Vorwort Dank Ausgangslage Die Führungsinstrumente im Überblick... 13

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1 Inhaltsverzeichnis Vorwort Dank Ausgangslage Die Führungsinstrumente im Überblick Der Schulentwicklungs- und Ressourcenplan (SER) Grundsätzliche Gedanken Die Inhalte des SER im Einzelnen Die «Plege» des SER: den jährlichen Überarbeitungsprozess steuern Die jährliche Planung: das Globalbudget und dessen vier Instrumente Grundsätzliche Gedanken zum Globalbudget Warum die Führungsinstrumente angepasst werden müssen Die vier Instrumente für die Globalbudgetierung Leistungsauftrag mit Leistungsverzeichnis Kontrakte (Rahmenkontrakt und Leistungsvereinbarung) Globalkredit und Kostenrechnung Berichterstattung und Controlling Die Führungsinstrumente und ihre Vernetzung Inhaltsverzeichnis 5. Die Einführung des Globalbudgets als Prozess Veränderungen erreichen aufgrund eines gut geführten Prozesses Das WIE ist entscheidend Instrumente der Prozessführung Beispiel eines Einführungsprozesses in Daten und Fakten Externe Beratung: ja oder nein? Inhalt der Führung von Behörde und Schulleitung Bewusstes «Führen» ist wichtig Grundsätzliche Gedanken zum Thema «Führung» Die Führung durch die Behörde Die Führung durch die Schulleitung

2 7. Fragen und Antworten im Zusammenhang mit der Globalbudgetierung Gibt es Schulen, die sich besser für den Einsatz von einem Globalbudget eignen als andere? Die Akteure Die Rolle des Leistungserbringers Handlungsspielräume Begrilichkeit strategisch und operativ Von den Indikatoren quantitativ und qualitativ Der zweiphasige Budgetprozess Ebenen-Modell von Prof. Dr. Ernst Buschor Was Globalbudget eigentlich bedeutet Outputorientierung versus Inputorientierung die Unterschiede Schlusswort Inhaltsverzeichnis

3 Vorwort Seit der Broschüre der Bildungsdirektion des Kantons Zürich 2003 über das Globalbudget sind für diesen Bereich keine weiteren Leitfäden mehr entstanden. In den letzten Jahren haben wir nun an verschiedenen Schulen die bisherigen Führungsinstrumente durch neue, wirksamere ersetzt. In dieser Zeit haben wir vieles über die Einführung eines solchen Globalbudgets gelernt: über die Prozesse, die ablaufen, die Schwierigkeiten in Bezug auf Kompetenzverschiebungen, die vielen Unsicherheiten, die Behörde und Lehrpersonen zu Beginn eines solchen Einführungsprojektes «in Kauf nehmen» und wie sie damit umzugehen lernen. All diese Erfahrungen und die tägliche Auseinandersetzung mit diesem Thema reichen heute aus, um diesen praktischen Leitfaden zu verfassen. Er bietet nicht nur theoretische Anhaltspunkte, sondern vor allem konkrete Hinweise, welche für die Umsetzung massgebend sind. In diesem Sinn soll dieser Leitfaden weniger eine wissenschaftliche Abhandlung und dafür mehr eine praktische Anleitung sein. Darauf haben wir auch bei dessen Gliederung, Aufbau und Sprache geachtet und sind deshalb zuversichtlich, dass dieser Leitfaden leicht von den vielen verschiedenen Anspruchsgruppen in der Schule verstanden werden kann. Es ist sinnvoll, die von der Schule Küttigen zur Verfügung gestellten Instrumente wie SER, Leistungsauftrag, Kontrakte, Bericht (siehe herunterzuladen und auszudrucken; damit wird die im Leitfaden beschriebene Theorie fassbarer und verständlicher selbstverständlich können diese Dokumente auch als Vorlage für eigene Instrumente genutzt werden. 7 Vorwort

4 1. Ausgangslage Gefordert ist klares und konsequentes Führen! Die Schule ist ein komplexes Gebilde und entsprechend komplex ist ihre Führung. Dies wird akzentuiert oder erschwert durch das Ineinandergreifen verschiedener Instanzen und Führungsebenen wie: Gemeinde- / Stadtrat, Schulbehörde, Schulleitung, Lehrerschaft, Eltern u. a. m. Immer höhere Ansprüche an die Schule, viele verschiedene Interessensgruppen mit ihren unterschiedlichen Erwartungen und Forderungen auf der einen Seite und immer knapper werdende inanzielle Ressourcen auf der anderen Seite führen dazu, dass auch im Schulbereich unternehmerisches Denken und Handeln nicht mehr ausgeschlossen werden darf. Die an der Schule Beteiligten, sowohl auf politischer als auch auf schulischer Ebene, sind sich einig: Es muss etwas passieren. Doch was? Wie indet unternehmerisches Denken und Handeln an einer Schule statt? Wie werden wir wirksamer? Wie sollen wir vorgehen? Sind uns nicht die Hände gebunden? Dies sind häuig an uns gestellte Fragen. Eines kann mit Sicherheit gesagt werden: Mehr Wirksamkeit lässt sich nicht verordnen. Der Wille und eine positive innere Haltung gegenüber Neuem ist eine primäre Voraussetzung, um Veränderungen bewirken zu können. Möglich ist alles, sofern die Beteiligten es auch tatsächlich wollen. Es stehen neue Führungsinstrumente und Hilfsmittel zur Verfügung, welche den Prozess zu höherer Wirksamkeit unterstützen und ermöglichen. Viele Erkenntnisse und Erfahrungen sind in den letzten 20 Jahren in die Schulentwicklung eingelossen, haben diese massgeblich beeinlusst und verändert. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Forderungen, soziale Anliegen und pädagogische Einsichten haben ebenso dazu geführt wie globale Vergleiche und Wettbewerbe. Leider wurde bei all diesen Neuerungen die ursprüngliche Organisation der Schulen nicht angepasst: Die heute zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente genügen nicht mehr und sind denkbar ungeeignet, wirksames Führungshandeln zu unterstützen. Das einzige zur Verfügung stehende Führungsinstrument auf jährlicher Basis ist das jeweilige Budget. Wen wundert es, wenn keine Aussagen über die Leistungserbringung einer Schule gemacht werden können? Und wie soll Schulqualität entstehen, wenn keine Leistungseinheiten deiniert sind, die geplant, umgesetzt, gemessen und neu geplant werden können? Wenn kein Geschäftscontrolling möglich ist, weil entsprechende Indikatoren, Standards und Kennzahlen fehlen? Dem gegenüber steht ein Verwaltungsapparat, welcher sowohl die Behörden als auch das Lehrpersonal über Gebühr beansprucht. Viele Lehrerinnen und Lehrer «vermissen» ihr Kerngeschäft, das eigentliche Unterrichten immer mehr; stattdessen füllen sie unzählige Listen aus, stellen Anträge an Behörden und beschäftigen sich mit Paragraphen und Akten. Auch Behördenmitglieder kämpfen mit Schwierigkeiten: Als Laien ist es ihre Aufgabe, trotz fehlenden wirksamen Führungsinstrumenten und Prozessen, eine politische Verantwortung für die Schule zu übernehmen, von der oft nicht einmal die Bedürfnisse ausreichend bekannt sind. Die manchmal sehr kurze Zeit (eine Legislatur), die dafür zur Verfügung steht, bevor ein Wechsel im Führungsorgan Schulbehörde wieder ansteht, erschwert diese sonst schon schwierige Aufgabe zusätzlich Ausgangslage Auf der mittelfristigen Ebene sieht es leider nicht besser aus: Zwar verfügen alle Schulen mittlerweile über Leitbilder, doch stehen diese losgelöst zu den Legislaturplänen, welche ihrerseits auch nicht mit dem Finanzplan verbunden sind eine fast unmögliche Aufgabe, hier planmässig vorgehen zu können. Das hinterlässt nicht nur beim Lehrpersonal ein schales und unbefriedigendes Gefühl, auch Behördenmitglieder und Eltern sind oft unzufrieden und demotiviert, sich einzubringen.

5 Es gilt also, die Struktur und Organisation einer Schule derart zu gestalten, dass sich «der Einsatz lohnt», Engagement durchgreifend wird und zukünftige Schulentwicklungsprojekte einfacher, transparenter und wirksamer umgesetzt werden können. Doch wie überall entscheidet auch hier das WIE: Wie führen wir die Instrumente ein? Wie handhaben wir sie? Wie sorgen wir dafür, dass diese von allen Instanzen im Rahmen ihrer Verantwortung mitgetragen werden? Wie setzen wir sie um? Dies zu beschreiben ist Ziel und Inhalt dieses Leitfadens: Leitenden Personen eine Vorstellung zu vermitteln, welche Führungsinstrumente und Werkzeuge sich dazu eignen und wie diese eingeführt werden können. Mit den Führungsinstrumenten des Globalbudgets wird die Führung der Schule wirksam unterstützt. Das Globalbudget ist ein Instrument, das Klarheit und Transparenz schaft, sowohl im Vorgehen als auch in der Aufgabenverteilung (politische Ebene, schulische Ebene) Ausgangslage

6 2. Die Führungsinstrumente im Überblick Diese «Landkarte» ist unterteilt (vertikal) in mehrjährige, jährige und unterjährige Führungsinstrumente und (horizontal) organisationsbezogene und mitarbeiterbezogene Führungsinstrumente. Das Globalbudget ist ein organisationsbezogenes Instrument; es misst keine Mitarbeitendenergebnisse, sondern Ergebnisse der Schule als Ganzes. Die mitarbeiterorientierten Führungsinstrumente sind an den meisten Schule bereits installiert und nicht Gegenstand dieses Leitfadens. blaues Feld «mehrjährig»: Schulentwicklungs- und Ressourcenplanung (SER) ein mittelfristiges Instrument blaues Feld «jährig/unterjährig»: Globalbudget, bestehend aus Leistungsauftrag, Kostenrechnung, Globalkredit und Berichtswesen (Controlling) Die Führungsinstrumente im Überblick Unter inden Sie Musterexemplare für SER und Globalbudget. An dieser Stelle danken wir den Autorinnen und Autoren dieser Instrumente, dass sie uns diese zur Verfügung gestellt haben.