Project Scorecard. Markus Selders, Luz Märkle. Weiterentwicklung der Balanced Scorecard für strategische Projekte. Einleitung

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1 Markus Selders, Luz Märkle Project Scorecard Weiterentwicklung der Balanced Scorecard für strategische Projekte Einleitung 72% aller IT-Projekte sind nach einer Studie der Standish Group nicht erfolgreich. In vielen anderen Bereichen sehen die Statistiken zwar besser aus, sind aber immer noch nicht befriedigend. Projekte scheitern häufig wegen schlechter Zieldefinitionen, uneinigen Stakeholdern und mangelnder Management- Unterstützung. Selbst bei explizit als strategisch gekennzeichneten Projekten fehlt häufig eine Ankopplung an die Unternehmens- oder Bereichsstrategie oder sie ist schwammig und schwer verständlich. Für das strategische Management von Unternehmen oder Business-Units hat sich die Balanced Scorecard bewährt. Im Jahr 2000 setzten sie bereits 40% der Unternehmen im DAX100 ein. Die Project Scorecard ist eine Anpassung dieses Management-Instruments für Projekte, die zur Umsetzung von Unternehmens- oder Bereichsstrategien dienen. Ihre Elemente und ihr Einsatz im Projekt werden in diesem Artikel vorgestellt. Zielsetzungen was soll die Project Scorecard erreichen? Die Bedeutung der frühen Projektphasen und der klaren Festlegung der Projektziele wird in der Literatur zwar immer wieder betont durchgängige Konzepte sind jedoch noch selten. Aus dieser Situation heraus haben wir die Project Scorecard entwickelt. Sie ist eine Anpassung der Balanced Scorecard auf strategische Projekte. Ein Ziel bei der Entwicklung war es, dabei zu helfen, einen Konsens aller für das Projekt wichtigen Stakeholder über die Projektziele herzustellen. Wenn jeder Beteiligte ein anderes Bild über die Ziele des Projekts hat, sind Spannungen und Konflikte vorprogrammiert. Diskussionen über diese unterschiedlichen Ansichten lassen sich im Projektverlauf fast nie vermeiden die Herausforderung besteht jedoch darin, diese Aufwände an den Anfang des Projekts zu ziehen. Nur so kann aus der Diskussion um diese Missverständnisse noch Nutzen gezogen werden nach dem Projektabschluss geht es meist nur noch um Schuldzuweisungen. Abbildung 1: Wir ziehen alle an einem Strang!

2 Strategische Projekte dienen Unternehmens- oder Bereichsstrategien. Wie sie das tun, bleibt viel zu häufig unscharf und interpretierbar. Eine Projektbeschreibung mit blumigen Umschreibungen der Ziele und des Nutzens liest sich zwar schön, liefert aber meist wenig Hilfe, wenn es darum geht, Entscheidungen über das Projekt zu treffen oder es mit anderen Projekten zu vergleichen. Da die strategische Unternehmensführung zunehmend auf die Balanced Scorecard mit Ihren harten Zielen und Kennzahlen setzt, müssen sich auch Projekte immer konkreter daran ankoppeln im Idealfall mit einem Instrument, das sich stark an das anlehnt, was dem Management bereits bekannt ist und sich so nahtlos an die Unternehmensstrategie ankoppeln lässt. Obwohl fast jeder Projektmanagement-Ratgeber darauf hinweist, nicht sofort loszulaufen, ist dieses Verhalten nur allzu menschlich und tritt immer wieder im Projekt auf. Und selbst wenn nicht sofort in Aktivitäten gedacht wird, kommt schnell die Frage auf: Wie soll das Projektergebnis aussehen? Bei strategischen Projekten ist diese Frage jedoch nur zweitrangig. Zunächst müssen die Beteiligten klären, was mit dem Projekt bzw. seinem Ergebnis überhaupt erreicht werden soll. Dieser (schwierigen) strategischen Frage wird i.d.r. viel zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Ein neues Management-Instrument für strategische Projekte muss die Auftraggeber gewissermaßen dazu zwingen, sich intensiv mit dieser Frage auseinander zusetzen. Die Elemente der Project Scorecard Die Project Scorecard ist von der Grundidee sehr einfach. Sie basiert im Wesentlichen auf drei Elementen: Ebenen Wirkungsbeziehungen Kennzahlen Diese Elemente wurden z.t. in abgewandelter Form aus der Balanced Scorecard übernommen. Daher kann die Project Scorecard als Weiterentwicklung der Balanced Scorecard für strategische Projekte verstanden werden. Ebenen Wie in der Balanced Scorecard spielen in der Project Scorecard die Ebenen bzw. Perspektiven eine wichtige Rolle. Der Begriff Ebenen verdeutlicht dabei besser, dass zwischen ihnen eine Hierarchie besteht. So wie in der Unternehmensstrategie letztlich alle Ziele zu einem besseren finanziellen Ergebnis führen sollen, so müssen auch im Management strategischer Projekte alle Ziele auf die strategischen Projektziele ausgerichtet sein. Dabei lassen sich die Ebenen Projektprozesse und Projektpotenziale wegen großer gegenseitiger Abhängigkeiten nicht einander über- oder unterordnen. Sie stehen in der Project Scorecard nebeneinander, wie auch der Überblick über die Ebenen der Project Scorecard in Abbildung 2 zeigt.

3 Unternehmensstrategie ggf. durch Balanced Scorecard abgebildet Strategische Projektziele Das Erreichen der langfristigen strategischen Projektziele ist oberstes Gebot. Projektergebnisziele: Umfang, Qualität, Zeit, Kosten Das Erreichen der Projektergebnisse im magischen Viereck von Umfang, Qualität, Laufzeit, Kosten ist Voraussetzung für die Realisierung der strategischen Projektziele. Um die Erreichung der Ergebnisziele während des Projekts messen zu können, müssen zu allen Zielen des magischen Vierecks Frühindikatoren definiert werden. Projektprozesse Zur Erreichung der Projektergebnisziele bedarf es funktionierender Projekt(-management)prozesse. Projektpotenziale Neben den Projektprozessen sind vor allem die Projektpotenziale (Team-Mitglieder, Infrastruktur, externe Dienstleister usw.) für den Projekterfolg entscheidend. Abbildung 2: Die Ebenen der Project Scorecard im Überblick Strategische Projektziele Bei der Festlegung der Ziele für diese Ebene ist noch nicht so sehr das gewünschte, greifbare Projektergebnis gefragt. Vielmehr steht die Frage im Vordergrund: Was soll mit dem Projekt erreicht werden? Diese Frage zu beantworten ist häufig schwierig. Gerade deshalb ist es so wichtig, dass sie vor dem Start des Projekts von allen Auftraggebern bzw. Stakeholdern beantwortet wird. Denn der Projektleiter und sein Team können im späteren Verlauf über diese Ziele im Regelfall nur noch Vermutungen anstellen. In einem Projekt zur Einführung eines neuen Knowledge-Management-Systems für den Telefonsupport einer Software-Firma könnte ein solches Ziel beispielsweise lauten: Den Anteil der Probleme, die nicht sofort gelöst werden können, um 10 Prozentpunkte senken. Dieses Ziel lässt sich nicht am Projektende testen, es macht aber deutlich, dass die Einführung des Systems kein Selbstzweck ist und sich an solchen übergeordneten Zielen orientieren muss. Strategische Projektziele lassen sich häufig erst nach einer gewissen Zeitspanne nach dem Abschluss der Arbeiten im Projekt messen, wenn das Ergebnis eine Zeit gewirkt hat. Darüber hinaus können strategische Projektziele oft vom Projektleiter nicht direkt beeinflusst werden, sind für seine Arbeit am Projektergebnis aber wertvolle Eingangsinformationen. Sie bilden die Schnittstelle zur übergeordneten Strategie. Die Ziele auf dieser Ebene stellen in der Argumentation, warum ein bestimmtes Projektergebnis der Strategie dient, einen logischen Zwischenschritt dar, der in Verbindung mit den später vorgestellten Wirkungsbeziehungen eine klare und eindeutige Verbindung ermöglicht.

4 Projektergebnisziele Die Ziele auf dieser Ebene sollen beschreiben, wie das Projektergebnis aussehen soll. Das Projektergebnis wird dabei, wie im Projektmanagement üblich, in den vier Kategorien des Magischen Vierecks beschrieben: Umfang, Qualität, Zeit, Kosten. Dabei sollen hier nicht alle einzelnen Anforderungen, sondern lediglich wesentliche Ergebnisziele aufgenommen werden. Eine Verfeinerung erfolgt im Lastenheft, dessen einzelne Einträge sich bei konsequenter Anwendung mit ihrer Wirkung auf die Ergebnisziele ankoppeln lassen. Im Beispiel der oben erwähnten Einführung könnten solche Ziele z.b. Benutzerfreundlichkeit (Qualitätsziel) oder der Endtermin (Zeitziel) des Projekts sein. Auf die Probleme der Messung von weichen Zielen wie der Benutzerfreundlichkeit wird später im Abschnitt Kennzahlen eingegangen. Bei der Aufstellung von Zeit- und Kostenzielen durch die Auftraggeber des Projekts liegt noch keine detaillierte Schätzung der Kosten und Dauern vor, wenn die Project Scorecard wie vorgesehen in einer frühen Phase der Projektplanung aufgestellt wird. Diese sind an dieser Stelle aber auch nicht erforderlich, da von den Auftraggebern hier Fragen beantwortet werden sollen wie Was ist mir das Projektergebnis wert? oder Bis wann wird das Projektergebnis benötigt?. Wenn die Auftraggeber über diese Ziele Einigkeit erlangt haben, lassen sie sich später mit den Bottom-Up-Planungen des Projektleiters abgleichen und helfen so bei der Entscheidung über das endgültige Go des Projekts. Projektprozesse Die Ebenen Projektprozesse und Projektpotenziale spiegeln im Gegensatz zu den beiden oberen ergebnisorientierten Ebenen eine interne Sicht auf das Projekt wider. In der Ebene der Projektprozesse werden Ziele zu den Projektmanagementprozessen festgelegt, die für das Projekt von besonderer Bedeutung sind. Diese Projektmanagementprozesse dürfen nicht mit den Vorgängen im Projektplan verwechselt werden, die gelegentlich, besonders in englischsprachiger Literatur, ebenfalls als Prozesse bezeichnet werden. Solche Prozesse sind z.b. das Projektmarketing bei im Unternehmen umstrittenen Projekten oder das Risikomanagement bei Projekten mit instabilen Rahmenbedingungen. In IT-Projekten spielt häufig das Anforderungs- bzw. Changemanagement eine bedeutende Rolle. Hier könnte z.b. ein Ziel darin bestehen, eine Mindestquote der umgesetzten Anforderungen über die offiziell festgelegten Prozesse abzuwickeln. So kann verhindert werden, dass Anwendern den Entwicklern in der Kantine ihre individuellen Anforderungen an das System mitteilen und diese aus falsch verstandener Kundenorientierung unkontrolliert umgesetzt werden. Projektpotenziale Projekte sind i.d.r. anspruchsvolle Vorhaben, die für Ihren Erfolg auf die Anstrengungen des Projektteams angewiesen sind. Ziele auf dieser Ebene beziehen sich daher im wesentlichen auf das Projektteam. Wenn weitere Potenziale wie Infrastruktur oder Zulieferer für das Projekt von zentraler Bedeutung sind, finden zugehörige Ziele auf dieser Ebene ebenfalls Platz.

5 Ein häufig verwendetes Ziel dieser Ebene ist die Motivation des Projektteams, die sich beispielsweise über einen kurzen, anonymen Fragebogen regelmäßig ermitteln lässt. Unter der Annahme, dass die Motivation ein wesentlicher Faktor für das Erreichen der Ergebnisziele und damit letztendlich auch des strategischen Erfolgs des Projekts ist, stellt dieser Wert einen bedeutenden Frühindikator für den Projekterfolg dar. Sinkt die Motivation von einem anfänglich hohen Niveau ab, kann nach Ursachen geforscht und ggf. noch mit kleinem Aufwand gegengesteuert werden sinkt die Motivation unbemerkt weiter, wird das Problem meist erst erkannt, wenn die Ergebnisse nicht mehr stimmen. Unter Umständen ist sie dann so tief gefallen, dass eine Umkehr dieses Trends nur noch mit erheblichem Aufwand erreicht werden kann. Die Ebenen der Projektprozesse und Projektpotenziale bilden bei einer gut aufgestellten Project Scorecard daher die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Erreichen der Ziele auf den beiden oberen Ebenen ab. Die hierzu festgelegten Kennzahlen sind daher Frühindikatoren für den Projekterfolg und ermöglichen so ein frühzeitiges Steuern bei Abweichungen. Wirkungsbeziehungen Strategische Projektziele Projektergebnisziele Zeit Kosten Umfang Qualität Projektprozesse Projektpotenziale Abbildung 3: Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen der Project Scorecard In der Project Scorecard wird wie in der Balanced Scorecard eine Strategy Map erstellt, auf der die Ziele der Scorecard grafisch dargestellt werden. Auf dieser Strategy Map werden die Ziele untereinander durch Wirkungsbeziehungen in Form von Pfeilen verbunden. Dabei bedeutet ein Pfeil von Ziel A auf Ziel B, dass die Erreichung von Ziel A eine positive Wirkung auf Ziel B hat. I.d.R. steht hinter jeder dieser Wirkungen eine Annahme, warum genau dieser Zusammenhang besteht. Diese Annahmen werden in der Praxis auch ohne Project Scorecard getroffen dann aber meist implizit von einzelnen Personen aus dem Bauch heraus, was sie nur schwer kommunizier- und überprüfbar macht. Daher ist es sinnvoll, nicht sofort offensichtliche Annahmen als Kommentare zu den entsprechenden Wirkungsbeziehungen zu hinterlegen. Ein Beispiel für eine solche Wirkungsbeziehung ist die Verbindung der beiden oben genannten Ziele Senkung der Anzahl von nicht gelösten Problemen auf strategischer Ebene und Benutzerfreundlichkeit auf Ergebnisebene. Die Benutzerfreundlichkeit wirkt positiv auf die Erreichung des strategischen Projektziels. Dahinter steht die Annahme, dass die Benutzer das neue System nur dann effektiv zur Lösung der Kundenprobleme einsetzen können, wenn sie es schnell und einfach bedienen können. Müssen sie erst lange

6 nach dem Weg zur Lösung der Problemstellung suchen oder finden sie sie z.b. aufgrund mangelnder Suchfunktionen gar nicht im System, so kann die Anfrage nicht erfolgreich beendet werden. Abbildung 4: Beispiel für eine Wirkungsbeziehung Darüber hinaus helfen Wirkungsbeziehungen bei der Aufstellung der Project Scorecard. Alle Ziele der Project Scorecard sollen durch Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden werden. Existiert bspw. zu einem strategischen Projektziel kein untergeordnetes Ziel auf der Ebene der Projektergebnisziele, so kann davon ausgegangen werden, dass die Ebene der Projektergebnisziele unvollständig ist. Das entsprechende strategische Projektziel wird voraussichtlich nicht erreicht werden. Umgekehrt ist aber auch ein Ziel auf einer anderen Ebene problematisch, wenn es nicht zumindest indirekt einem der strategischen Projektziele dient. Dieses Ziel zu erreichen hat dann keinerlei Wirkung auf das, was letztendlich mit dem Projekt erreicht werden soll und ist daher in aller Regel überflüssig. Die konsequente Verbindung von Zielen durch Wirkungsbeziehungen hilft somit zum einen, die Project Scorecard vollständig aufzustellen, und zum anderen, die Project Scorecard übersichtlich und handhabbar zu halten. Existiert eine übergeordnete Balanced Scorecard, welche die Unternehmens- oder Bereichsziele abbildet, denen das Projekt dienen soll, können die Wirkungsbeziehungen bis in die Balanced Scorecard hochgezogen werden. Wie schon oben beschrieben dient dabei die Ebene der strategischen Projektziele als Schnittstelle zwischen dem Projektergebnis und der übergeordneten Strategie. Die Annahmen hinter diesen Wirkungsbeziehungen spiegeln letztlich die Argumentation dafür wider, warum das Projekt einen strategischen Nutzen hat und durchgeführt werden sollte. Kennzahlen Getreu dem Motto if you can t measure it, you can t manage it werden in der Project Scorecard alle Ziele mit Kennzahlen belegt. Eine Kennzahl ist eine Messvorschrift, die zweifelsfrei festlegt, wie die Erreichung des jeweiligen Ziels gemessen werden soll. Zusammen mit der erwarteten Sollausprägung, welche das gewünschte Ausmaß der Zielerreichung festlegt, machen erst Kennzahlen die meisten Ziele so hart, dass sie Handlungsrelevanz erlangen und ihre Erreichung kontrollierbar wird.

7 Missverständnisse, die bei der rein verbalen Aufstellung der Ziele noch verborgen bleiben, kommen spätestens dann zum Vorschein, wenn über die Messung der Zielerreichung diskutiert wird. Daher spielt die Festlegung der Kennzahlen bei der Aufstellung der Project Scorecard eine große Rolle und sollte von den Auftraggebern des Projekts nicht einfach wegdelegiert werden, auch wenn sie oft mit beträchtlichem Aufwand verbunden ist. Dieser Aufwand wird i.d.r. jedoch nur vom Ende an den Anfang des Projekts verschoben mit dem Effekt, dass er noch steuernd und gestaltend genutzt werden kann und nicht nur der Feststellung des Schuldigen dient. Die Zuordnung von Kennzahlen zu Zielen ist unterschiedlich schwer. Während bei finanziellen Zielen wie Kosten oder Umsatz die Messvorschriften sozusagen von Natur aus enthalten sind, fällt es bei Zielen wie Benutzerfreundlichkeit oder Teammotivation schon deutlich schwerer, Kennzahlen zur Messung zu finden. Entscheidend ist jedoch, dass es immer eine Kennzahl gibt, die besser ist als keine Kennzahl. Die Teammotivation lässt sich beispielsweise durch einen kleinen Fragebogen bei den Mitarbeitern abfragen ohne Kennzahl würde sie letztendlich im Projekt nicht mehr erfasst. Das Ziel Benutzerfreundlichkeit ist dabei ein Ziel, das recht schwer mit einer Kennzahl belegt werden kann. Während sich im Workshop sicher alle Teilnehmer schnell einig werden, ob Benutzerfreundlichkeit ein wichtiges Ziel für das Projekt ist, sind bei der Messung kontroverse Diskussionen zu erwarten. Der Eine mag es als eine Summe von Einzelfaktoren verstehen, die abgehakt werden müssen der andere mag die (Pilot-)Benutzer befragen wollen, wie sie das System beurteilen. Welche Kennzahl(en) dabei letztendlich verwendet wird, hängt vom Projekt und den Teilnehmern im Workshop statt. Es gibt keine Liste von guten und schlechten Kennzahlen wichtig ist, dass die Kennzahlen das widerspiegeln, was die Entscheider wollen, keinen Interpretationsspielraum enthalten und eine Sollausprägung festgelegt ist. Wenn das Ziel (wie bspw. bei strategischen Zielen häufig üblich) nicht zum Projektende erreicht werden soll, muss auch ein Zeitbezug mit angegeben werden. Die Project Scorecard im Projektverlauf: Der Management Process Die Project Scorecard bildet einen roten Faden durch den ganzen Projektverlauf. Sie hilft, Veränderungen zu erkennen und Anpassungen transparent zu machen. Beginnend mit der Implementierung, in der die Project Scorecard von den Stakeholdern aufgestellt wird und als Entscheidungsvorlage für das Go des Projekts dient, über die Durchführung des Projekts bis hin zum Projektabschluss bringt die Project Scorecard Nutzen. Wie die Project Scorecard in verschiedenen Phasen des Projekts eingesetzt wird und welche Aufgaben dabei anfallen, beschreibt der Management Process der Project Scorecard, der in Abbildung 5 dargestellt ist. Abbildung 5: Der Project Scorecard Management Process

8 Implementieren In der Implementierungsphase wird die Project Scorecard aufgestellt. Dazu werden alle für das Projekt bedeutenden Stakeholder an einen Tisch geholt. Dies ist von besonderer Bedeutung für den späteren Erfolg, da i.d.r. nur so ein Konsens über die resultierende Project Scorecard erzielt werden kann, an den sich alle Stakeholder gebunden fühlen. Wenn in dieser frühen Projektphase noch nicht klar ist, welche Stakeholder für das Projekt von Bedeutung sind, sollte eine Umfeldanalyse durchgeführt werden, bevor mit der Aufstellung der Project Scorecard begonnen wird. Wichtig ist dabei auch, dass die Scorecard komplett von den Stakeholdern aufgestellt wird. Eine halbfertige Project Scorecard als Ergebnis des Workshops, die vom Projektleiter oder von einer anderen Person fertig gestellt werden soll, birgt immer die Gefahr eines unzureichenden Commitments des Managements, da verdeckte Konflikte eben nicht im Workshop geklärt werden können. Das Ergebnis der Implementierungsphase, die je nach Projektgröße und -bedeutung einen durchaus mehrere Tage dauernden Workshop erfordern kann, ist eine komplett aufgestellte Project Scorecard. Es sind also die Ziele auf allen Ebenen festgelegt, mit Wirkungsbeziehungen verbunden und mit klar messbaren Kennzahlen versehen. Die Aufstellung der Project Scorecard ist insbesondere bei mehreren Auftraggebern mit unterschiedlichen Erwartungen nicht leicht. Der Scorecard Workshop sollte immer moderiert werden. Der Moderator muss in jedem Fall unabhängig sein und darf für dieses Projekt keine eigenen Interessen vertreten, da seine Akzeptanz unter den Teilnehmern sonst gefährdet ist. Daher ist es empfehlenswert, auf einen externen Berater zurückzugreifen. Messen und Steuern Im Kreislauf aus Messen und Steuern werden die (regelmäßig erhobenen) Kennzahlen der Project Scorecard erfasst und mit den Vorgaben abgeglichen. Da die meisten Kennzahlen der beiden oberen Ebenen erst zum Projektende oder danach erfasst werden, bezieht sich dieser Kreislauf schwerpunktmäßig auf die Ebenen Projektprozesse und Projektpotenziale. Wenn Abweichungen erkannt werden, müssen Gegenmaßnahmen getroffen werden, um wieder auf den geplanten Kurs zu kommen. Die Verantwortung für diesen Teilprozess liegt im wesentlichen beim Projektleiter. Ein Beispiel könnte z.b. eine Abweichung in der Teammotivation sein. Nach einer genaueren Betrachtung stellt sich möglicherweise heraus, dass die Teammitglieder zu wenig Anerkennung für die harte Arbeit im Projekt fühlen. Eine einfache Maßnahme des Projektleiters zur frühzeitigen Korrektur der Abweichung könnte in einem gemeinsamen Abendessen bestehen, bei dem der Projektleiter allen Teammitgliedern für ihr Engagement dankt auch wenn im Projekt nicht immer alles rund läuft. Vergleicht man den Projektverlauf mit einer langen Autofahrt (ohne Navigationssystem), so stellt dieser Teilprozess den ständigen Vergleich der momentanen Position mit der geplanten Strecke auf der Karte dar. Abweichungen werden erkannt und der Fahrer findet zurück zur ursprünglich geplanten Route. Überprüfen und Anpassen Der äußere Kreislauf aus Überprüfen und Anpassen läuft langsamer ab als der innere Kreislauf. Dennoch ist es sinnvoll, die Project Scorecard als solche in regelmäßigen Abständen zu überprüfen. Dabei stehen fragen wie diese im Vordergrund: Hat sich die übergeordnete Unternehmens- oder Bereichsstrategie verändert?

9 Haben sich die Rahmenbedingungen verändert? Gibt es neue Informationen, die eine Änderung der Ziele erforderlich machen? Gibt es Annahmen in der Project Scorecard, die sich als ungültig herausgestellt haben? Gibt es Ziele in der Project Scorecard, die unter den gegebenen Umständen nicht mehr erreichbar sind? Insbesondere die beiden letzten Fragen benötigen dabei Input aus dem inneren Teilprozess aus Messen und Steuern. Abweichungen, die sich durch steuernde Maßnahmen nicht in den Griff bekommen lassen oder Abweichungen einzelner Ziele, die im Widerspruch zu den Wirkungsbeziehungen stehen, weisen auf die Notwendigkeit einer Überprüfung hin. Die Überprüfung der Project Scorecard erfolgt in einem Statusworkshop. Dieser Statusworkshop wird von den gleichen Teilnehmern durchgeführt, die auch die Project Scorecard zum Projektstart aufgestellt haben. Sind zwischenzeitlich Auftraggeber gewechselt oder wurden neue Stakeholder identifiziert, sollten diese auch teilnehmen. Stellt sich beim Statusworkshop heraus, dass die Project Scorecard in ihrer ursprünglichen Form nicht mehr gültig ist, muss darüber entschieden werden, ob das Projekt weitergeführt werden soll. Wenn das Projekt nicht abgebrochen wird, muss die Project Scorecard überarbeitet und angepasst werden. Ungültige Annahmen müssen ersetzt, nicht erreichbare Ziele korrigiert und neue Informationen aus Rahmendingungen und Unternehmensstrategie eingearbeitet werden. Dabei gilt das gleiche wie auch bei der Aufstellung der Project Scorecard. Ein entscheidender Vorteil der Project Scorecard ist, dass Veränderungen der Zielsetzungen durch die Anpassung der Project Scorecard transparent werden. So kann verhindert werden, dass sich die Zielsetzung des Projektes schleichend verändert ohne dass es alle Beteiligten mitbekommen. Im Beispiel der Autofahrt von oben lässt sich dieser Teilprozess mit dem umplanen der ganzen Reise vergleichen. Wird z.b. im Verkehrsfunk eine Vollsperrung gemeldet, ist eine Überprüfung der geplanten Route erforderlich. Oder auf der Fahrt von München nach Hamburg erhalten Sie von Ihrem Gesprächspartner einen Anruf, dass er schon zu einem weiteren Termin nach Hannover fahren muss. Dann verschiebt sich das Ziel der Fahrt komplett und eine Anpassung der Route ist unumgänglich. Abschließen Auch der Abschluss des Projekts erfolgt im Management Process in einem Workshop der Stakeholder. In der Vorbereitung des Workshops werden zu allen Kennzahlen Ist-Werte erfasst, die sich vor oder zum Projektende messen lassen. Die Teilnehmer des Workshops stellen dann den Status des Projekts fest und erklären es für beendet. Je nachdem wie die Ziele zwischen Projektleiter und Auftraggeber vereinbart sind, kann der Projektleiter bereits entlastet werden, wenn alle Kennzahlen auf der Ebene der Projektergebnisziele gemessen werden können. In den meisten Fällen sollte zum Projektende der Soll-Ist-Vergleich auf den beiden unteren, prozessbezogenen Ebenen möglich sein. Bedeutende Abweichungen sollten analysiert und die Ergebnisse der Analyse als Lessons Learned für spätere Projekte dokumentiert werden. Lassen sich alle Ziele auf der Ebene der Projektergebnisziele zum Projektende messen, was ebenfalls die Regel sein sollte, kann zu diesem Zeitpunkt auch das Ergebnis beurteilt werden. Die Beurteilung des strategischen Beitrags des Projekts umfasst den Soll-Ist-Vergleich der strategischen Projektziele und die Überprüfung der erwarteten Wirkung auf die Unternehmensstrategie. Dies kann häufig

10 erst mit einem gewissen Nachlauf zum Projektende geschehen, da die Ergebnisse des Projekts häufig Zeit benötigen, bevor sie ihre volle Wirkung entfalten. Daher kann es erforderlich sein, den Abschlussworkshop in zwei zeitlich getrennten Terminen durchzuführen. Auch wenn beim zweiten Teil die meisten Teilnehmer schon wieder in anderen Aufgaben eingebunden sind, sollte er nicht vernachlässigt werden. Erst wenn sich der strategische Beitrag des Projekts überprüfen lässt, kann endgültig bestimmt werden, ob das Projekt als Ganzes ein Erfolg war oder nicht. Darüber hinaus können nun die zu Projektbeginn und im Projektverlauf getroffenen Annahmen hinter den Wirkungsbeziehungen überprüft werden. Annahmen, die sich dabei als ungültig herausstellen, werden nach Möglichkeit zentral dokumentiert. So können ähnliche Annahmen in bereits laufenden oder zukünftigen Projekten besonders intensiv überprüft werden. Entscheidend ist auch beim Abschlussworkshop, dass ein Konsens der Teilnehmer über das Projektergebnis erzielt wird. Dies fällt bei der konsequenten Anwendung der Project Scorecard deutlich leichter als bei einer Projektabwicklung, wie sie in der Praxis häufig anzutreffen ist. Da mit der Project Scorecard schon vor dem Start des Projekts ein einheitliches Bild unter den Stakeholdern gezeichnet wird, ist der Interpretationsspielraum am Ende des Projekts deutlich geringer was den Aufwand dieser Phase gegenüber herkömmlichen Projektabschlüssen deutlich senkt. Nutzen und Erfolgsfaktoren Was bringt die Project Scorecard? Der Nutzen der Project Scorecard wurde an vielen Stellen im Artikel erläutert. Zusammenfassend bilden folgende Punkte den Hauptnutzen der Project Scorecard: Die Stakholder erarbeiten einen Konsens über die Projektziele. Strategische Projekte werden klar an die übergeordnete Unternehmens- oder Bereichsstrategie angekoppelt. Die Projektziele werden hart und messbar. Strategische Annahmen, auf denen unter Umständen das ganze Projekt aufbaut, werden transparent und nachvollziehbar, dadurch lässt sich die Projektstrategie besser abbilden und kommunizieren. Der Weg als Ziel : Die Projektinitialisierung läuft geordneter ab, da die Project Scorecard zur klaren Definition von Zielen und Kennzahlen zwingt. Frühindikatoren für den Projekt(miss)erfolg helfen, rechtzeitig steuernd einzugreifen. Die Project Scorecard dient der Zielvereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektleitung. Die Ergebnisse aus Status- und Abschlussworkshops bilden die Basis für strategisches Lernen aus Projekten. Die Strategieabdeckung des Projektportfolios wird durch die Ankopplung mehrerer Projekte mit Project Scorecard transparenter. Auf welche Projekte passt die Project Scorecard? Die Project Scorecard ist nicht für alle Projekte gleich gut geeignet. Der Aufwand, der mit der Aufstellung verbunden ist, lohnt sich nur für bedeutende Projekte. Die Bedeutung eines Projekts lässt sich jedoch

11 nicht pauschal in Budget- oder Teamgrößen ausdrücken, sondern ist immer abhängig vom Unternehmen, das das Projekt durchführt. Was für ein kleines Unternehmen ein existenzielles Projekt ist, kann für ein Großunternehmen in die Kategorie Kleinprojekt fallen. Schwierig ist der Einsatz der Project Scorecard auch in Projekten, in denen eine klare Informationsbarriere zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer existiert. Dies ist in der Praxis üblicherweise bei extern vergebenen Projekten der Fall. Der Auftragnehmer möchte i.d.r. seine strategischen Zielsetzungen nicht offen legen, sondern erwartet von Auftragnehmer lediglich die Lieferung eines vorher spezifizierten Ergebnisses. Der Auftragnehmer möchte im Gegenzug möglichst wenig seiner internen Abläufe offen legen und konzentriert sich auf die Erfüllung des Vertrags. In einem solchen Umfeld kann die Project Scorecard den Auftraggeber vor Auftragserteilung bei der Aufstellung der Ziele und Verträge unterstützen, indem sie ihm hilft, für sich selbst ein besseres Bild der strategischen Erwartungen zu zeichnen, um daraus die Ergebnisziele und Vertragsbedingungen abzuleiten. Der Auftragnehmer kann die Project Scorecard für das interne Controlling der beiden unteren Ebenen verwenden und so von den Frühindikatoren profitieren. Eine gemeinsame Scorecard setzt in diesem Szenario ein außerordentliches Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und -nehmer voraus. Den größten Nutzen bringt die Project Scorecard in strategischen Organisationsprojekten wie der Einführung von neuen Softwaresystemen oder der Verbesserung von Prozessen im Unternehmen. Diese Projekte helfen dabei, die Unternehmens- oder Bereichsstrategie umzusetzen. Sie profitieren besonders stark von der strategischen Ankopplung und sind i.d.r. Projekte, bei denen die konkrete Beschreibung eines greifbaren Ergebnisses zu Beginn des Projektes schwer fällt und wo die Ableitung der Ziele über mehrere Ebenen eine große Erleichterung darstellt. Erfolgsfaktoren der Project Scorecard Damit die Project Scorecard im Projekt erfolgreich wird, sollten einige Faktoren berücksichtigt werden. Die wichtigsten davon sind: Identifizieren Sie rechtzeitig alle wichtigen Stakeholder. Ggf. muss dafür im Vorfeld eine Projektumfeldanalyse durchgeführt werden. Beteiligen Sie alle wichtigen Stakeholder an der Project Scorecard auch und gerade die Kritiker des Projekts. Nutzen Sie die Chance, sie in die Zielfindung einzubinden. Stellen Sie im Workshop einen Konsens über die Projektziele her. Auch wenn es sich hierbei um eine schwierige Aufgabe handelt, sie wird im Projektverlauf belohnt. Kommentieren Sie Wirkungsbeziehungen und Kennzahlen, wenn die Zusammenhänge nicht offensichtlich ist. So können Sie die Project Scorecard besser vermitteln und auch nach längerer Zeit noch nachvollziehen. Auch wenn es banal klingt. Erfassen Sie die Ist-Werte regelmäßig auch und gerade wenn das Projekt unter Druck gerät. Ein Schiff in schwierigen Gewässern fordert vom Kapitän auch mehr Kontrolle nicht weniger! Integrieren Sie die Project Scorecard in Ihre Projektmanagementprozesse, wenn Sie sie dauerhaft im Unternehmen anwenden möchten. Nur so wird die Project Scorecard zur gemeinsamen Arbeitsgrundlage und ihr Einsatz in strategischen Projekten selbstverständlich. Achten Sie bei den Workshops auf eine ungestörte Atmosphäre und einen unabhängigen, qualifizierten Moderator. Beauftragen Sie bei Bedarf einen externen Berater.

12 Fazit Die Project Scorecard ist ein wertvolles Instrument für die Initialisierung und Steuerung strategischer Projekte. Sie ist allerdings kein Allheilmittel, das sämtliche Probleme in diesen Projekten lösen kann. Die Transparenz, die mit der Project Scorecard ins Projekt kommt, macht Probleme frühzeitig sichtbar. Die Lösung der Probleme liegt allerdings weiterhin in der Verantwortung der Akteure. Die Project Scorecard ist auch kein Ersatz für bewährte Projektmanagementmethoden. Vielmehr ist sie eine Ergänzung, die die bekannten, und für viele Projekten vollkommen hinreichenden Methoden des Projektmanagements um die strategischen Aspekte und die strategische Ankopplung erweitert. An vielen Stellen ist sie leicht mit den bekannten Methoden zu integrieren. Eine wirklich erfolgreiche Anwendung der Project Scorecard setzt allerdings das voraus, was für die meisten Methoden von grundlegender Bedeutung ist die konsequente Anwendung des Konzepts. Weitere Informationen: Markus Selders Luz Märkle

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