwerk die Leute einen besseren Betrieb organisieren. Das befindet sich noch im Anfangsstadium, aber die Ideen sind vielversprechend. Es gab dabei eine Analyse und auch eine konkrete Idee, warum Selbstorganisation die bessere Variante ist. Der Geschäftsführer, der sehr stark hinter der Idee der Selbstorganisation steht, wollte die Problemlösungskapazität im Unternehmen er höhen, die Führungskräfte von klassischen Planungs- und Kontrollaufgaben entlasten und sie stärker für die Ideengeneration gewinnen. Keck: Ich würde noch ergänzen, dass ein System häufig vor al lem strukturell umgestellt oder nur eine neue Methode eingeführt wird, die Individuen aber oft vergessen werden. Dieser persönliche Entwicklungsprozess ist manchmal sehr lang. Ein Schritt, der oft auch bei Beratungen unterschätzt wird bzw. er kommt einfach zu kurz. Witt: Im Sinne dieser persönlichen Entwicklung, beobachten wir in vielen Teams und bei vielen Individuen, dass sich die Beteiligten anders engagieren, als in der Vergangenheit. Viele schauen deutlich mehr über den Tellerrand hinaus, ohne dass sie dazu klassisch motiviert werden müssen. Das zeigt sich dann in kleinen Details, z. B. dass ich mich selbst in ein Team oder auf ein Thema bewerbe, also keine Bewerbung an den Vorgesetzten, sondern an das Team. So etwas führt in der Konsequenz dazu, dass sich Menschen stärker Gedanken darüber machen, was sie interessiert und was sie im nächsten Jahr tun wollen. Davon profitiert sowohl das Unternehmen, als auch das Individuum. Speicher: In Bezug auf die persönliche Entwicklung rückt in meiner Beobachtung die Persönlichkeit der Menschen auch durch Feedbackprozesse viel mehr in den Mittelpunkt. In einer klassischen Hierarchie sorgt der Chef für Ordnung und für funktionierende Abläufe. Wenn der Manager diese Funktion nicht mehr übernimmt, werden die Persönlichkeit und das Verhalten der Menschen noch wichtiger. Weniger Regeln bedeuten mehr Freiräume und das Team muss untereinander zu einem Committment kommen. Es muss mit kritischen Situationen selbst umgehen und den damit verbundenen Stress bewältigen. Das stellt einen viel höheren Anspruch an die Persönlichkeit der beteiligten Menschen. 10 OrganisationsEntwicklung Nr

8 Cornelius Fischer, Samir Keck, Jens Speicher, Andreas Witt, Thomas Schumacher Erfolgsgarant Selbstorganisation? Schwerpunkt Gespräch Selbstorganisation bringt aber auch neue Herausforderungen. Man muss im Team selbst ein Problem ansprechen und kann das nicht nur dem Vorgesetzten melden, der es dann thematisiert. Feedback in den Teamrunden spielt dabei eine wichtige Rolle, weil ein größerer Anteil an Feedback sich an die Persönlichkeit richtet. Hier geht es zu großen Teilen um die Frage, wie die Menschen miteinander umgehen und wie sich die Beteiligten als Team und im Umgang miteinander verbessern können. Der Anteil für technische und fachliche Aspekte im Gespräch geht zurück und das Miteinander wird viel mehr zum Thema. Ich glaube, dass die persönliche Entwicklung auf einer tieferen Ebene eine entscheidende Rolle bekommen wird. Die Herausforderung der Organisation besteht dann darin, das zu unterstützen. ZOE: Das bedeutet die Feedback-Prozesse bilden den Ausgangspunkt für die persönliche Entwicklung? Witt: Die Feedback-Kultur und die Feedback-Fähigkeit der Gruppe und der einzelnen Individuen ist aus meiner Sicht eine der spannendsten Aspekte in der Selbstorganisation. Es ist die zentrale Voraussetzung, um höhere Reifegrade an Selbstorganisation zu ermöglichen. Selbstorganisation setzt voraus, dass ich selbstkritisch bin, kritisch gegenüber meinen Kolleginnen und Kollegen bin und mir Gedanken da rüber mache, wie wir als Team besser agieren können. Das ist schon etwas, was in einem klassisch hierarchisch geprägten Un ternehmen eine ganze Weile dauert, bis es gelebt werden kann. Fischer: Wenn ich jetzt aus meiner persönlichen Erfahrung spreche ich beschäftige mich seit ungefähr fünf Jahren mit dem Thema mal mehr, mal weniger selbstorganisiert in meinen Arbeitsstrukturen: Die persönliche Entwicklung, die Veränderung, die ich selbst durchgemacht habe, inklusive des Scheiterns und der Erkenntnis der eigenen Lernfelder, das alles braucht seine Zeit. Ich bin in hierarchischen Strukturen groß geworden. Das fängt bei der Familie an, geht in der Schule weiter und setzt sich an der Universität fort. Diese vielen verschiedenen hierarchischen Reflexe zu reflektieren, ist ein riesiger Aufwand. Diese über lange Jahre erworbene Hierarchiehörigkeit kann man nicht einfach von heute auf morgen in ein anderes Mindset katapultieren. Mal ist es der Wunsch nach Führung, mal der Wunsch nach Freiheit, mal ist es der Reflex in einer Krisensituation, der immer wieder dazu führt, dass man an seine persönlichen Grenzen stößt. Und trotzdem glaube ich, dass die Hierarchie nur weil sie alles sehr einfach macht, eben so unglaublich viele Schwächen hat und der Selbstorganisation in vielen Punkten unterlegen ist. Witt: Über die eigenen Lernfelder nachzudenken ist überhaupt eine große Herausforderung. Bei vielen Menschen besteht da der erste Reflex darin zu sagen «ich habe gar keine Probleme und ich habe auch keine Lernfelder, ich habe nur gerade zu wenige Ressourcen oder den falschen Verantwortungsbereich». Fischer: Genau deshalb ist die Lehmschicht oder die Ebene des mittleren Managements so ein großes Problem. Da tun sich Leute, die jung in Führung sind, schon sehr schwer. Ich beobachte, dass es vielfach einen inneren Konflikt gibt und junge Führungskräfte sich plötzlich überlegen müssen, was eigentlich diese herausgehobene elitäre Stellung, in der sie sich da befinden, rechtfertigt. Und dann fangen die Verbiegungen an. Diesen Prozess aufzuhalten oder rückgängig zu machen, ist nicht so ganz einfach. ZOE: Wie unterstützen denn Ihre Organisationen diesen persönlichen Entwicklungsprozess? Speicher: Wir haben noch keinen Masterplan, wir suchen nach Lösungen und experimentieren. Das ist auch eine persönliche Sache, je nach Persönlichkeit und Bedürfnis, gewisse Dinge anzugehen oder sich weiterzuentwickeln. Da gibt es ebenfalls keinen Masterplan. «Alles dreht sich immer wieder um Feedback, Feedback, Feedback.» Wir haben viel zum Thema Self-Awareness und Selbstreflexion angeboten und ausprobiert. Gerade für das mittlere Management. Doch wir haben bis heute noch keinen Schlüssel gefunden und versuchen derzeit, ein Konzept zu entwickeln. Wir arbeiten an der Frage, wie wir die komplette Geschäftseinheit erreichen. Es geht letztlich darum, Menschen dazu zu bekommen selbstreflektierend zu sein und Selbsteinschätzung zu lernen. Alles dreht sich immer wieder um Feedback, Feedback, Feedback. Nicht Top-Down-Feedback, sondern Feedback untereinander, Feedback von Coaches und 360 -Feedback. Es geht um echtes Feedback. Das ist sehr herausfordernd. Fischer: Ergänzend dazu: Es gibt viele Programme, die zum Thema Emotionale Intelligenz Grundbausteine liefern. Ich glau be, diesbezüglich ist in unserer Gesellschaft, in unserer Ausbildung, auf Schulen, in der Universität viel verloren gegangen. Da gibt es noch viel zu tun. ZOE: Meine Herren, herzlichen Dank für dieses aufschlussreiche Gespräch. OrganisationsEntwicklung Nr