Vorwort... VII Abbildungsverzeichnis... XIII Tabellenverzeichnis... XV Abkürzungsverzeichnis... XIX. 1 Einleitung... 1

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1 Inhaltsverzeichnis Vorwort... VII Abbildungsverzeichnis... XIII Tabellenverzeichnis... XV Abkürzungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung Problemstellung und wissenschaftliche Fragestellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit Bezugsrahmen Change Management Definition des Change Management Ansätze für Veränderungen auf Mikroebene Drei Phasen-Modell nach Lewin Das Rubikonmodell der Handlungsphasen nach Heckhausen und Gollwitzer Ansätze zur Veränderung auf Makroebene Das 8 Phasen-Modell nach Kotter Phasen des Change Management nach Palmer, Dunford und Akin Kritische Würdigung der Modelle des Wandels Auslöser des Change Management für Unternehmen Externe Auslöser Innerbetriebliche Auslöser Auswirkung von Change Management auf Unternehmen Parameter 1: Organisationsentwicklung im Rahmen einer prozessorientierten Unternehmung Prozesstheorie 1: der Theorieansatz nach Vroom Prozesstheorie 2: der Theorieansatz von Porter und Lawler Kritische Reflexion der Prozesstheorien Parameter 2: Arbeitszufriedenheit als positiver Unterstützer des Change Management aus dem Blickwinkel von Führungskräften und Mitarbeitern Parameter 3: Der Mitarbeiter als zentraler Punkt im Rahmen von Zufriedenheit und Veränderungsprozessen... 45

2 X Inhaltsverzeichnis Darstellung unterschiedlicher Mitarbeitertypen in Anlehnung an das Promotorenmodell von Witte vor dem Hintergrund des Change Management Promotorenmodell und Definition Mitarbeitertypen Unterschiedliche Mitarbeitertypen vor dem Hintergrund des Promotorenmodells Zusammenfassung des Change Management und Herstellung des theoretischen Bezugsrahmens Mitarbeiterbefragungen Definition von Mitarbeiterbefragungen Unterschiedliche Typen von Mitarbeiterbefragungen Zusammenfassung Exkurs: Beispiel einer Mitarbeiterbefragung in einem DAX-Konzern in einem Change-Management Prozess Kommunikation als Erfolgsfaktor für erfolgreiche Mitarbeiterbefragungen vor dem Hintergrund des Change Management Definition von Kommunikation und idealtypischen Kommunikationsprozessen Kommunikation als Erfolgsfaktor als begleitende Prozesse bei Mitarbeiterbefragungen Kritische Würdigung: Kommunikation als begleitender Prozess bei Mitarbeiterbefragungen und im Change Management Fazit der theoretischen Fundierung und kritische Reflexion Fallstudie Forschungsdesign und Methodik Stand der Forschung und Herleitung der Hypothesen Fragestellung und Hypothesen Methodisches Vorgehen Beschreibung der Forschungsmethoden und der eingesetzten Messinstrumente Die quantitative Untersuchung Das Großgruppenverfahren Open Space Darstellung der Befragungsinstrumente Der Fragebogen der quantitativen Untersuchung Großgruppenverfahren Open Space Überprüfung des Fragebogens Vorgehen bei der Datenerhebung Empirische Ergebnisse Ergebnisse der quantitativen Untersuchung Dimensionenreduzierung und Reliabilitätsprüfung des Fragebogens

3 Inhaltsverzeichnis XI Faktorenanalyse für Veränderungsansätze Faktorenanalyse für Maßnahmen und Folgeprozesse der Mitarbeiterbefragung Faktorenanalyse für Maßnahmendiskussion als Change Management Ansatz Faktorenanalyse für Lösungsansätze, Zufriedenheit und Strategie Faktorenanalyse für das Instrument Mitarbeiterbefragung Hypothesentestung Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber der Mitarbeiterbefragung Einfluss des Prozesses der Maßnahmenumsetzung auf das Change Management Verbesserungen im direkten Arbeitsumfeld der Mitarbeiter Maßnahmendiskussion als hilfreiches Instrument im Folgeprozess Problemlöseverhalten im Team Einsatz eines Moderators in Folgeprozessen Die Mitarbeiterbefragung als ein Instrument des Change Management Prozesse nach der Maßnahmendiskussion Einbindung in die Unternehmensstrategie Problemlösung im Team Prozess nach der Ergebnisbesprechung Struktur und Prozesse nach der Maßnahmendiskussion Top-Treiber einer guten Mitarbeiterbefragung Top-Treiber einer guten Ergebnisdurchsprache Top-Treiber erfolgreicher Mitarbeiterbefragung und erfolgreicher Folgeprozesse aus Sicht verschiedener Hierachieebenen Zusammenfassende Ergebnisse der quantitativen Untersuchung Faktorenanalyse Zufriedenheit mit dem Instrument Mitarbeiterbefragung und deren Folgeprozessen Top-Treiber einer erfolgreicher Mitarbeiterbefragungen und Folgeprozesse Top-Treiber einer erfolgreichen Mitarbeiterbefragung aus der Sicht von Schichtleitern, Meistern und Teamsprechern Ergebnisse der Open Space Methodik Darstellung der Ergebnisse Zusammenfassende Ergebnisse der Open Space Methodik Diskussion Diskussion der Ergebnisse Interpretation und Einordnung der Ergebnisse der quantitativen Untersuchung Diskussion des Fragebogens Instrument Mitarbeiterbefragung Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung Unterkategorie 1: Verbesserungen im direkten Arbeitsumfeld der Mitarbeiter Unterkategorie 2: Die Maßnahmendiskussion als hilfreiches Instrument im Folgeprozess Unterkategorie 3: Problemlöseverhalten im Team...157

4 XII Inhaltsverzeichnis Die Mitarbeiterbefragung als ein Instrument im Sinne des Change Management Beantwortung der Forschungsfragen Forschungsfrage 1 Instrument Mitarbeiterbefragung Forschungsfrage 2 Folgeprozesse Forschungsfrage 3 Das Instrument Mitarbeiterbefragung als ein Instrument des Change Management Ermittlung von Top-Treibern einer Mitarbeiterbefragung und deren Veränderungswirkung Interpretation und Einordnung der Ergebnisse des Open Space Workshops Verknüpfung der Ergebnisse beider Untersuchungen Befunde in Bezug auf die grundlegenden theoretischen Forschungsansätze Change Management Ansätze Kommunikation Kritische Würdigung der Untersuchungen Neuigkeitswert Methodische Entwicklung Untersuchungsdesign Stichprobe Befragungsdurchführung Operationalisierung Stärken der Studie Handlungsempfehlungen und praktische Implikation Veränderungsunterstützung durch Promotoren Stärkung der Rolle des Koordinators Bewusstsein schaffen im mittleren Management Unterstützende Kommunikation für eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung und deren Veränderungen Die Mitarbeiterbefragung als ein akzeptiertes Instrument Fazit Literaturverzeichnis Interview zur Mitarbeiterbefragung in einem deutschen DAX-Konzern. 213

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