Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb Empirische Ergebnisse zur Entwicklung und Umsetzung

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1 Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb Empirische Ergebnisse zur Entwicklung und Umsetzung Manuskripte zur Betriebswirtschaftslehre des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Trier Nr. 1 Michael Andre, Dominik Kramer Dezember 2003

2 Manuskripte zur Betriebswirtschaftslehre des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Trier Nr. 1 Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb Empirische Ergebnisse zur Entwicklung und Umsetzung Michael Andre, Dominik Kramer Zusammenfassung: Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument, welches in Literatur und Praxis gleichermaßen Aufmerksamkeit gefunden hat. Dieses Instrument soll bei der Umsetzung von Strategien helfen, angestrebt wird eine ausgewogene Darstellung aus verschiedenen Perspektiven. Der Prozess der Scorecardentwicklung, das Ergebnis dieses Prozesses sowie die praktischen Erfahrungen mit der Balanced Scorecard werden in Form eines Fallbeispiels untersucht. Die empirische Basis hierfür bildet die Befragung mehrerer Vertriebsniederlassungen eines KFZ-Herstellers. Kommentare willkommen an: Prof. Dr. Dominik Kramer, Betriebswirtschaftslehre, insb. internes Rechnungswesen und Controlling, Fachhochschule Trier Fachbereich Wirtschaft, Schneidershof, Postfach 1826, Trier, d.kramer@fh-trier.de

3 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb I Gliederung 1. Einleitung Grundzüge einer Balanced Scorecard Entwicklung und Umsetzung: Empirische Ergebnisse Anmerkungen zur Vorgehensweise der empirischen Untersuchung Entwicklung der Balanced Scorecard Projektorganisation Strategieableitung Perspektiven und Kennzahlen Wirkungsbeziehungen Erfahrungen mit der Balanced Scorecard Zusammenfassung der Ergebnisse Literaturverzeichnis... 21

4 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb II Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard... 3 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Früh- und Spätindikatoren, Nennung in % Tabelle 2: Monetäre und nicht-monetäre Größen, Nennung in % Tabelle 3: Ergebnisgrößen und Leistungstreiber, Nennung in %... 14

5 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 1 Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb Empirische Ergebnisse zur Entwicklung und Umsetzung 1. Einleitung Die Balanced Scorecard gehört zu denjenigen betriebswirtschaftlichen Instrumenten, die in der letzten Dekade mit sehr viel Aufmerksamkeit bedacht wurden. Das äußert sich zum einen in einer großen Zahl von Publikationen zu diesem Thema. 1 Daneben ist zugleich eine hohe Umsetzungsquote in der Praxis zu beobachten, Berater und Softwarefirmen bieten hierbei vielfältige Unterstützung an. 2 Diese Entwicklungen können als Indiz für die Beliebtheit und Sinnhaftigkeit des Instruments gedeutet werden. Ferner ist jedoch zu vermuten, dass Unternehmen die Balanced Scorecard auch deshalb einführen, um den Kapitalmärkten zu signalisieren, wie ernst sei es mit einer wertorientierten Unternehmensführung meinen. Neben vielen großen Unternehmen interessieren sich auch zunehmend kleine und mittelgroße Unternehmen für die Balanced Scorecard. 3 Ausgangspunkt der Balanced Scorecard bilden zwei Überlegungen: Zum einen wird festgestellt, dass klassische Kennzahlen und Kennzahlensysteme einseitig auf finanzielle Größen ausgerichtet, kurzfristig und vergangenheitsorientiert sind. 4 Zum anderen wird konstatiert, dass geeignete Ansätze zur Strategieumsetzung fehlen, translating strategy into action wird deshalb zur Maßgabe der Balanced Scorecard. 5 Beide Ansatzpunkte sind nicht neu in der betriebswirtschaftlichen Diskussion. So finden sich neben finanziell ausgerichteten Kennzahlen auch Systeme, die nicht finanzielle Größen betrachten. 6 Auch sind finanzielle Kennzahlen nicht zwingend kurzfristig angelegt und vergangenheitsorientiert, Shareholder Value Die WISO I Datenbank weist zum Stichwort Balanced Scorecard 345 Treffer aus (Stand 09/2003). Eine Übersicht über verschiedene Softwareanbieter, die sich mit diesem Themenkreis beschäftigen, gibt das Informationsportal Balanced Scorecard (URL: Stand ) wurde der Anteil der Fortune Unternehmen, die die Balanced Scorecard einsetzen, auf 60 % geschätzt. Eine Studie von PwC-Deutschland in 2001 kommt zu dem Ergebnis, dass 46 % der befragten Unternehmen die Balanced Scorecard eingeführt haben. Vgl. Online im Internet: Die Balanced Scorecard im Praxistest: Wie zufrieden sind Anwender? (URL: getattach.asp? id=262, Stand ) Vgl. beispielhaft Schaltegger, Dyllick (Balanced Scorecard, 2002), S. 21. Diese Maßgabe spiegelt sich schon in den Titeln in der Arbeiten zur Balanced Scorecard wider, vgl. z.b. Kaplan, Norton (Balanced Scorecard, 1996). Verwiesen sei an dieser Stelle beispielsweise auf Kennzahlensysteme für den Logistikbereich. Vgl. z.b. Weber (Controlling, 2002), S

6 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 2 Konzepte sowie alle Systeme der Plankostenrechnung sind auf die Zukunft ausgerichtet. Weiterhin wird die Problematik der Strategieumsetzung seit langer Zeit in der Literatur diskutiert und findet sich in nahezu jedem Lehrbuch zur strategischen Planung. 7 Neuartig an der Balanced Scorecard ist die Zusammenführung der aufgezeigten Ansatzpunkte in einem einfachen und plausibel wirkenden Konstrukt aus mehreren Sichtweisen, die einen komprimierten Überblick über die Situation des Unternehmens bzw. eines Teilbereichs geben sollen. Mit Hilfe der Scorecard soll die Strategieumsetzung erleichtert und die Steuerung des Unternehmens unterstützt werden. Vor diesem Hintergrund ist der vorliegende Arbeitsbericht angesiedelt. Er widmet sich der Fragestellung, wie die Balanced Scorecard in kleinen und mittelgroßen Unternehmen eingesetzt wird. Dazu werden sowohl der Prozess der Scorecardentwicklung als auch das Ergebnis dieses Prozesses analysiert, es wird also hinterfragt, inwieweit die Balanced Scorecard ihre originären Ziele der Strategieumsetzung und Unternehmensteuerung erreicht bzw. unterstützt. Die so skizzierten Untersuchungsgegenstände werden mit Hilfe einer empirischen Analyse angegangen. Die dazu notwendigen Daten wurden in Zusammenarbeit mit mehreren Vertriebsniederlassungen eines Kfz-Herstellers gewonnen. Die Auswertung erhebt somit keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit sondern versteht sich als ein Fallbeispiel. In Kapitel 2 dieses Arbeitsberichts werden zuerst die Grundlagen für die Untersuchung gelegt, hier wird das Konzept der Balanced Scorecard charakterisiert. Auf dieser theoretischen Beschreibung baut die empirische Untersuchung in Kapitel 3 auf. Nach einer kurzen Skizze der Vorgehensweise von Kapitel 3 (Kapitel 3.1) werden die Ergebnisse bezüglich der Entwicklung der (Kapitel 3.2) sowie der Erfahrungen beim Einsatz der Balanced Scorecard (Kapitel 3.3) dargestellt. Der Arbeitsbericht schließt mit einer thesenartigen Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse (Kapitel 4). 7 So ist beispielsweise bei Bea, Haas (Strategisches Management, 2001) Teil 2, Kapitel 6 der Strategieimplementierung gewidmet. Vgl. auch Hungenberg (Strategisches Management, 2001), Teil 2, Kapitel 4 und Teil 3, Kapitel 4; Welge, Al-Laham (Strategisches Management, 2003), Teil II, Kapitel D.

7 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 3 2. Grundzüge einer Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard bildet die Basis für ein aus Vision und Strategie abgeleitetes Steuerungskonzept, welches sich auf wenige wettbewerbsentscheidende Ziele konzentriert. Sie besteht in der Regel aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunde, interne Prozesse sowie Lernen & Entwicklung, denen jeweils strategische und operative Ziele, Kennzahlen und Vorgaben, über die die Zielerreichung gemessen wird, sowie Maßnahmen bzw. Aktionen zugeordnet werden. Die perspektivische Betrachtungsweise sowie die Verknüpfungen zwischen den Perspektiven sollen sowohl einseitiges Denken z.b. nur in finanziellen Größen verhindern als auch die wesentlichen Zusammenhänge der Strategieumsetzung dokumentieren. 8 Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den grundsätzlichen Aufbau einer Balanced Scorecard. Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 9 Die Bezeichnung Balanced Scorecard drückt aus, dass bei diesem System die Ausgewogenheit im Vordergrund steht: Das System erfasst die Leistung einer Organisation im Ganzen als 8 9 Vgl. zum Aufbau der Balanced Scorecard z.b. Müller (Zielgruppenorientiertes Controlling, 2003), S ; Kunz, Pfeiffer (Balanced Scorecard, 2002); Peemöller (Controlling, 2002), S Vgl. Kaplan, Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 9.

8 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 4 Gleichgewicht zwischen den Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel. 10 Dadurch soll eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation bei der Strategieerarbeitung und -umsetzung erreicht bzw. ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindert werden. 11 Es ist wichtig, die Balance zwischen Ergebnisgrößen und (den hinter den Ergebnisgrößen stehenden) Leistungstreibern, monetären und nicht-monetären Kennzahlen, Frühindikatoren und Spätindikatoren und auch externen und internen Performance-Perspektiven zu erzielen. 12 Ein weiteres wesentliches Merkmal des Balanced-Scorecard-Ansatzes sind die Ursache- Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen bzw. Maßgrößen, durch die die Strategie des Unternehmens erst vollständig umgesetzt wird. Diese Beziehungen erfasst die Balanced Scorecard und kann damit zur Grundlage der Steuerung im Unternehmen werden. Dabei sollte sich die Kette von Ursache und Wirkung über alle Perspektiven (also durch das ganze Unternehmen) ziehen und schließlich in der Finanzperspektive als wertmäßigem Gesamtziel enden. 13 Durch die Verkettung aller Perspektiven ist das System im Idealfall mehr als eine Sammlung von isolierten, zusammenhanglosen oder gar gegensätzlichen Zielen, es stellt vielmehr im Rahmen eines integrierten Shareholder-Value-Konzeptes die Ertrags-, Kostensenkungs-, Produktivitätsverbesserungs- und Investitionsziele in einen strategischen Kontext. 14 Die Entwicklung einer Ursache-Wirkungskette verdeutlicht wechselseitige Effekte bei der Zielerreichung und stellt dar, wie unterschiedliche Bereiche zusammenwirken müssen, um eine Strategie umsetzen zu können. Des Weiteren wird die Logik der strategischen Ziele nachvollziehbar und damit kommunizierbar. 15 Die erste Perspektive einer Balanced Scorecard ist die Finanzperspektive. Sie bildet die Sicht der Kapitalgeber bzw. deren Ziele ab. Diese Perspektive zeigt auf, wie sich die Strategie, die durch die Scorecard insgesamt beschrieben wird, auf die Ergebnissituation des Unternehmens Vgl. Horvath, Kaufmann (Werkzeug, 1998), S. 41. Vgl. Horvath & Partner (Balanced Scorecard, 2001), S. 28. Vgl. Müller (Zielgruppenorientiertes Controlling, 2003), S. 304 f. Vgl. Weber, Schäffer (Balanced Scorecard, 2000), S. 7; Kaplan, Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 60. Vgl. Fratschner (Balanced Scorecard, 1999), S. 14. Vgl. Horvath & Partner (Balanced Scorecard, 2001), S. 180.

9 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 5 auswirkt; 16 sie stellt demnach die Messlatte für den Erfolg bzw. den Misserfolg einer Strategie dar. Dabei übernehmen die Kennzahlen zwei Aufgaben: Zum einen definieren sie die (finanziellen) Ergebnisse, die von der Strategie erwartet werden. Zum anderen sind sie als Endpunkt der Ursache-Wirkungsketten die Bezugsgrößen für die anderen Perspektiven 17 Aus den so aufgezeigten Funktionen dieser Perspektive ergibt sich die Gefahr, dass die finanzwirtschaftlichen Ziele und Lenkungsgrößen entgegen der eigentlichen Intention der Balanced Scorecard gegenüber denen der anderen Perspektiven überbetont und die Leistungstreiber der anderen Perspektiven somit vernachlässigt werden. 18 Die Kundenperspektive bildet die Erwartungen der Kunden an das Unternehmen ab. Dazu ist zu klären, welche Kunden das Unternehmen schwerpunktmäßig bedienen und welchen Nutzen man ihnen bieten will bzw. wie dieser vom Kunden wahrgenommen wird. 19 I.d.R. werden dazu Kennzahlen wie Marktanteil, Kundenzufriedenheit und -treue etc. erhoben. Zusätzlich zu diesen, als Spätindikatoren zu qualifizierenden Größen sind nun auch verlaufsorientierte Indikatoren zu beachten. Diese sollten z.b. Antworten auf die Fragen geben, ob bzw. wie Kundentreue und -zufriedenheit am Markt erreicht, die Produkt- und Serviceeigenschaften verbessert, die Kundenbeziehungen nachhaltig verbessert oder das Image und die Reputation stetig gesteigert werden können. 20 Um die Kundenwünsche erfüllen zu können, müssen die Geschäftsprozesse derart gestaltet sein, dass sie entsprechend attraktive Produkte und Dienstleistungen hervorbringen. Im Rahmen der internen Prozessperspektive sind demnach die kritischen Prozesse zu identifizieren, die wesentlich zur Erfüllung der Kundenwünsche und -zufriedenheit und damit letztlich zur Erreichung der Finanzziele beitragen. Ein Unternehmen sollte sich auf die Abläufe konzentrieren, mit denen es Wettbewerbsvorteile erreichen kann. Es geht also nicht um die Auflistung aller Prozesse im Unternehmen, sondern um eine Fokussierung auf die für die Strategie wesentlichen Prozesse. 21 Die Balanced Scorecard konzentriert sich nicht nur auf die Verbesse Vgl. Niven (Balanced Scorecard, 2003), S. 42. Vgl. Schaltegger, Dyllick (Balanced Scorecard, 2002), S. 22. Vgl. Müller (Strategisches Management, 2000), S Vgl. Horvath & Partner (Balanced Scorecard, 2001), S. 27. Vgl. zur Kundenperspektive z.b. Friedag, Schmidt (Balanced Scorecard, 2002), S Vgl. Horvath & Partner (Balanced Scorecard, 2001), S. 27.

10 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 6 rung und Überwachung existierender Prozesse, sondern sie berücksichtigt auch noch zu schaffende neue Prozesse, sofern sie gemäß der zugrunde liegenden Strategie für die Wertschöpfung von Bedeutung sind. Eine mögliche und oft sinnvolle Aufteilung der Prozesse ist die in Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse. 22 Der Innovationsprozess dient der Erforschung aufkommender Wünsche der Kunden und soll darauf aufbauend ein adäquates Leistungsangebot entwerfen. Er kann z.b. über Indikatoren wie Time to Market oder die Anzahl neuer Produkte und Dienstleistungen abgebildet werden. Beim Betriebsprozess stehen die Wirtschaftlichkeit und die Effizienz der operativen Leistungserstellung im Mittelpunkt; hier beziehen sich die Kennzahlen beispielsweise auf Prozesskosten, -zeiten und -qualität der Fertigung. Der Kundendienstprozess soll für den Kunden einen Added Value z.b. durch Garantie- und Wartungsarbeiten schaffen und entsprechend seiner jeweiligen Ausgestaltung zu messen; sein Ergebnis spiegeln letztlich die entsprechenden Größen auf der Kundenperspektive wider. Die Lern- & Entwicklungsperspektive steht in dieser Beschreibung an letzter Stelle. Im Rahmen der Balanced Scorecard kommt ihr jedoch eine gleichberechtigte Funktion zu, da hier letztlich die Basis für zukünftige Entwicklungen gelegt wird. 23 Die Ergebnisse dieser Perspektive sind die Ausgangspunkte für die Ergebnisse der drei anderen Perspektiven; aufgrund ihrer langfristigen Wirkung hat sie eine besondere Bedeutung für den künftigen Unternehmenserfolg. Die Lern- und Entwicklungsperspektive kann beispielhaft in drei Hauptkategorien aufteilt werden: (1) Mitarbeiterpotentiale, (2) Potentiale der Informationssysteme sowie (3) Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter. 24 Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive ist es, die Lücke, die zwischen den bestehenden Fähigkeiten der Mitarbeiter und Systeme und denjenigen, die für das Erreichen der gesetzten Zielen notwendig sind, zu schließen. Deshalb ist es für die Unternehmen wichtig, in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter aber auch in die Weiterentwicklung der Informationssysteme langfristig zu investieren. 25 Damit sind die Grundzüge der Balanced Scorecard in aller Kürze skizziert. Sie bilden die Grundlage für die folgende empirische Untersuchung. Dabei werden Fragen nach der Ausges Vgl. Kaplan, Norton (Balanced Scorecard, 1997), S ; Kostka, Mönch (Change Management, 2002), S. 47. So sind die Kenntnisse der Menschen und ihre Bereitschaft, diese zu teilen, wesentliche Treiber der Wertschöpfung. Vgl. Niven (Balanced Scorecard, 2003), S Vgl. Kaplan, Norton (Balanced Scorecard, 1997), S Vgl. Kaplan, Norton (Strategy, 1996).

11 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 7 taltung also den gewählten Perspektiven, Kennzahlen und Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard aufgeworfen. Daneben werden aber auch Fragen bezüglich des Prozesses der Entwicklung, der Strategieableitung sowie der gemachten Erfahrungen beim Einsatz dieses Instruments diskutiert. Dieser zuletzt genannte Fragenblock war nicht Gegenstand dieses Grundlagenteils, da die in ihm angesprochenen Punkte für ein Verständnis der Balanced Scorecard nicht wichtig sind. Gleichwohl dürfen sie in der empirischen Analyse nicht fehlen, da der Erfolg der Balanced Scorecard wesentlich von ihnen abhängt. 3. Entwicklung und Umsetzung: Empirische Ergebnisse 3.1. Anmerkungen zur Vorgehensweise der empirischen Untersuchung Nachdem im voranstehenden Kapitel 2 die Grundzüge der Balanced Scorecard charakterisiert wurden, widmet sich nun Kapitel 3 der empirischen Analyse dieses Instruments. Dazu wurden Niederlassungen eines deutschen Automobilherstellers befragt, die in den letzten zwei Jahren die Balanced Scorecard eingeführt haben. Die Niederlassungen lassen sich anhand der Kriterien Mitarbeiterzahl, Umsatz und den einer Niederlassung zugeordneten Filialen sowie daraus abgeleiteten Größen wie der Mitarbeiterproduktivität (Umsatz pro Mitarbeiter) allgemein in ihrer Struktur und Größe charakterisieren. Von Seiten der Zentrale lagen Rahmenvorgaben vor, die den Niederlassungen bei der Erarbeitung der Scorecard behilflich sein sollten. Die Befragung umfasste fünf große Themenbereiche: Projektorganisation (Kapitel 3.2.1): Bevor die inhaltlichen Aspekte der Balanced Scorecard thematisiert werden, stehen die bei der Entwicklung durchlaufenen Prozesse im Vordergrund. Es wird der Frage nach den Kapazitäten (Mitarbeiter) sowie dem zeitlichen Rahmen für die Entwicklung der Balanced Scorecard nachgegangen. Strategieableitung (Kapitel 3.2.2): Die Balanced Scorecard ist ein Instrument zur Umsetzung von Strategien, gleichzeitig soll sie Feedback in bezug auf die Schwachpunkte von Strategien liefern. In diesem Kapitel wird deshalb der Frage nach den zugrunde liegenden Strategien sowie dem Einfluss der Scorecardentwicklung auf die Strategien nachgegangen. Perspektiven und Kennzahlen (Kapitel 3.2.3): Kern der Balanced Scorecard sind die einzelnen Perspektiven sowie die Kennzahlen, die die Perspektiven abbilden. Untersucht

12 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 8 wird, welche Perspektiven in der Praxis zum Einsatz kommen und ob die einzelnen Perspektiven ausgewogen ( balanced ) abgebildet werden. Ferner analysieren die Fragen Anzahl und Arten der Kennzahlen. Wirkungsbeziehungen (Kapitel 3.2.4): Zwischen den Perspektiven und Kennzahlen sollen Wirkungszusammenhänge bestehen, die aufzeigen, wie eine Strategie wirkt. Diese Wirkungszusammenhänge sind Gegenstand der Analyse in diesem Kapitel, zwei Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: Arbeitet die Praxis wirklich mit diesen Zusammenhängen, und wie genau kann man sie formulieren? Erfahrungen mit dem Einsatz der Balanced Scorecard (Kapitel 3.3): In allen befragten Niederlassungen ist die Scorecard eingeführt, zum Teil liegen schon mehr als zweijährige Erfahrungen vor. Diese sind Gegenstand der letzten großen Fragengruppe. So werden Verbesserungen bei der Zieldurchsetzung sowie der Mitarbeitermotivation thematisiert. Die Ergebnisse der Befragungen sind in den folgenden Kapitel dokumentiert Entwicklung der Balanced Scorecard Projektorganisation Die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist ein zeit- und ressourcenaufwendiges Projekt. Im Rahmen der Projektorganisation wurde zuerst der Frage nachgegangen, wie die Niederlassungen die Balanced Scorecard entwickelt haben. Als mögliche Ansatzpunkte für die Konzeptentwicklung kamen der von der Vertriebsorganisation vorgegebene Leitfaden, eigene Entwicklungen sowie Entwicklungen basierend auf der Literatur in Frage. 85 % der befragten Niederlassungen haben sich an dem vorgegebenen Leitfaden orientiert, 39 % haben ein eigenes Konzept entwickelt und 15 % haben (auch) auf die in der Literatur besprochenen Ansätze zurückgegriffen. In der Summe liegen die Fallzahlen mit 139 % über 100 %, dieses Ergebnis ist auf Mehrfachantworten zurückzuführen. Nur zwei der befragten dreizehn Niederlassungen haben den vorgegebenen Leitfaden ihrem Konzept nicht zugrunde gelegt. Ihr Konzept ist eine Eigenentwicklung, bei der auch die Literatur zu diesem Thema hinzugezogen wurde. Diese beiden Niederlassungen gehören zu den mittelgroßen bzw. kleinen Niederlassungen. Gemeinsamkeiten zwischen den Niederlassungen sind anhand der Merkmale Mitarbeiter bzw. Umsatz nicht zu entdecken. Stellt man hingegen

13 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 9 auf die Produktivität der Niederlassungen gemessen am Umsatz je Mitarbeiter ab, so zeigt sich folgendes: Die eine der Niederlassungen ist mit Abstand die produktivste, die andere gehört zu den Niederlassungen mit den niedrigsten Werten. Dies legt die Schlussfolgerung nahe, dass der Leitfaden auf die Gegebenheiten der durchschnittlichen Niederlassungen gut passt, den Ausreißern hingegen nicht ausreichend gerecht wird. Drei Niederlassungen haben die Leitlinien um ein eigenes Konzept ergänzt. Sie gehören zu den großen Niederlassungen gemessen an den Kriterien Mitarbeiter bzw. Umsatz und sind in zwei Fällen gekennzeichnet durch eine überdurchschnittliche, sehr hohe Anzahl von Filialen bzw. in einem Fall durch eine unterdurchschnittliche, sehr geringe Anzahl von Filialen. Die Anzahl der Filialen je Niederlassung kann hier als Anlass gesehen werden, die Vorgaben des Leitfadens den individuellen Bedürfnissen anzupassen. Auch hier kommt zum Ausdruck, dass der Leidfaden von durchschnittlichen Niederlassungen offensichtlich als ausreichend angesehen wurde. Als zweiter Punkt im Rahmen der Prozessabläufe wurde untersucht, ob die Balanced Scorecard von einem eigenen Mitarbeiter, einem Team eigener Mitarbeiter oder einem Team von Internen und Externen erarbeitet wurde. Hierbei ergab sich, dass nur eine Niederlassung einen Mitarbeiter mit der Entwicklung der Balanced Scorecard beauftragt hat. In 54 % der Fälle wurde die Balanced Scorecard von einem internen Team entwickelt, in 39 % haben Externe die Niederlassung bei dieser Arbeit unterstützt. Nur ein Mitarbeiter wurde von der Niederlassung eingesetzt, die sich bei der Entwicklung nicht an den Leitlinien orientierte und eine außerordentlich hohe Produktivität hat. Alle anderen Fälle weisen keine signifikante Beziehung zu Größenkriterien bzw. zur Art der Konzeptentwicklung bei den Niederlassungen auf. So entwickelt ein Team aus internen und externen Mitarbeitern nicht zwingend ein Konzept, welches vom Leitfaden abweicht. Die Unterstützung durch externe Kräfte wurde sowohl von (gemessen an der Mitarbeiterzahl) kleinen als auch großen Niederlassungen gewählt, wobei sich in jeder Gruppe auch Beispiele finden, die die Balanced Scorecard nur mit eigenen Mitarbeitern konzeptioniert haben. Abschließend wurde im Rahmen der Prozesse nach den eingesetzten Kapazitäten für die Entwicklung der Balanced Scorecard gefragt. Kapazitäten wurden dabei anhand der Kriterien Zeit in Monaten, Anzahl Mitarbeiter für dieses Projekt sowie Kosten in T gemessen. Die Implementierungsphase ist hierbei nicht berücksichtigt.

14 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 10 In bezug auf die Kosten ist ein sehr geringer Rücklauf zu verzeichnen, dieses Kriterium kann daher nicht aussagekräftig ausgewertet werden. Die durchschnittliche Entwicklungsdauer liegt bei 3,2 Monaten, die Anzahl der im Schnitt eingesetzten internen und externen Mitarbeiter liegt bei 4,8. Es deutet sich ein Zusammenhang zwischen Mitarbeitern und Entwicklungsdauer an. Die Niederlassungen mit den höchsten Entwicklungsdauern (8 bzw. 6 Monate) haben jeweils nur zwei Mitarbeiter bei diesem Projekt eingesetzt. Wurden hingegen mehr Mitarbeiter mit der Entwicklung der Balanced Scorecard betraut (fünf bis acht), so sinkt die Entwicklungsdauer deutlich auf zwei bis maximal fünf Monate. Aus diesem Rahmen fällt die schon vorher erwähnte Niederlassung mit der höchsten Produktivität: Hier hat nur ein Mitarbeiter die Balanced Scorecard entwickelt, die Entwicklungsdauer ist mit 0,5 Monaten die niedrigste Strategieableitung Der zweite Fragenblock beschäftigte sich mit dem Zusammenhang zwischen Strategie und Balanced Scorecard. Zuerst wurde gefragt, ob sich die Entwicklung der Balanced Scorecard an einer bereits existierenden Strategie orientiert hat oder ob im Rahmen der Balanced Scorecard-Entwicklung auch eine Strategie entwickelt wurde. Bei 69 % der befragten Niederlassungen lag schon eine Strategie vor. 31 % haben eine Strategie entwickelt, darunter sind auch diejenigen Niederlassungen, die sich nicht primär an den Leitlinien orientiert haben. Weitere Zusammenhänge sind dem Datenmaterial nicht zu entnehmen. Deutlich wird jedoch der Zusammenhang zwischen Strategie und der Entwicklung einer Balanced Scorecard: So kommt in fast ein drittel aller Fälle der Scorecard eine Initialfunktion zu; ihre Konstruktion führt auch zur Entwicklung einer Strategie. Auch die zweite Frage in diesem Block unterstreicht, dass die Balanced Scorecard in bezug auf strategische Prozesse eine wichtige Funktion einnehmen kann. Gefragt wurde, ob die Ableitung der Balanced Scorecard-Ziele Defizite bei der Strategie offenbart hat. Immerhin 46 % bejahen diese Frage. Hierzu zählen bis auf eine Ausnahme, die wohl auf ein anderes Frageverständnis zurückzuführen ist die Niederlassungen, die auch eine neue Strategie entwickelt haben, dies entspricht der Hälfte der 46 %. Die andere Hälfte hatte eine Strategie als Aus-

15 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 11 gangspunkt für die Balanced Scorecard, dabei wurden aber durch die Entwicklung der Balanced Scorecard Mängel an der (alten) Strategie offensichtlich Perspektiven und Kennzahlen Ein wesentlicher Ansatzpunkt der Balanced Scorecard liegt darin, eine einseitige Sicht auf das Unternehmen zu überwinden. Statt der traditionell finanzwirtschaftlich bzw. ergebnisorientierten Sichtweise sollen nun mehrere Perspektiven gleichberechtigt nebeneinander stehen. Deshalb werden in der Regel die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lernen & Entwicklung für eine ausgewogene Balanced Scorecard vorgeschlagen. Auch die befragten Niederlassungen arbeiten mit diesen Perspektiven, wobei sie die letzte teilweise in Human Ressource oder Personal umbenannt haben. Leider haben nur 46 % der antwortenden Niederlassungen Zahlen zu den Kennziffern je Perspektive übermittelt. Dabei wird die Finanzperspektive im Schnitt durch 13 Kennziffern abgebildet. Auf der Kundenperspektive finden sich durchschnittlich 8 Kennziffern, 10 Kennziffern bilden im Schnitt die Prozesse ab, 8 sind es bei Lernen & Entwicklung. Die Einzelbetrachtung zeigt jedoch starke Schwankungen: Bei einer Niederlassung finden sich 33 Kennziffern auf der Finanzperspektive, die anderen Perspektiven umfassen zusammen 36 Kennziffern. Diese Unausgewogenheit wenn auch mit deutlich weniger Kennzahlen findet sich auch bei einer zweiten Niederlassung: Hier stehen fünf Kennziffern auf der Finanzperspektive, die anderen Perspektiven weisen zusammen gerade einmal drei Kennziffern auf, wobei die internen Prozesse gar nicht erfasst wurden. 26 Die restlichen Niederlassungen, die Angaben zu diesem Punkt gemacht haben, zeigen hingegen eine tendenziell ausgewogene Kennziffernverteilung. Die Zahl der Kennziffern je Perspektive schwankt dabei im Schnitt zwischen 4 und 13. Anschließend folgte die Frage, wie die Kennzahlen entwickelt wurden. Denkbar ist, dass die Kennzahlen aus Büchern übernommen, selbst oder von Externen entwickelt werden bzw. aus sonstigen Quellen stammen. 26 Vgl. zu diesen zwei Fällen die in Kapitel 2 geäußerte Gefahr, dass die Finanzperspektive überbetont wird und letztlich die anderen Perspektiven dominiert.

16 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb % der Niederlassungen haben alle Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven nach dem gleichen Muster entwickelt. Das bedeutet, dass z.b. alle Kennzahlen selbst entwickelt oder aber alle Kennzahlen aus einem Buch übernommen wurden. Nur 15 % sind von diesem Schema abgewichen: Hier stammen die Kennzahlen für die Perspektiven Finanzen und Kunden aus sonstigen bzw. mehreren Quellen, die Kennzahlen für die anderen Perspektiven wurden selbst entwickelt. Im Ergebnis zeigt sich deutlich, dass die überwiegende Zahl der Kenngrößen selbst entwickelt wurde (85 %). Die individuellen Gegebenheiten der einzelnen Niederlassungen finden also Ausdruck in den Maßgrößen der Balanced Scorecard. Externe bzw. sonstige Quellen wurden nur in 15 % zu Rate gezogen. Mit lediglich 8 % liegt eine Kennzahlenableitung basierend auf der Literatur deutlich an letzter Stelle. Mehrere Quellen wurden in 54 % aller Fälle verwendet. In bezug auf die Kennzahlen findet sich in der einschlägigen Literatur die Unterscheidung zwischen Früh- und Spätindikatoren. 27 Frühindikatoren sollten frühzeitig über Auswirkungen und Veränderungen informieren und so die Möglichkeit zum Gegensteuern eröffnen. Spätindikatoren hingegen weisen erst nachträglich, also nachdem eine Veränderung eingetreten ist, diese aus. Tabelle 1 zeigt die Nennungen der Niederlassungen zu diesem Punkt. Tabelle 1: Früh- und Spätindikatoren, Nennung in % Frühindikatoren Spätindikatoren Finanzen Kunden Interne Prozesse Lernen & Entwicklung Die hier gegebenen Antworten überraschen. Im Bereich der Finanzen finden sich zu 50 % Frühindikatoren, die Kenngrößen aus dem Bereich Lernen & Sonstiges werden hingegen von den Niederlassungen zu 80 % als Spätindikatoren qualifiziert. Zu erwarten gewesen wäre ein umgekehrtes Ergebnis: Gerade der Bereich Lernen & Entwicklung steht am Anfang einer Wirkungskette und sollte somit eigentlich eine Vielzahl von Frühindikatoren liefern. Hin- 27 Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.

17 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 13 gegen spiegeln sich die Ergebnisse im Bereich Finanzen wider, deshalb wäre hier mit einem höheren Anteil von Spätindikatoren zu rechnen gewesen. Neben Früh- und Spätindikatoren kann zwischen monetären und nicht-monetären Kenngrößen unterschieden werden. Es ist ja gerade einer der Ausgangspunkte der Balanced Scorecard, von einer einseitig monetären Betrachtung der Unternehmung wegzukommen. Dies bedeutet nun nicht, dass sich in den Perspektiven mit Ausnahme der Finanzen keine monetären Größen finden sollten, jedoch ist zu erwarten, dass nicht-monetäre Größen dominieren. Tabelle 2 gibt die Nennungen zu diesem Punkt wieder. Tabelle 2: Monetäre und nicht-monetäre Größen, Nennung in % monetäre Größen nicht-monetäre Größen Finanzen 92 8 Kunden Interne Prozesse Lernen & Entwicklung 8 92 Die Angaben der Niederlassungen bestätigen tendenziell die vorher formulierten Erwartungen. So dominieren naturgemäß monetäre Größen die Finanzperspektive, die Nennung von 8 % nicht-monetären Kennzahlen überrascht deutlich. Bei allen anderen Perspektiven überwiegen die nicht-monetären die monetären Größen. Dies gilt insbesondere für den Bereich Lernen & Entwicklung, aber auch für die Kundensicht. Bei den internen Prozessen sind immerhin 46 % der Kenngrößen monetärer Natur. Gerade bei dieser Perspektive erlauben monetäre Größen einen guten Einblick in Kostenstrukturen und können somit erhebliches Potential zur Erreichung der finanziellen Ziele aufzeigen. 28 Der Abgleich zwischen den Früh- und Spätindikatoren mit monetären und nicht-monetären Größen bestätigen die schon im Zusammenhang mit Tabelle 1 geäußerten Verwunderungen. Anzunehmen ist, dass nicht-monetäre Größen eher der Gruppe der Frühindikatoren zuzurechnen sind. Bei der Kundenperspektive sowie den internen Prozessen scheint dieser Zusammenhang auch zuzutreffen. Deutlich andere Ergebnisse ergeben sich jedoch bei den Finanzen: Hier ist die überragende Zahl der Größen monetär und zugleich hälftig Frühindikator. Der umgekehrte Zusammenhang ergibt sich bei der Sicht Lernen & Entwicklung: 92 % der 28 Vgl. hierzu die Anmerkungen zur Prozessperspektive in Kapitel 2.

18 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 14 Größen sind nicht-monetärer Natur und 80 % alle Größen werden zugleich als Spätindikatoren qualifiziert. Das letzte Untergliederungskriterium für die Kenngrößen sind Ergebnisgrößen und Leistungstreiber. Ergebniskennzahlen ohne Leistungstreiber verdeutlichen nicht, wie das jeweilige Ergebnis zustande kommt. Leistungstreiber hingegen münden in Ergebniskennzahlen, ohne letztere sind langfristige Verbesserungen über die Leistungstreiber schwer zu beurteilen. Ergebnisgrößen dürften vor allem auf der finanziellen Sicht vorliegen, Leistungstreiber sind auf den anderen Perspektiven zu erwarten, insbesondere im Bereich Lernen & Entwicklung. Zu vermuten ist weiterhin, dass insbesondere zwischen Leistungstreibern und Frühindikatoren sowie Ergebnisgrößen und Spätindikatoren ein enger Zusammenhang besteht. Ferner ist zu erwarten, dass Leistungstreiber tendenziell durch nicht-monetäre Größen gemessen werden. Ergebnisgrößen sollten vor allem auf der finanziellen Perspektive monetärer Natur sein, bei den anderen Perspektiven sind auch nicht-monetäre Größen denkbar. Tabelle 3 zeigt die Ergebnisse der Befragung auf. Tabelle 3: Ergebnisgrößen und Leistungstreiber, Nennung in % Ergebnisgrößen Leistungstreiber Finanzen Kunden Interne Prozesse Lernen & Entwicklung 8 92 Die formulierten Erwartungen werden durch die Ergebnisse der Befragung größtenteils bestätigt: Die Ergebnisgrößen dominieren im Bereich Finanzen, Leistungstreiber überwiegen bei den anderen Perspektiven. Am deutlichsten wird dies im Bereich Lernen & Entwicklung, hier liegt der Anteil der Leistungstreiber bei 92 %. Auch der Zusammenhang zwischen monetären und Ergebnisgrößen sowie nicht-monetären Größen und Leistungstreibern scheint sich zu bestätigen, Abweichungen sind jedoch bei den internen Prozessen festzustellen. Hier liegt der Anteil der Leistungstreiber mit 83 % deutlich oberhalb des Anteil der nicht-monetären Größen mit 54 %. Offensichtlich ist es gelungen, aussagekräftige monetäre Leistungstreiber zu identifizieren. Basis hierfür könnte z.b. eine gut ausgebaute Plankostenrechnung sein.

19 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 15 Der Zusammenhang zwischen Frühindikatoren und Leistungstreibern sowie Spätindikatoren und Ergebnisgrößen hingegen wird nicht bestätigt. Wie schon vorher konstatiert, fällt die eigenwillige Verteilung der Früh- und Spätindikatoren auf. Bei der Finanzperspektive finden sich zu 71 % Ergebnisgrößen aber zu nur 50 % Spätindikatoren. Noch krasser ist das Verhältnis bei der Sicht Lernen & Entwicklung: Die meisten Größen (92%) werden als Leistungstreiber bezeichnet, gleichzeitig jedoch liegt der Anteil der Spätindikatoren bei 80 %. In der Zusammenfassung ist damit festzuhalten, dass die Kategorien monetär nicht-monetär sowie Ergebnisgrößen Leistungstreiber erwartungsgemäß in den Balanced Scorecard s abgebildet werden. Hingegen ergeben sich deutliche Unklarheiten bei den Früh- und Spätindikatoren, die auf ein Missverständnis der Begriffe bei den Befragten hindeuten Wirkungsbeziehungen Die Balanced Scorecard versteht sich nicht nur als eine lose Ansammlung von Kennziffern aus einzelnen Bereichen. Vielmehr sollten die einzelnen Größen sowie die Zielgrößen der Strategie über Ursache-Wirkungsbeziehungen über alle Perspektiven miteinander verbunden sein. Diese Beziehungen beschreiben idealer Weise in ihrer Gesamtheit die Strategie des jeweiligen Unternehmens und zeigen die Zusammenhänge zwischen möglichen Maßnahmen und Ergebnissen auf. So einleuchtend der Gedanke der Ursache-Wirkungsbeziehungen ist, so problematisch kann seine Umsetzung in der Praxis sein. Eine Balanced Scorecard besteht aus einer Vielzahl von Kennziffern aus unterschiedlichen Perspektiven. Diese Kennziffern sind im Regelfall nicht über mathematische Operationen miteinander verbunden, wie dies z.b. bei einigen klassischen Kennzahlensystemen (RoI etc.) der Fall ist. 29 Vielmehr stehen hinter den Beziehungen Hypothesen, wie eine Strategie funktionieren könnte. Diese Hypothesen sind in der Praxis aber oft nicht exakt zu fundieren. Die Wirkungsbeziehungen wurden in zwei Fragen angesprochen. Die erste Frage zielt darauf ab, ob überhaupt Ursache-Wirkungsbeziehungen entwickelt wurden. Diese Frage haben 75 % der Niederlassungen bejaht. Dem Datensatz ist nicht zu entnehmen, ob es Gemeinsamkeiten zwischen den Niederlassungen gibt, die auf die Erarbeitung von Ursache-Wirkungsbeziehungen verzichtet haben. Als Ursache für den Verzicht kommt jedoch ein geringer Ressourceneinsatz nicht in Frage: Die entsprechenden Niederlassungen haben weder mit unterdurch- 29 Zur Klassifizierung von Beziehungen in Kennzahlensystemen vgl. Küpper (Controlling, 2001), S. 343 f.

20 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 16 schnittlich vielen Mitarbeitern noch in deutlich unterdurchschnittlicher Zeit ihre Balanced Scorecard entwickelt. In einer zweiten, auf der ersten aufbauenden Frage wurde die Qualität der Ursache-Wirkungsbeziehungen untersucht. Mathematisch exakte Verbindungen, wie sie z.b. beim RoI-System anzutreffen sind, wurden in keinem Fall definiert. 67 % der Niederlassungen geben an, dass die Beziehungen genau definiert sind, bei 22 % liegen eher pauschale bzw. bei 11 % eher sehr pauschale Verbindungen der Balanced Scorecard zu Grunde. Bezogen auf die Grundgesamtheit sind also immerhin fast 50 % der befragten Niederlassungen in der Lage, die Beziehungen genau zu spezifizieren. Dieses hohe Ergebnis überrascht in Anbetracht der vorher aufgezeigten Probleme, die sich bei der Bildung der Ursache- Wirkungsbeziehungen ergeben können. Ein Abgleich zwischen der Anzahl der insgesamt eingesetzten Kenzahlen mit der Stärke der Ursache-Wirkungsbeziehungen ist mit dem vorliegenden Datenmaterial statistisch nicht möglich. Jedoch zeigt sich bei einer Einzelbetrachtung, dass diejenigen Niederlassungen, die mit überdurchschnittlich vielen Kennzahlen arbeiten, auch die Ursache-Wirkungsbeziehungen als genau beschreiben. Stehen hingegen weniger Kennzahlen auf der Balanced Scorecard, fallen die Beziehungen in den Bereich pauschal bzw. wurde auf eine Erarbeitung und Benennung der Beziehungen verzichtet Erfahrungen mit der Balanced Scorecard 85 % der befragen Niederlassungen arbeiten schon seit mehr als zwei Jahren mit der Balanced Scorecard, die restlichen Niederlassungen haben die Balanced Scorecard vor mehr als einem Jahr eingeführt. Es liegt also ausreichend Erfahrung mit diesem Managementtool vor. In allen Niederlassungen wird die Balanced Scorecard zur Eigensteuerung genutzt, eine Fremdsteuerung ist nicht vorhanden. Dabei dient die Balanced Scorecard in allen Niederlassungen zur Umsetzung der strategischen Ziele und bei immerhin 62 % gleichzeitig zur Kommunikation der selbigen. Eine Verknüpfung mit der operativen Steuerung erfolgt nur bei 23 %. Die definierten Ursache-Wirkungsbeziehungen haben sich im Nachhinein zu 82 % als zuverlässig und zu nur 18 % als unzuverlässig erwiesen. Dieses Ergebnis ist unabhängig davon, ob die Beziehungen vorher eher genau oder pauschal definiert wurden.

21 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 17 In bezug auf die Durchsetzbarkeit der strategischen Ziele ergibt sich folgendes Bild: 69 % der befragten Niederlassungen sehen die Ziele als besser durchsetzbar an, 31 % als nicht viel besser. Die Antwortmöglichkeiten viel besser durchsetzbar sowie schlechter durchsetzbar wurden nicht gewählt. Zu vermuten wäre, dass eine nicht viel bessere Durchsetzbarkeit dann vorliegt, wenn die Balanced Scorecard nicht zur Kommunikation der strategischen Ziele genutzt wird bzw. wenn die Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht genau ausgearbeitet sind. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung lassen sich beide Vermutungen jedoch nicht bestätigen: Unter den Niederlassungen, bei denen seit Einführung der Balanced Scorecard die strategischen Ziele nicht viel besser durchsetzbar sind, finden sich sowohl solche, die auf die Kommunikation der strategische Ziele mit der Balanced Scorecard abstellen, als auch solche, die dieses nicht tun. Die Durchsetzbarkeit ist ebenfalls unabhängig von der Definition der Wirkungszusammenhänge bzw. der Anzahl der eingesetzten Kennzahlen; die Komplexität der erstellten Balanced Scorecards hat offensichtlich keinen Einfluss auf diesen Punkt. Neben der Durchsetzbarkeit der Ziele kann eine Balanced Scorecard Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter haben. 33 % der befragten Niederlassungen stellen eine erhöhte Motivation fest, bei 67 % finden sich keine Auswirkungen. Stark erhöhte oder verschlechterte Motivation wird nicht angegeben. Alle Niederlassungen, die eine Motivationserhöhung feststellen (33 %), nutzen die Balanced Scorecard auch zur Kommunikation ihrer strategischen Ziele. Die Kommunikation scheint zwar Voraussetzung für gestiegene Motivation zu sein, führt jedoch nicht automatisch zum Erfolg. Denn weitere 33 % nutzen die Balanced Scorecard auch zur Zielkommunikation, stellen jedoch keine Auswirkungen auf die Motivation fest. Wie schon bei der Durchsetzbarkeit, so sind auch die Auswirkungen auf die Motivation unabhängig von der Komplexität der jeweiligen Scorecard: Es gibt bei diesem Punkt keinen ersichtlichen Zusammenhang zu den Wirkungszusammenhängen bzw. der Anzahl der eingesetzten Kennzahlen. Es deuten sich jedoch Zusammenhänge zwischen Zieldurchsetzung und Mitarbeitermotivation an: Alle Niederlassungen (33 %), die die Motivation steigern konnten, können zugleich ihre Ziele durchsetzen. Lassen sich die Ziele nicht besser durchsetzen, liegt zugleich keine erhöhte Motivation vor (33 %). Beim letzten Drittel lassen sich die Ziele besser durchsetzen, ohne das die Motivation gestiegen ist. Motivationssteigerung geht also immer einher mit besserer Zieldurchsetzung.

22 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 18 Zum Abschluss der Befragung wurden die Niederlassungen nach den Auswirkungen, den Stärken und den Schwächen der Balanced Scorecard befragt. Diese Fragen waren offen formuliert, insofern liegen keine einheitlichen Ergebnisse vor. Bei den Auswirkungen der Balanced Scorecard wird insbesondere der strategische Aspekt dieses Instruments betont: Starke Umsetzungsorientierung und Operationalisierung der Strategie, Zieltransparenz und -orientierung sind wiederholt genannte Antworten. Diese Antworten zeigen, dass das eigentliche Anliegen der Balanced Scorecard bei den befragten Niederlassungen im Vordergrund stand: translating Strategy into action ist ein zentrales Motto, das hier zum Ausdruck kommt. Diese Einschätzung wird auch nicht durch den Hinweis einiger Niederlassungen eingeschränkt, dass die Wirkung des Instruments nicht so stark wie erhofft ist. Eng verknüpft mit den Auswirkungen sind die Stärken der Balanced Scorecard. Hervorgehoben werden hier vor allem die geschaffene Transparenz, auch für die Mitarbeiter, die Verdeutlichung und Konzentration auf Werttreiber, die Struktur des Vorgehens sowie das Ursache-Wirkungs-Konzept. Dem stehen als Schwächen der hohe Aufwand für Entwicklung und Pflege, die teilweise hohe Komplexität aufgrund einer Vielzahl von Kennzahlen sowie die Problematik bei der Entwicklung der Ursache-Wirkungsketten gegenüber. Dabei handelt es sich selbstverständlich um individuelle Kritikpunkte der einzelnen Filialen, die vor dem Hintergrund der jeweiligen Entwicklungskonzepte zu sehen sind. Wie oben gezeigt, differieren bei der Entwicklung des Systems die Zahl der eingesetzten Mitarbeiter sowie der benötigte Zeitraum erheblich. Insofern überrascht es nicht, dass einige Niederlassungen dieses Projekt als sehr aufwendig bezeichnen. Gleiches gilt für die Anzahl der eingesetzten Kennzahlen, auch hier zeigen sich deutliche quantitative Unterschiede in der Befragung. Dies wiederum findet seinen Niederschlag in dem geäußerten Schwachpunkt Komplexität. Zusammenfassend kann deshalb festgestellt werden, dass die Kritik an der Balanced Scorecard nicht nur aus den Eigenschaften bzw. Mängeln des Instruments selbst resultiert, sondern immer auch Ausdruck des Umgangs mit selbigem ist. 4. Zusammenfassung der Ergebnisse Gegenstand der vorliegenden Untersuchung sind Entwicklung und Umsetzung der Balanced Scorecard im Automobilvertrieb. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung wurden Niederlassungen befragt, wie sie dieses Instrument umgesetzt haben. Die Fragen zielten dabei auf fünf große Themenbereiche ab: Untersucht wurden (1) die Prozesse im Rahmen der Entwicklung und Umsetzung, (2) die Beziehungen zur Strategie, (3) die Kennzahlen der einzelnen

23 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 19 Perspektiven und (4) die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven. Ferner wurden (5) die Erfahrungen mit der Balanced Scorecard erhoben. Die zentralen Ergebnisse dieser Befragung sind: Konzeptionelle Vorgaben für eine Balanced Scorecard sind bei filialisierten Systemen möglich und werden von den betroffenen Einheiten oft angenommen. Dabei orientieren sich die Vorgaben an einer durchschnittlichen Niederlassung. Nur einige wenige Niederlassungen weichen so stark vom Durchschnitt ab, dass hier die konzeptionellen Vorgaben nicht zum Einsatz kommen. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard dauert mehrere Monate (hier: 3,2 im Schnitt) und erfordert den Einsatz mehrerer interner und/oder externer Mitarbeiter (hier: 4,8 im Schnitt). Eine Reduktion des Personaleinsatzes in der Entwicklungsphase erhöht i.d.r. die Entwicklungsdauer signifikant. Die Balanced Scorecard übernimmt eine Initialfunktion in bezug auf die Strategie: Sie führt zu einer Überarbeitung bzw. Neuentwicklung der Strategie. Ferner deckt die Scorecard Mängel bei der existierenden Strategie auf. Die vier Standardperspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen & Entwicklung reichen i.d.r. für die Praxis aus. Die von der Literatur geforderte Begrenzung der Kennzahlen sowie die Ausgewogenheit zwischen den einzelnen Perspektiven ist nicht immer gegeben. Es finden sich in Einzelfällen mehr als 30 Kennzahlen je Perspektive. Die Finanzen, die sicherlich am leichtesten zu messen sind, dominieren teilweise mit den meisten Kennzahlen die anderen drei Sichtweisen. Hier scheint ein stringenteres Vorgehen in der Praxis angebracht zu sein. In bezug auf die Art der Größen scheinen die untersuchten Scorecards idealtypisch zu sein: Die Finanzperspektive wird erwartungsgemäß über monetäre Kennziffern abgebildet, Lernen & Entwickeln über nicht-monetäre Größen. Bei den anderen Perspektiven findet sich eine Mischung aus monetären und nicht-monetären Maßzahlen. Leistungstreiber finden sich vor allem bei Lernen & Entwickeln, Ergebnisgrößen bei Finanzen. Nur die Unterscheidung zwischen Früh- und Spätindikatoren fällt aus dem Rahmen, ursächlich hierfür sind wohl Verständnisprobleme bei den Befragten.

24 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb 20 Wirkungsbeziehungen als ein Kernstück der Balanced Scorecard werden i.d.r. entwickelt und können nach Meinung der Befragten häufig genau wiedergegeben werden. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen werden im Nachhinein als zuverlässig bezeichnet. Die Balanced Scorecard dient oft zur Kommunikation strategischer Ziele. Diese Ziele lassen sich mit diesem Instrument oft besser durchsetzen. Dabei führt die Scorecard jedoch nicht zwingend zu einer Steigerung der Mitarbeitermotivation. Die Befragung bestätigt somit viele der Anregungen und Ziele, die aus theoretischer Sicht mit der Balanced Scorecard verbunden sind. Dies betrifft zuallererst den engen Zusammenhang zwischen Balanced Scorecard und Strategie. Schon bei der Entwicklung wirkt sich die Scorecard offensichtlich positiv auf die Strategie aus, sie offenbart Mängel und regt strategische Entwicklungen bzw. Verbesserungen an. Ferner sieht auch die Praxis die Kommunikationsfunktion dieses Instruments als wichtig an. Grundsätzlich werden die vier von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven bestätigt. Bezüglich der Übersichtlichkeit gemeint ist hier die Anzahl der Kenngrößen sowie der Ausgewogenheit zwischen den Perspektiven zeigen sich jedoch Schwachpunkte bei der Realisierung. Überraschender Weise gelingt den Praktikern jedoch eine gute Umsetzung der Ursache-Wirkungsbeziehungen. In der Summe beurteilen die Praktiker die Balanced Scorecard zwar positiv, messen dem Instrument jedoch nicht die Bedeutung zu, die ihm manche Autoren zuschreiben. So wird die Scorecard nicht zu dem Managementtool schlechthin: Der notwendige Aufwand für Einführung und Pflege wird kritisch gesehen, die Auswirkungen werden erkannt und gewürdigt, jedoch nicht euphorisch überzeichnet. In der Summe überwiegen die positiven die negativen Eigenschaften. Jedoch wird sich die Balanced Scorecard nur als ein zusätzliches Instrument unter mehreren etablieren.

25 Andre, Kramer: Die Balanced Scorecard im Automobilvertrieb Literaturverzeichnis Bea, F. X., Haas. J. (Strategisches Management, 2001) Strategisches Management, 3. Auflage, Stuttgart: Lucius und Lucius, Fratschner, F. A. (Balanced Scorecard, 1999) Balanced Scorecard, in: controller magazin, 1999, Ausgabe 1, S Friedag, H. R., Schmidt, W. (Balanced Scorecard, 2002) Balanced Scorecard, Mehr als ein Kennzahlensystem, 4. Auflage, Freiburg, Berlin, München: Haufe, Horvath, P., Kaufmann, L. (Werkzeug, 1998) Balanced Scorecard ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager 1998, Nr. 5, S Horvath & Partner (Hrsg.) (Balanced Scorecard, 2001) Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Hungenberg, H. (Strategisches Management, 2001) Strategisches Management in Unternehmen, Ziele Prozesse Verfahren, 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler, Kaplan, R. S., Norton, D. P. (Balanced Scorecrad, 1996) The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, Boston: McGraw-Hill, Kaplan, R. S., Norton, D. P. (Strategy, 1996) Linking the Balanced Scorecard to strategy, in: California Management Review, 1996, Vol. 39, Nr. 1, S Kaplan, R. S., Norton, D. P. (Balanced Scorecard, 1997) Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Kostka, S., Mönch, A. (Change Management, 2002) Change Management, 2. Auflage, München, Wien: Hanser, 2002.