Systematisierung von Strategien zur Individualisierung von Dienstleistungen

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1 Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hrsg.) Systematisierung von Strategien zur Individualisierung von Dienstleistungen Ansätze der Service Customization von Roland Meier und Frank T. Piller Arbeitsbericht Nr. 24 (Jan. 2001) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München, ISSN Leopoldstrasse 139, München, Tel. 089 / , piller@ws.tum.de. und Copyright 2001 by Roland Meier und Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

2 Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hrsg.) Systematisierung von Strategien zur Individualisierung von Dienstleistungen: Ansätze der Service Customization Roland Meier und Frank T. Piller Abstract: Während die Strategie der kundenindividuellen Massenproduktion (Mass Customization) bezüglich materieller Leistungen bereits ausführlich diskutiert und in der betrieblichen Praxis umgesetzt wird, wurde die Individualisierung von Dienstleistungen und Service-Prozessen (Service Customization) bislang weniger systematisch betrachtet. Dabei bieten sich gerade im Dienstleistungsbereich eine Vielzahl innovativer Differenzierungsmöglichkeiten. Voraussetzung ist allerdings, daß das Dienstleistungsangebot durch eine Individualisierung nicht in eine irreversible Kostenspirale mündet ( Service-Falle ). Der Beitrag zeigt, welche strategischen Optionen im effizienten Service Customization zur Verfügung stehen, damit echte Kundenbeziehungen aufgebaut werden können. Inhalt 1 Herausforderung Kundenbindung: Ansprüche an erfolgreiches CRM Mass Customization Individualisierung als Weg aus der Service-Falle Systematisierung individueller Dienstleistungen Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung Gegenstand der Transaktion aus Kundensicht Individualisierungsstrategien für Dienstleistungen Differenzierungs-Services Service-Modularisierung Add-on-eServices Core eservice Hinweis: Eine veränderte Fassung dieses Arbeitspapiers erscheint in der Zeitschrift Industriemanagement, H. 2 / Arbeitsbericht Nr. 24 (Jan. 2001) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München Copyright 2001 by Roland Meier und Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

3 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 3 1 Herausforderung Kundenbindung: Ansprüche an erfolgreiches CRM Veränderte Marktanforderungen und eine Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen zwingen immer mehr Unternehmen, ihre Kundenbeziehungen auf eine neue Ebene zu stellen. Zwar wurden Notwendigkeit und Wert langfristiger Kundenbeziehungen schon lange als kritischer Erfolgsfaktor betont Pine (1998) bezeichnet sie gar als das wichtigste Kapital jeder Unternehmung. Die klassische transaktionsbezogene Vorstellung des Marketings, die den einzelnen Austauschakt in den Vordergrund stellt und Kundenbindung vor allem auf eine hohe Produktqualität oder einen besonderen Markennamen zurückführt, greift jedoch heute zu kurz. Zur Bindung der Kunden an ein Unternehmen sind heute immer mehr die Schaffung von Mehrwert für die Abnehmer und ein systematisches Customer Relationship Management (CRM) notwendig. CRM setzt an der integrierten Gestaltung der zwischen einem Anbieter und Abnehmer im Laufe der Zeit stattfindenden Interaktionen und Transaktionen an (z.b. Hildebrand 1997). Ziel ist eine individuelle Interaktion je nach Profil und Ansprüchen (und Wert) des jeweiligen Kunden. Viele Unternehmen (und auch Anbieter entsprechender Software-Systeme) beziehen sich dabei jedoch lediglich auf die personalisierte Gestaltung der Kommunikation zwischen Anbieter und Abnehmer. Je nach Kundenprofil sollen unterschiedliche Angebote dargeboten, mikrosegmentierte Werbebriefe versendet oder individuelle Kataloge gedruckt werden. Gleiches gilt für Vertriebsprozesse im Internet in Form personalisierter Web-Sites. Echtes CRM baut jedoch nicht nur auf der Individualisierung der Kommunikation mit den Kunden auf, sondern setzt tiefer an: Abnehmer werden sich dann (und nur dann) dauerhaft an ein Unternehmen binden, wenn dieses auch Produkte und Leistungen bereitstellt, die genau ihre individuellen Bedürfnisse und Wünsche treffen. Sowohl in Konsum- als auch in Investitionsgütermärkten sind die Kunden nicht an einer individuellen Beziehung zu einem Anbieter interessiert, sondern an einer Leistungserfüllung, die möglichst genau und bequem (transaktionskostenminimal) ihre individuellen Präferenzen trifft.

4 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 4 2 Mass Customization Genau dies ist das Ziel von Mass Customization. Ihre Prinzipien ermöglichen die Produktion von Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers genau treffen (Differenzierungsoption), zu Kosten, die ungefähr denen einer vergleichbaren Standardleistung entsprechen (siehe Bild 1). Damit Mass Customization eine solche Position erreichen und den vermeintlichen Widerspruch zwischen Effizienz und individueller Produktion lösen kann, ist das Zusammenspiel von Differenzierungs- und Kostenoption im Rahmen einer hybriden Wettbewerbsstrategie erforderlich, indem die Vorteile einer Massenproduktion (Verstetigung und Beherrschung der Prozesse) mit denen der Einzelfertigung (individuelle Kundenbeziehung) kombiniert werden (Piller 1998a, 1998b; Pine 1993). Differenzierungsoption (individuelle Produkte) Mass Customization Kostenoption (Effizienz) Beziehungsoption (log-on) Bild 1: Die drei Ebenen von Mass Customization Die dritte Ebene der Mass Customization bildet die Beziehungsoption. Mit der persönliche Interaktion zwischen Hersteller und jedem einzelnen Kunden, die zur Erhebung der kundenbezogenen Leistungskonfiguration zwingend notwendig ist und bei einer massenhaften Fertigung nicht stattfindet, wird der Grundstein einer langfristigen Kundenbeziehung gelegt. Aufgabe des Herstellers ist es, die während dieser Interaktion gewonnenen Informationen folgegeschäfts- und gewinnbringend einzusetzen. Im Gegensatz zum bloßen Aufbau abnehmerseitiger Wechselkosten steht dabei der Nutzen einer solchen dauerhaften Beziehung für die Abnehmer im Vordergrund. Diese sollen nicht entsprechend des klassischen create-capture-keep -Prinizips an einen Anbieter gefesselt werden, sondern freiwillig aufgrund eines einmaligen Nutzens einem Anbieter treu bleiben. Ziel ist die Schaffung

5 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 5 eines log-on der Kunden als Ausdruck positiver Wechselkosten: Der Kunde bindet sich freiwillig an einen Anbieter, da dieser durch die Interaktion soviel Wissen über ihn angesammelt hat, daß jede weitere Leistungserbringung einen höheren Grenznutzen der Transaktion schafft. Ziel von Mass Customization ist somit nicht nur die Individualisierung der Leistung entsprechend der Ansprüche jedes einzelnen Kunden, sondern auch die Konfiguration und Vornahme dieser Individualisierung so einfach und bequem (transaktionskostenminimal) wie möglich. Mass Customization findet bereits seit längerem in der Wissenschaft Beachtung erste Gedanken wurden schon von Tofler (1970) formuliert, von Beyering (1983) und Davis (1987) weiterentwickelt sowie von Pine (1993) ausführlicher untersucht. Dabei wird Mass Customization meist in engem Zusammenhang mit den Potentialen neuer Fertigungstechnologien gesehen (CIM, FFS), die den trade-off zwischen Varietät und Produktivität überwinden sollen (Ahlström / Westbrook 1999; Anderson 1997; Kotha 1996; Pine 1993; Tseng 1997; Rautenstrauch / Turowski 1999). Trotz dieser intensiven theoretischen Auseinandersetzung mit Mass Customization ist erst in den letzten Jahren eine breite Umsetzung des Konzepts festzustellen. Ursache sind die hohen Ansprüche an das Handling der Informationsflüsse (siehe Piller 1998a; Piller 2000; Reichwald / Piller 2000). Erst in jüngster Zeit stehen neben den produktionstechnischen vor allem auch die notwendigen informationstechnischen Instrumente zur Verfügung, um den Gedanken einer individuellen und kostengünstigen Leistungserstellung in Massenmärkten umzusetzen (siehe zum aktuellen Stand des Konzepts z.b. die Dokumentation unter

6 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 6 3 Individualisierung als Weg aus der Service-Falle Im Mittelpunkt der praktischen wie theoretischen Auseinandersetzung mit Mass Customization stand bislang die kundenindividuelle Massenproduktion materieller Produkte. Die Möglichkeiten einer Individualisierung von Dienstleistungen wurden noch nicht intensiv betrachtet (Ausnahmen sind Büttgen / Ludwig 1997; Peters/Saidin 2000; Reichwald / Möslein 1997; Reiß 2000). Doch gerade für Sachgüterproduzenten spielt angesichts einer globalen Homogenisierung von Produktqualitäten und -technologien die Ergänzung ihres Angebots um zusätzliche Dienstleistungen eine immer größere, wenn nicht sogar existentielle Bedeutung (siehe z.b. Wise/Baumgaertner 1999). Aktuelle Studien (Bild 2) zeigen, daß in der Zukunft mehr noch als heute in einer intensiven Dienstleistungs- und Kundenorientierung die wichtigsten Wettbewerbspotentiale liegen weit vor dem Preis, der Produktqualität oder klassischer Werbung. Viele Unternehmensstrategien sind zunehmend auf den Wandel vom Industriebetrieb zum Dienstleistungsanbieter ausgerichtet. Services & Kundenorientierung sind das wichtigste Potential, sich vom Wettbewerb zu differenzieren Preis/ Kosten Vertrieb Image/ Werbung Preis-Leistung Technik/Innovation Produktqualität 14,8% 21,3% 21,3% Zukünftige Chancen zur Wettbewerbsdifferenzierung 42,6% 56,5% 57,4% Quelle: Simon, Kucher & Partner. DL/Kundenorientierung 76,9% Bild 2: Differenzierungschancen im Wettbewerb

7 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 7 Zentrales Problem vieler Unternehmen ist dabei die Gefahr, in der Service-Falle gefangen zu werden: Ehemals zusätzliche Dienstleistungen, die zur Differenzierung des Leistungsangebots der Unternehmen beitragen sollen, werden durch stetig steigende Kundenwünsche ( Zufriedenheitsinflation ) zu obligatorischen (kostentreibenden) Leistungen. Damit wird eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt, die außer zusätzlichen Kosten nur sehr kurzfristige Differenzierungsvorteile mit sich bringt. Der erste Anbieter, der z.b. einen freien Lieferund Installationsservice anbietet, hat einen Differenzierungsvorteil gegenüber seinen Wettbewerbern. Ziehen diese aber mit vergleichbaren Leistungen nach, verschlechtert sich nur die Kostenposition aller Anbieter, ohne daß eine zusätzliche Differenzierungswirkung besteht. Dieser Mechanismus wird durch das heutige Streben nach best practices noch verstärkt. Viele Unternehmen verfolgen die Strategie, durch eine weitgehende Automatisierung der Dienstleistungserbringung die Kosten der zusätzlichen Services in den Griff bekommen zu wollen. Doch solche Unternehmen bleiben in der Service-Falle gefangen: Ihren Aufwendungen stehen keine zusätzlichen Differenzierungseffekte gegenüber, im Gegenteil, die Automatisierung schafft oftmals einen negativen Beigeschmack, der den Ruf der Service-Wüste Deutschland mitbegründet hat. Einen wirkungsvollen Weg aus der Service-Falle bildet dagegen die effiziente Individualisierung dieser Zusatzservices, um im Sinne des CRM die Grundlage einer dauerhaften profitablen Kundenbindung zu legen. Während der Leistungskonfiguration (Erhebung der zur Leistungsindividualisierung notwendigen Informationen) vermittelt der Kunde dem Anbieter viele Informationen über sich, sei es explizit durch Angabe seiner Wünsche oder implizit durch Auswertung des Kundenkontakts. Dieses Wissen dient dazu, weiteren Kundennutzen zu stiften, und bildet die Basis für die einfachere Vornahme der Individualisierung beim Wiederholungskauf. Denn warum sollte ein Kunde zu einem Wettbewerber wechseln, selbst wenn dieser einen gleichwertigen individuellen Service liefern kann, wenn ein anderes Unternehmen bereits all das weiß, was für die Erbringung der Leistung notwendig ist? Ein neuer Anbieter muß dieses Wissen erst wieder mühsam erfragen und sammeln. Loyalität wird für den Kunden einfacher und bequemer als Nicht-Loyalität

8 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 8 Peters/Saidin (2000) weisen aufgrund der spezifischen Eigenschaften der Dienstleistungen Variabilität, Einbezug des externen Faktors, Intangibilität einer Service Customization sogar höhere Wertschöpfungsmöglichkeiten als der Mass Customization materieller Produkte zu: In the service setting, mass customization is indeed easier. Instead of transporting physical parts and assemblies, it is people, knowledge, and capabilities that are to be moved around, and this is facilitated by the new IT driven communications technologies Peters/Saidin (2000, S. 111). Zwar sind Dienstleistungen durch die Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung im Grunde genommen zwangsläufig individuell, doch wollen viele Anbieter mit einer weitgehenden Standardisierung der Leistungsprozesse diese möglichst effizient erbringen. Ein hoher Automatisierungsgrad der Dienstleistungsproduktion läuft aber nach der klassischen Literatur (z.b. Corsten 1985) dem strategischen Erfolgsfaktor Kundenbindung entgegen. Damit stehen viele Unternehmen bei dem Versuch, sich durch Dienstleistungen von den Wettbewerbern zu differenzieren bzw. neue strategische Geschäftsfelder im Dienstleistungsbereich aufzubauen, vor einem trade-off: Die heutige Wettbewerbsintensität läßt in vielen Branchen nicht zu, daß bei einer Individualisierung die Kosten stark steigen. So steht die Notwendigkeit einer weitgehenden Individualisierung der Forderung nach hoher Effizienz der Leistungserbringung gegenüber. An dieser Stelle kann die Übertragung und Weiterentwicklung der Prinzipien der Mass Customization im Sachgutbereich auf den Dienstleistungsbereich dazu beitragen, den trade-off zwischen Individualisierung und Effizienz entscheidend zu verringern. Hierzu sollen im folgenden verschiedene Strategien einer effizienten Individualisierung von Dienstleistungen erarbeitet werden.

9 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 9 4 Systematisierung individueller Dienstleistungen Die Literatur diskutiert bereits eine Vielzahl verschiedener Konzeptionen der Mass Customization (siehe zur Übersicht Piller 2000). Aus einer meist produkt- und produktionsbezogenen Sichtweise heraus unterscheiden diese Systematisierungen Möglichkeiten, die hybride Wettbewerbspositionen zwischen Differenzierung und Kostenorientierung umzusetzen. Für die effiziente Individualisierung von Dienstleistungen wird im folgenden ein neuer Gliederungsansatz vorgestellt, der den Inhalt der zu individualisierenden Leistung in den Vordergrund stellt und die unterschiedlichen Ansprüche an die Leistungserbringung im E-Business berücksichtigt, um der hohen Bedeutung der Informationsverarbeitung für Mass Customization Rechnung zu tragen. Dazu werden zwei Dimensionen unterschieden: zum einen der Grad der Digitalisierbarkeit der Leistung, zum anderen der primäre Gegenstand der Transaktionsbeziehung aus Kundensicht. 4.1 Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung Die Digitalisierbarkeit der Dienstleistung bildet das erste entscheidende Systematisierungskriterium. Das Leistungspotential der neuen IuK-Technologien kann in vielen Fällen hardwarebasierte Varietät durch eine softwareseitige Individualisierung ersetzen. Die Digitalisierbarkeit der Kernleistung beschreibt das Ausmaß, in dem zentrale nutzenstiftende Potentiale und Prozesse der Dienstleistung digitalisierbar, d.h. rein informationstechnisch abwickelbar sind. Bei digitalisierbaren Services stellt der Einsatz moderner IuK- Technik den zentralen Faktor zur Entwicklung, Erstellung und zum Vertrieb individueller Dienste dar (Choi / Stahl / Whinston 1997, S. 72; Shapiro / Varian 1998, S. 37; Skiera 1998, S. 290). Das Geschäft mit digitalen Leistungen bildet gewissermaßen das Herz des E-Business (Choi / Stahl / Whinston 1997, S. 17) und bietet der Service Customization eine Vielzahl von Möglichkeiten. Das Spannungsfeld zwischen Individualisierung und Standardisierung (Automatisierung) wird zum einen durch die hohe Effizienz der Leistungserbringung digitaler Dienstleistungen entschärft, zum anderen vermindert sich auch die Unsicherheit einer Service-Individualisierung aus Abnehmersicht.

10 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 10 Denn Dienstleistungen sind Vertrauensgüter das wirkliche Ergebnis einer Dienstleistung steht erst nach dem Kauf fest. Der Kunde kann eine Dienstleistung im voraus nicht testen, wie das bei Sachgütern der Fall ist. Anspruch an die Individualisierung von Dienstleistungen ist deshalb, daß diese einen ausgeprägten zusätzlichen Kundennutzen bieten muß, damit ein präferenzbildender Differenzierungseffekt eintreten kann (Büttgen / Ludwig 1997, S. 2f). Durch eine Digitalisierung von Dienstleistungen sind die Qualitätsschwankungen wesentlich geringer als bei persönlichen Dienstleistungen, wodurch das Risiko für den Kunden minimiert wird. Die Digitalisierung kann auch das klassischerweise geltende Problem überwinden, daß die Leistungserstellung nur in Anwesenheit des Kunden funktioniert, da die Integration des externen Faktors (bei personengerichteten Dienstleistungen ist dies der Kunde) notwendig ist (Mills / Morris 1986). Findet allerdings die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager rein auf der Informationsebene statt, kann bei einer Digitalisierung der Leistungserstellung der externe Faktor räumlich vom Dienstleistungsanbieter getrennt sein. Bei digitalisierten Dienstleistungen wird der externe Faktor medial über virtuelle Netzwerke integriert. 4.2 Gegenstand der Transaktion aus Kundensicht Eine zweite Abgrenzungsdimension ist der Inhalt der Transaktion aus Kundensicht. Dienstleistungen können entweder als Primärleistungen der eigentliche Transaktionsgegenstand (und Gegenstand der Honorierung) sein oder als Sekundärleistung eine andere Leistung begleiten (Laib 1998, S. 516). Primärdienstleistungen besitzen eine hohe Bedeutung in der Wahrnehmung des Kunden, da sie sein eigentliches Bedürfnis befriedigen. So ist das Hauptbedürfnis für eine Flug- Dienstleistung der schnelle Transport von einem Ort zum anderen. Daß sich ein Kunde jedoch für eine bestimmte Primärleistung entscheidet, liegt immer mehr am Bündel der sie begleitenden Sekundärdienstleistungen. Diese werden nur im Zusammenhang mit dem eigentlichen Kernprodukt angeboten und bilden so integrale Bestandteile von Systemangeboten. Sekundärleistungen werden umgangssprachlich auch unter dem Begriff Services zusammengefaßt (im folgenden wird Service aber synonym zum Begriff Dienstleistung verwendet). Individualisierte Sekundärleistungen können nicht nur Sachgüter, sondern

11 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 11 auch eine standardisierte Primärleistung begleiten (Beispiel: Stammkundenprogramme der Autovermietungen). Es lassen sich zwei Arten von Sekundärdienstleistungen unterscheiden (Jugel / Zerr 1989, S. 164), die beide Ansatzpunkte für eine Individualisierung bieten. Obligatorische Sekundärdienstleistungen sind Dienstleistungen, die angeboten werden müssen, da ohne sie eine Sachleistung nicht absetzbar wäre. Dies kann gesetzliche Gründe haben, aber auch aufgrund der Sachleistungsart und den damit verbundenen Kundenwünschen obligatorisch sein. Beispiele sind Garantieleistungen oder spezifische Reparaturleistungen für Maschinen. Fakultative Sekundärdienstleistungen sind Zusatzangebote, die über das obligatorische Dienstleistungsangebot hinaus gehen. Sie sind besonders dazu geeignet, einen Differenzierungsvorteil zu schaffen, da sie, wenn vorhanden, im Bewußtsein des Abnehmers einen größeren Platz einnehmen. Zudem besitzen sie in der Regel den größten Spielraum bei der Leistungsgestaltung. Entscheidend ist bei fakultativen Sekundärdienstleistungen, daß der Kunde in ihnen einen echten Mehrwert erkennt. Diese Dimension ist wie der Grad der Digitalisierbarkeit ebenfalls ein Kontinuum. Denn innovative Anbieter vermögen es immer mehr, Sekundärleistungen zum eigentlichen Gegenstand der Absatzpolitik zu machen, so daß es die umfassende, individualisierte Dienstleistung ist, die letztendlich kaufentscheidend wird. Die so entstehenden Primärdienstleistungen werden als eigenständige Leistung am Markt angeboten und bieten Industriebetrieben die Möglichkeit, neue, von den angebotenen Sachgütern getrennte, strategische Geschäftsfelder aufzubauen. Vor allem aber ermöglicht eine schrittweise Primärisierung von Sekundärleistungen, d.h. ihr Übergang vom Begleitobjekt zum zentralen (bezahlten) Gegenstand der Transaktion zu Kundensicht, einen Ausweg aus der Service-Falle.

12 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 12 5 Individualisierungsstrategien für Dienstleistungen Aus der Kombination der beiden Systematisierungskriterien ergibt sich die in Bild 2 dargestellte Systematisierungsmatrix (siehe auch Reichwald / Piller 2000; Reichwald / Möslein 1995). Die Ausprägungen der Achsen bilden jeweils die Ansprüche an die vier Service- Customization-Strategien, welche sich in vier Feldern widerspiegeln. Diese werden im folgenden kurz skizziert. Bedeutung der individuellen Dienstleistung aus Kundensicht Primärleistung Sekundärleistung Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung Service- Modularisierung Modulare Krankenhausleistungen Online Blumenhandel (z.b flowers.com) 2 4 Differenzierungs-Services 1 Modularisierung von Marketingkampagnen (z.b. MarketFirst) Bestandsmanagement (z.b. ChemStation, Gallatin Steel) Speicherung der Fahrzeug- Service-Historie (z.b. Jiffy Lube) 3 Core eservice Customization Online-Health-Center Mobile telematische Primärdienste in Fahrzeugen (z.b. Mercedes, Audi, BMW) Add-On-eServices Individuelle Finanzinformationen (z.b. comdirect.de) Online Designberater für Sanitär (z.b. Grohe) Geburtstagserinnerung beim Online Blumenhandel (z.b flowers.com) Fernwartung von Fahrzeugen (z.b. Mercedes, Audi, BMW) Bild 2: Systematisierung von Service-Customiation-Strategien 5.1 Differenzierungs-Services Eine erste Gruppe von Sekundärleistungen besitzt nur eine sehr geringe oder keine Digitalisierbarkeit der individuellen Leistungserstellung (Feld 1). Klassische Beispiele sind Zustelldienste oder physische Reparaturleistungen. Herausforderung bei dieser im Investiti-

13 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 13 onsgüterbereich schon lange diskutierten Gruppe von Leistungen (vgl. z.b. Meyer 1985, Deppe 1992, Graßy 1993, Noch 1994, Homburg / Garbe 1995, Töpfer 1996) ist zum einen, diese oft als obligatorisch eingestuften Services so effizient wie möglich bereitzustellen. Zum anderen müssen Leistungen entworfen werden, die noch eine wirkliche Differenzierung bieten und nicht nur den Status einer Selbstverständlichkeit besitzen (vgl. Meyer / Blümelhuber 1998). Ein gutes Beispiel ist der US-Reinigungsmittelhersteller ChemStation. Dieser hat den Lieferservice zu einem kompletten Bestandsmanagement für die aus Abnehmersicht meist als C-Gut eingestuften Reinigungsmittel erweitert. Durch die Individualisierung der Sekundärdienstleistungen Lieferung und Monitoring erreicht ChemStation eine erhöhte Kundenbindung. Die Weiterentwicklung einer solchen Sekundärdienstleistung könnte in Richtung Feld 2 erfolgen: Die Sekundärleistung wird in den Vordergrund der Wahrnehmung des Kunden gerückt, indem die Sekundärleistung von der Primärleistung getrennt wird. Mit Hilfe einer solchen Modularisierung soll der Erwartungshaltung des Kunden Service im Preis inbegriffen entgegengewirkt werden. In diesem Fall spielt das klare Branding (Schaffung von Markennamen) der Zusatzleistungen eine wichtige Rolle (zum Markieren von Dienstleistungen vgl. Stauss 1994). 5.2 Service-Modularisierung Ähnlich wie im Sachgüterbereich beruhen viele erfolgreiche Service-Customization- Lösungen im Primärleistungsbereich auf einer konsequenten Modularisierung (Büttgen / Ludwig 1997). Hier werden standardisierte Teilleistungen zu individuellen Leistungsbündeln kombiniert. Krankenhäuser wären beispielsweise in der Lage, durch eine Modularisierung ihrer Angebote eine Individualisierung der Wahlleistungen im Komfortbereich und bei zusätzlichen medizinischen Diensten zu erreichen. Der Patient stünde so einem transparenteren medizinischen Angebot gegenüber. Auf diese Weise wäre er in die Lage versetzt, selbst zu entscheiden, welche Teilleistungen externalisierbar, also auf ihn übertragbar sind (Corsten 1985). Aufgrund ihrer Immaterialität sind Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern oftmals leichter zu modularisieren. Sachleistungen bedürfen häufig einer Neukonstruktion, damit die Schnittstellenkompatibilität gewährleistet ist. Wichtiger Erfolgsfaktor ist hier jedoch die Bereitstellung eines leistungsstarken Konfigurators (Piller 2000;

14 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 14 Piller / Waringer 1999; Wüpping 1999). Gerade im Servicebereich gibt es hier noch wenig Referenzbeispiele. In der Chemie ist das Atom die letzte unteilbare Einheit. Kombiniert formen Atome Elemente und Moleküle. Die IBM hat im Rahmen ihres Konzepts zur effizienten Individualisierung von Services genau diese Begriffe Atome, Elemente und Moleküle genutzt, um verschiedenen Ebenen der Modularisierung zu bilden und einfacher zu kommunizieren. Im Prozeß des Service-Designs der MC Prozesse, wurden die verschiedenen Dienstleistungsangebote (Moleküle) in einzelne Elemente zerlegt, selbständige Bestandteile der umfassenden Dienstleistung, die prinzipiell auch alleine dem Kunden angeboten werden können. Jedes dieser Elemente wurde dann wieder in Atome zerlegt, das sind Arbeitsschritte, die zwar keine signifikanten Funktionsumfang mehr besaßen, um als Bestandteil eines Dienstleistungsangebots wahrgenommen zu werden. Sie bildeten die kleinste Stufe der Modularisierung. (Peters/Saidin 2000, S. 112f.) An dieser Stelle stellt sich allerdings eine weitere Herausforderung. Bis zu welcher Ebene sollen quasi in einem Baukasten einzelne Service-Bestandteile den Kunden angeboten werden. Wird hier nämlich eine zu kleine Ebene gewählt, besteht die Gefahr der Kanibalisierung der eigenen Geschäfte. Der Kunde kann daß nur einzelne kleine Module anstatt des ganzen Pakets beziehen, was in kleineren Verträgen resultieren würde. Gerade bei Service-Angeboten mit monatlichen Gebühren, wie sie in der IT-Branche üblich sind, besteht hier die Gefahr eines Downgradings, wenn das Gesamtpaket aufgebrichen und einzeln bezogenen werden kann. Anbieter müssen an dieser Stelle stets zwischen positiven Differnezierungseffekten aus einem höheren Kundennutzen (dieser bekommt nun die Freihat der Wahl) und Erlöseinbußen aus wegfallenden Bündelungseffekten abwägen. 5.3 Add-on-eServices Eine neue, sehr interessante Klasse individualisierbarer Sekundärdienstleistungen beschreibt Feld 3, sogenannte leistungsbegleitenden eservices. Diese Leistungen sind digitalisierbar, d.h. für den einzelnen Nachfrager sehr einfach und kostengünstig individualisiert bereitzustellen, da eine rein elektronische Abwicklung der vollständigen Transaktion und Leistungserstellung möglich ist. Während z.b. die eigentliche Kerndienstleistung eines

15 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 15 Online-Floristen (Zustellung eines Blumenstrausses) nicht digitalisierbar ist, differenziert er sich vom stationären Handel insbesondere durch individuelle Add-on-eServices wie Erinnerungsdienst, Adresssuche oder Geburtstagskalender. Ziel ist hier, den Kunden einen Anreiz zur Wiederkehr zu bieten, um so die Kundenbindung zu erhöhen. Hierzu kann die kontinuierliche Erhöhung des Interaktionsgrades dienen, indem zusätzliche digitalisierbare Funktionalitäten geschaffen werden. Eine wichtige Funktion haben dabei Online- Beratungsfunktionalitäten, sog. Consultancy-Leistungen. Die Leistungen in Feld 3 (und auch 4) eignen sich deshalb insbesondere für eine effiziente Individualisierung, da es hier zu einem Selbst-Customizing (Reiss 2000) durch den Kunden kommen kann. Durch einen hohen Externalisierungsgrad (Übertragung von Wertschöpfung auf den Kunden) fungiert der Kunde als effizienter Wertschöpfungspartner. 5.4 Core eservice Das vierte Feld bilden digitalisierbare Dienstleistungen, die im Mittelpunkt der Transaktion mit dem Kunden stehen. Es handelt sich hier um selbständige Primärdienstleistungen in Form komplexer Beratungs- und Informationsleistungen. Ein Beispiel sind mobile Dienste in Fahrzeugen, wie sie derzeit von vielen namhaften Automobilkonzernen entwickelt werden, um in neue renditestarke strategische Geschäftsfelder im Dienstleistungsbereich zu stoßen. Dazu gehören Notfalldienste, Börseninformationsdienste oder Wetterdienste, die nicht unmittelbar an das Sachgut Automobil geknüpft sind, sondern eigenständige mobile Dienstleistungen darstellen. Ansatzpunkt der Individualisierung ist hier die aktuelle geographische Position in Kombination mit den persönlichen Vorlieben des Reisenden. Ein anderes Beispiel sind Online-Health-Center, die in den USA erfolgreich die Arbeit von Fitneßtrainern ersetzen, indem nach einem anfänglichen Gesundheitscheck jeden Tag ein individueller Fitneßplan erstellt wird angefangen vom Trainingsplan im Studio über Ernährungsvorschläge bis hin zur Berechnung des Biorhythmus. Andere Dienste unterstützen z.b. die Schlankheitspläne der Anwender, indem ein persönlicher, täglich aktualisierter Diätplan erstellt wird. Von den Anwendern ist eine tägliche Rückmeldung und damit ein hoher Interaktionsgrad erforderlich. Ist der log-on der Kunden erreicht, bietet die Nutzung der Informationen über den Kunden Ansatzpunkte für weitere Erlösfelder. Eine Möglichkeit sind Cross-Selling-Aktivitäten in Form von sekundären Sachleistungen, die auf diese

16 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 16 Weise an die Primärdienstleistung geknüpft sind. Die Informationen über den Fitneßstand eines Kunden dienen z.b. als Ausgangsbasis für die Individualisierung von Vitaminpräparaten. Weiterhin bietet sich ein großes Potenzial für die Durchsetzung einer Preisdifferenzierung (Skiera 1998). Eine weitere Erlösquelle ist die Aggregation der einzelkundenbezogenen Informationen zu Kunden-Know-how, das als Panel-ähnliche Marktforschungsinformation an andere Anbieter verkauft werden kann.

17 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 17 6 Schlußfolgerung Beispiele für alle vier Strategien effizienter Individualisierung von Dienstleistungen gibt es inzwischen viele (siehe Bild 4), wenn auch noch zu viele Unternehmen begleitende und ergänzende Services eher als notwendiges Übel denn als zentrales Instrument zur Erreichung einer einmaligen strategischen Position im Wettbewerb ansehen. Service-Modularisierung Core-eService-Customization Bedeutung der individuellen Dienstleistung aus Kundensicht Primärleistung Sekundärleistung Erdgas- Distributeur Wandlung des Commodities Erdgas in Markenprodukt im B- to-b-bereich: Übernahme des Klima-Management für Gewächshäuser (Temp., CO2, Feuchtigkeit, Licht) Differenzierungs-Services Chemische Reinigung Hol- und Lieferservice, Speicherung der Kundenprofile (Allergien, Wäsche-wünsche etc.); Online-Tracking des Auftrags-status Patent Care Online-Patienten-Unterstützung: zentrale, arztübergreifende Speicherung von klinischen Daten, individuelle Informationen je Patienten-Profil, individueller Shop, Communities Add-On-eServices Baby- Zubehör My baby this week : individualisiertes je nach Schwangerschaftswoche und nach Geburt mit Tips, Gesundheit, Service, und Produktempfehlungen Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung Bild 4: Fallbeispiele für die vier Strategien effizienter Individualisierung von Services In Bild 5 wird die Argumentation noch einmal zusammenfassend hinsichtlich der jeweiligen Ansprüche und Aktionen der einzelnen Felder dargestellt. Die aufgezeigten Leistungskonzeptionen dürfen allerdings nicht als generische Erfolgsstrategien verstanden werden. Sie stellen vielmehr Suchfelder für Wettbewerbsvorteile dar und müssen im Einzelfall unternehmens- und umweltspezifisch ausgestaltet werden. Ziel ist dabei eine Dynamisierung

18 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 18 der Matrix in Richtung des vierten Feldes, um individuelle Leistungen zu schaffen, die sowohl aufgrund ihrer Digitalisierbarkeit effizient produzierbar als auch aufgrund ihrer Bedeutung als zentrales Transaktionsobjekt aus Kundensicht erlösträchtig sind. Vor allem aber sind die Abnehmer gerade bei solchen Leistungen bereit, die für eine Individualisierung notwendige Interaktion einzugehen, womit die Grundlage eines log-on der Kunden geschaffen wird Grundlage dauerhaft profitabler Kundenbeziehungen. Damit wird die Service-Falle zur Service-Chance. 2 Service-Modularisierung 4 Core eservice Customization Bedeutung der individuellen Dienstleistung aus Kundensicht Primärleistung Sekundärleistung Aktionen Ansprüche 1 Aktionen Ansprüche Reduktion der Komplexität aus Abnehmersicht Unterstützung bei der Bedarfsanalyse Kommunikation und Markierung der einzelnen Teilleistungen Design der Schnittstellen für die Kombination der Module Einsatz von Service-Konfiguratoren Differenzierungs-Services Abbau der Selbstverständlichkeit der Zusatzleistung Maximale Effizienz bei der Leistungserstellung Echte Differenzierung Strenge Prüfung, ob Frills von Kunden honoriert werden Digitalisierung einzelner Teilleistungen Primärisierung der Services durch Modularisierung / Branding Aktionen Ansprüche 3 Aktionen Ansprüche Aufbau positiver Austrittsbarrieren Kommunikative Vermittlung des Nutzens der Kundenbindung Primärisierung von Sekundärleistungen Intensives CRM-Programm Preisdifferenzierung Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen Nutzung des Kunden-Know-how Add-On-eServices Erhöhung der Kundenbindung durch Schaffung von Anreizen zu verstärkter Interaktion Generierung von Aufmerksamkeit Möglichst hoher Externalisierungsgrad Kunden intensiv als Co-Producer einbinden Vermarktung der Individualisierung als Differenzierungsmöglichkeit Finanzierung durch Cross-Selling Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung Bild 5: Ansprüche und Umsetzungserfordernisse der Ansätze einer effizienten Individualisierung von Dienstleistungen

19 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 19 Literaturhinweise Ahlström, Pär / Westbrook, Roy (1999): Implications of mass customization for operations management: an exploratory survey, in: International Journal of Operations&Production Management, 19. Jg. (1999), H. 3, S Anderson, David M. (1997): Agile product development for mass customization: how to develop and deliver products for mass customization, niche markets, JIT, build-toorder, and flexible manufacturing, Chicago Beyering, Lutz (1983): Die Privates kommen, in: Marketing Journal, 16. Jg. (1983), H. 4, S Büttgen, Marion / Ludwig, Marc (1997): Mass-Customization von Dienstleistungen, Arbeitspapier des Instituts für Markt- und Distributionsforschung der Universität zu Köln Choi, Soon-Yong / Stahl, Dale O. / Whinston, Andrew B. (1997): The economics of electronic commerce, Indianapolis Corsten, Hans (1985): Rationalisierungsmöglichkeiten in Dienstleistungsunternehmen, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 31. Jg., Nr. 1, S Davis, Stan (1987): Future Perfect, Reading Deppe, M. (1992): Vom traditionellen Kundendienst zur Servicepolitik als Marketinginstrument, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 3 / 1992, S Graßy, Oliver (1993): Industrielle Dienstleistungen Diversifikationspotentiale für Industrieunternehmen, Augsburg Hildebrand, Volker (1997): Individualisierung als strategische Option der Marktbearbeitung, Wiesbaden Homburg, Christian / Garbe, Bernd (1995): Das Management industrieller Dienstleistungen: Problemfelder und Erfolgsfaktoren, WHU-Arbeitspapier, Koblenz Jugel, Stefan / Zerr, Konrad (1989): Dienstleistungen als strategisches Element eines Technologie-Marketing, in: Marketing ZFP, 3 / 1989, S Kotha, Suresh (1996): From mass production to mass customization: the case of the National Industrial Bicycle Company of Japan, in: European Management Journal, 14. Jg. (1996), H. 5, S Laib, Peter (1998): Grundlegende strategische Entscheidungen von Dienstleistungs- Anbietern, in: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmarketing, Stuttgart 1998, S Meyer, Anton (1985): Produktdifferenzierung durch Dienstleistungen, in: Marketing ZFP, 2 / 1985, S

20 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 20 Meyer, Anton / Blümelhuber, Christian (1998): No Frills oder wenn auch für Dienstleister gilt: Less is more, in: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmarketing, Stuttgart 1998, S Mills, P.K. / Morris, J.H. (1986): Clients as Partial Employees of Service Organizations: Role, Development in Client Participation, in Academy of Management Review, Vol. 11, No. 4, 1986, S Noch, Rainer (1994): Dienstleistungen im Investitionsgüter-Marketing: Strategien und Umsetzung, München Piller, Frank (1998a).: Kundenindividuelle Massenproduktion, München / Wien Piller, Frank (1998b): Informationsnetze für eine kundenindividuelle Massenproduktion, in: Industrie Management, 14. Jg. (1998), H. 3, S Piller, Frank (2000): Mass Customization ein Wettbewerbsmodell für das Informationszeitalter, Gabler, Wiesbaden, Piller, Frank / Waringer, Daniela (1999): Modularität in der Automobilindustrie, Shaker: Aachen Pine, B. Joseph (1993): Mass Customization, Harvard Business School Press: Boston Pine, B. Joseph (1998): Mass Customization - Die Wettbewerbsstrategie der Zukunft, Einführung zu Piller, Frank (1998): Kundenindividuelle Massenproduktion, München / Wien Rautenstrauch, Claus / Turowski, Klaus (1999): A virtual enterprise model for mass customization, in: Proceedings of the Second World Manufacturing congress (WMC 99), International Symposium on Manufacturing Systems (ISMS 99), Durham 1999, S Reichwald, Ralf / Möslein, Kathrin (1995): Wertschöpfung und Produktivität von Dienstleistungen?, in: Hans-Jörg Bullinger (Hg.): Dienstleistung der Zukunft: Märkte, Unternehmen und Infrastrukturen im Wandel, Wiesbaden 1995, S Reichwald, Ralf / Möslein, Kathrin (1997): Innovationsstrategien und neue Geschäftsfelder von Dienstleistern - Den Wandel gestalten, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.) (1997): Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert. Gestaltung des Wandels und Aufbruch in die Zukunft, Stuttgart 1997, S Reichwald, Ralf / Piller, Frank: Mass-Customization-Konzepte im Electronic Business, in: Weiber, R. (Hg.): Handbuch Electronic Business, Wiesbaden 2000, S Reiß, Michael (2000): Wie Kundenorientierung bezahlbar wird: Mass Customization, in: eco Managementwissen für Führungskräfte, 2. Jg. (2000), H. 2, S Shapiro, Carl / Varian, Hal (1998): Information rules, Boston 1998.

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22 Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen 22 Die Autoren Dipl.-Kfm. Roland Meier ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allg. und Industrielle BWL der TU München. Bevorzugte Forschungsgebiete: Dienstleistungsmanagement, Marketing, Customer Care Management, Gestaltung von Dienstleistungen im mbusiness, roland.meier@ws.tum.de. Dr. Frank T. Piller ist wissenschaftlicher Assistent am selben Lehrstuhl. Hauptarbeitsgebiete: Technologie- und Innovationsmanagement, Wertschöpfung im Electronic Business, Produktionsmanagement, piller@ws.tum.de. Kontakt: Dipl.-Kfm. Roland Meier Dr. Frank T. Piller Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre Technische Universität München Leopoldstrasse 139, D München Tel. +49 / 89 / Fax. +49 / 89 / [roland.meier / piller]@ws.tum.de.