Die psychologische Dimension von Wandel

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Karlheinz Gerstle
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1 Die psychologische Dimension von Wandel Die individuelle Ebene von Organisationsentwicklungsprozessen Januar 2007 CHE-Hochschulkurs: Fakultätsmanagement (Basis-Workshop) 1

2 Übersicht I. Warum ist Widerstand ein Thema von Wandel? II. III. IV. Was ist Widerstand und wie äußert er sich? Was sind Gründe für Widerstand? Wie kommt Widerstand eigentlich zustande? Oder: Warum fällt Veränderung so schwer? V. Was kann man tun? Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 2

Was sind Gründe für Widerstand? Wie kommt Widerstand eigentlich zustande?

3 I. Change Management - eine Mode? Online Befragung der internationalen Beratergruppe Change Facilitation, an der 562 Berater, Trainer, Führungskräfte und HR- Manager aus Profit- und Non-Profit-Organisationen teilgenommen haben Glänzende Zukunftsaussichten für Change Management, weltweit taugliches Konstrukt (89% Zustimmung) Change-Management-Wissen wird langsam Allgemeingut, neben Top Management sind auch in mittleren und unteren Führungsetagen sehr viel mehr Change Management Projekte zu finden. 69% der Befragten berichten von gescheiterten Change Projekten; Gründe: fehlende Unterstützung von oben, fehlende Einbindung aller Stakeholder, Kommunikationsmängel sowie allgemeine Widerstände gegen Wandel (ManagerSeminare, Juli 2005, S.9) Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 3

Glänzende Zukunftsaussichten für Change Management, weltweit taugliches Konstrukt (89% Zustimmung) Change-Management-Wissen wird langsam Allgemeingut, neben Top Management sind auch in mittleren

4 I. Die Rolle der psychologischen Dimension Nach Schätzungen erreichen ca. 2/3 der geplanten Veränderungsprozesse erreichen ihre Ziele nicht oder scheitern gänzlich. Gründe: vielfältiges Zusammenspiel verschiedener Ursachen, u. a. ein falsches Menschen- und Organisationsbild. Organisationen sind keine Maschinen und Menschen keine Rädchen im Getriebe, die nach Anordnung der Änderung umschalten werden. Es gilt den Menschen aktiv für Veränderung zu gewinnen! (Rosenstiel & Comelli, 2004) (Greif et al, 2004) Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 4

Gründe: vielfältiges Zusammenspiel verschiedener Ursachen, u. a. ein falsches Menschen- und Organisationsbild.

5 I. Ebenen des Wandels in der Hochschule Sytemebene Staat Ebene der Institution Einzelne Universität Ebene der Basiseinheiten Fakultäten / Departments Ebene der Individuen Angestellte / Mitarbeiter Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 5

Basiseinheiten Fakultäten / Departments Ebene der

6 II. Was ist Widerstand? Widerstand ist eine Kraft, die auf den Erhalt bzw. die Widerherstellung des Status Quo gerichtet ist und versucht die geplante Veränderung zu behindern oder zu stoppen. Akzeptanz als Gegenteil von Widerstand ist erst erreicht, wenn eine positive Handlungsbereitschaft besteht. (z.n. Taut, 2001) Symptome (in Anlehnung an Doppler & Lauterburg, 2002 ) Aktiv (Angriff) Passiv (Flucht) Verbal (Reden) Widerspruch Gegenargumentation, Vorwürfe, Drohungen, Polemik, sturer Formalismus Ausweichen Schweigen, Blödeln, Bagatellisieren, ins Lächerliche ziehen, Unwichtiges debattieren Non-verbal (Verhalten) Aufregung Unruhe, Streit, Sitzstreik, Gerüchte, Cliquenbildung, Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben, innere Emigration, Krankheit Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 6

7 III. Wieso so viel Widerstand in Universitäten? Widerstand fördernde Charakteristika normative Orientierung hoher Entscheidungsfreiraum/Autonomie hohe Verantwortung lange Verweildauer in Position Vorwürfe durch Vorgesetzte Charakteristika Universität ( ) (Pellert, 1999; Wottawa, 2001) Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 7

Entscheidungsfreiraum/Autonomie hohe Verantwortung lange Verweildauer in Position

8 III. Gründe für Widerstand Angst vor Neuem Angst vor Machtverlust Prinzip des Selbstwertschutz andere Überzeugungen Bedrohung der Autonomie Gewohnheiten (z.b. Robbins, 2003) Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 8

Überzeugungen Bedrohung der Autonomie Gewohnheiten (z.

9 IV. Mögliche Abwehrmechanismen Zu starker Druck von außen, grundlegende Umstrukturierungen werden als Bedrohung der Freiheit erlebt und können Reaktanz hervorrufen. Warum Veränderungen manchmal so schwer sind: Mechanismen des Selbstwertschutzes können zur emotionalen Abwehr und zu einer hedonistischen Verzerrung führen (als Beispiele für mögliche kognitive Prozesse). Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 9

Warum Veränderungen manchmal so schwer sind: Mechanismen des Selbstwertschutzes können zur emotionalen

10 IV. Reaktanztheorie nach Brehm (1966) Individuen haben die Freiheit, bestimmte Verhaltensweisen auszuführen. Wird die Freiheit eingeschränkt oder droht eine Einschränkung, entsteht das psychisches Bedürfnis, Freiheit wiederherzustellen. Man bezeichnet dieses Bedürfnis als Reaktanz. Konsequenz: Individuen zeigen Verhaltensweisen, die darauf zielen, die wahrgenommene Freiheitseinengung wieder aufzuheben (Reaktanzverhalten). Das Ausmaß der Reaktanz hängt ab von: der Wichtigkeit der bedrohten Freiheit und der Stärke der Freiheitseinengung Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 10

Man bezeichnet dieses Bedürfnis als Reaktanz.

11 IV. Reaktanztheorie nach Brehm (1966) mögliches Reaktanzverhalten Versuch, Freiheit direkt wieder herzustellen Versuch, Freiheit indirekt wieder herzustellen Abwertung der eingeschränkten Verhaltensweise Aggressivität Beispiel: Dienstanweisung, keine roten Krawatten mehr zu tragen Person argumentiert gegen die Regel oder ignoriert die Regel und trägt weiterhin eine rote Krawatte. Person weicht aus und trägt eine grüne Krawatte. Person findet rote Krawatten unmodern und trägt sie nicht mehr. Person kommentiert die Anordnung negativ. Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 11

argumentiert gegen die Regel oder ignoriert die Regel und trägt weiterhin eine rote Krawatte. Person weicht aus und trägt eine grüne Krawatte.

12 IV. Emotionale Abwehr Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung zu neuem Verhalten Neues Verhalten ist subjektiv besser Ich hätte mich auch vorher schon besser verhalten können Ich bin an den Missständen in der Vergangenheit schuld Ich bin ein Versager Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 12

vorher schon besser verhalten können Ich bin an den Missständen in der

13 IV. Emotionale Abwehr Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung zu neuem Verhalten Neues Verhalten ist subjektiv schlechter Ich hätte mich auch vorher nicht besser verhalten können Ich habe mich immer optimal verhalten Ich bin toll! Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 13

mich auch vorher nicht besser verhalten können Ich habe mich immer

14 IV. Emotionale Abwehr Wer ist gerne ein Versager? Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 14

15 IV. Die hedonistische Verzerrung Entscheidung der Person Erfolg Misserfolg meine Fähigkeiten meine Hartnäckigkeit Kampagne der Konkurrenz Pech Inkompetenz anderer Ich bin toll. Misserfolg war von mir nicht zu vermeiden. Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer Zunahme der Änderungsresistenz Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 15

bin toll. Misserfolg war von mir nicht zu vermeiden.

16 V. Was kann man tun? Prävention transparente Veränderungsprozesse: Information, Kommunikation Beteiligung und gemeinsame Entscheidungsfindung => bessere Entscheidungen, aber auch um Motivation und Commitment zu erzeugen - Motto: Verändern macht mehr Spaß als Verändert-Werden (Berner, 2002) Vertrauen kleine Entwicklungsschritte (Akzeptanzteppich) Inseln der Stabilität und Sicherheit Unterstützungsmaßnahmen (Information, Fortbildung) Konstruktiver Umgang mit auftretendem Widerstand Raum geben für Widerstand. Die Gründe und Botschaften des Widerstandes erkennen und aufnehmen. Mit dem Widerstand gehen und gemeinsam weitere Wege suchen. Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 16

Motivation und Commitment zu erzeugen - Motto: Verändern macht mehr Spaß als Verändert-Werden (Berner, 2002) Vertrauen kleine Entwicklungsschritte (Akzeptanzteppich)

17 Verwendete Literatur Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online, Doppler, K. & Lauterburg, Ch. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus. Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I. (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change-Management. Göttingen: Hogrefe. Pellert, A. (1999). Die Universität als Organisation. Die Kunst, Experten zu managen. Wien: Böhlau. Pellert, A. (2003). Organisationsentwicklung [online Skript, ]. Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior (10th ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Rosenstiel, L. von & Comelli, G. (2004). Führung im Prozess des Wandels. Wirtschaftspsychologie aktuell, 11 (1), Taut, S. (2001). Psychologische Erklärungsansätze für Widerstand gegen Programmevaluation. Köln (Diplomarbeit, Institut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie). Wottawa, H. & Gluminski, I. (1994). Psychologische Theorien für Unternehmen. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. Wottawa, H. (2001). Qualitätsmanagement durch Zielvereinbarung. In C. Spiel (Hrsg.), Evaluation universitärer Lehre zwischen Qualitätsmanagement und Selbstzweck (S ). Münster: Waxmann. Januar 2007 Dipl.-Psych. Maren Hiltmann 17

Die Universität als Organisation. Die Kunst, Experten zu managen. Wien: Böhlau. Pellert, A. (2003). Organisationsentwicklung [online Skript, 22.03.2003]. Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior (10th ed.

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