C2E bringt grossen Nutzen für die Organisationen

Transkript

1

2 bringt grossen Nutzen für die Organisationen Unterstützt die Einführung und einer Verbesserungskultur Praxisnaher und einfacher Einstieg in die Unternehmensentwicklung Systematische Unternehmensentwicklung (keine "ad-hoc" Aktionen mehr) Eignet sich sehr gut für Organisationen, die wenig Erfahrung mit einem systematischen Verbesserungsprozess haben Transparenz für Mitarbeitende und Führungskräften bei der systematischen Verbesserung der Unternehmensleistung Identifizierung Erster Schritt auf dem Weg zu Business Excellence

3 Die strategische Ausrichtung der Organisation ist klar. Veränderungen sollen in Zukunft systematischer und nicht mehr ad hoc gemanagt werden. Die Organisation befindet sich im Aufbruch, will sich verändern und ist auf der Suche nach einem risikoarmen Weg, die Unternehmensentwicklung kontinuierlicher und systematischer gestalten zu können. Das EFQM Excellence Modell als Bezugsrahmen für Unternehmensentwicklung wird in Betracht gezogen. Die strategische Stossrichtung der Organisation ist definiert und von der Geschäftsleitung genehmigt Die Unternehmensleitung ist überzeugt, dass eine kontinuierliche und systematische Unternehmensentwicklung langfristig die Wettbewerbsfähigkeit sichert. Ressourcen für die können zur Verfügung gestellt werden. Die Stiftung ESPRIX für erste, kostenlose Auskunft anfragen. Die Notwendigkeit von Entwicklung und Veränderung wird nicht eingesehen. Unternehmensentwicklung ist eine Führungsaufgabe, muss daher nicht aktiv angegangen werden. Unternehmensentwicklung ist ein Zustand und kein Prozess mit Meilensteinen. Die Geschäftsleitung ist sich nicht einig über die Weiterentwicklung des Unternehmens. Abneigung vorhanden gegen Veränderungen, Methoden, Modelle, Patentrezepte.

4 Organisationen führen eine durch. Diese basiert wahlweise auf den neun Kriterien des EFQM-Modells oder den acht Grundkonzepten der Excellence. Die der bilden die Grundlage, um mindestens drei für die Entwicklung des Unternehmens relevante Verbesserungsprojekte zu identifizieren. Stärken und Verbesserungsbereiche sind im Team erarbeitet Die erfolgt unter Einbezug der Führungskräfte und Mitarbeitenden in Schlüsselpositionen Die wird entlang aller Kriterien bzw. Grundkonzepte des EFQM Excellence Modells durchgeführt. Die Stärken oder Verbesserungspotentiale sind unternehmensweit identifiziert. Die Organisation will sich nur von der besten Seite zeigen Einzelne Themen werden bewusst ausgeklammert. Die der sind zu wenig aussagekräftig (pauschal, wenig differenziert, zu detailliert) Stärken oder Verbesserungspotentiale orientieren sich an Stellung und Image von Führungskräften. Stärken und Verbesserungspotenziale sind nicht von den n der abgeleitet Leitfaden für Bewerber _stool

5 Zur Erreichung der Anerkennung "Verpflichtung zu Excellence" müssen mindestens drei Verbesserungsprojekte identifiziert werden. Die der Verbesserungsprojekte orientiert sich nach festgelegten Kriterien Priorisierungskriterien für die Verbesserungsprojekte sind klar Drei Verbesserungsprojekte sind für die definiert Die Gründe für die Priorisierung sind nachvollziehbar. Die Kriterien für die Priorisierung sind für die Organisation relevant. Das Ergebnis der Priorisierung wird reflektiert. Die Verbesserungsprojekte haben Bedeutung für die Unternehmensentwicklung. Sie werden in die Geschäftsplanung (Ziele, Aufgaben) aufgenommen. Die Priorisierung erfolgt durch Einzelpersonen. Keine klar definierten, relevanten Priorisierungskriterien. Zu viele, grosse, komplexe (Ressourcen). sind zu klein (Einzelaufgabe). Priorisierung Verbesserungsprojekte

6 Die Bearbeitung der und deren wird geplant. Der dafür notwendige Bedarf an Ressourcen evaluiert und die Ressourcen zur Verfügung gestellt. Projektplanung ist erstellt Ressourcen sind für das Projekt freigestellt Die Projektplanung inkl. Ressourcenplanung entspricht der Komplexität des s. Die Projektbeschreibung ist vollständig und verständlich; Nutzen und Ziele des s sind definiert Die Projektrisiken sind abgeschätzt. Projektfortschrittskontrollen werden eingeplant. Die der wird durch die Führungskräfte unterstützt. Das Ausmass der Veränderung wird unterschätzt. Der Bewerber setzt Ergebnismessung mit Einhaltung der geplanten Termine gleich. Die benötigten Ressourcen stehen nur auf dem Papier zur Verfügung Wenig Erfahrung mit Projektmanagement.

7 Der Prozess "Verpflichtung zu Excellence" (engl. Committed to Excellence ) kann jederzeit begonnen und durchgeführt werden. Zu beachten ist, dass zwischen dem Abschluss der und der vor Ort nicht mehr als zwölf Monate liegen sollten. Anmeldebestätigung von der Stiftung ESPRIX Zuständige Validator bekannt Orientierung am Leitfaden für den Bewerber. Frühzeitiger Einbezug des Validators und Nutzung seiner Fachkompetenz. Zu späte und Vorgehen entsprechen nicht den Anforderungen des Leitfadens für Bewerber. Anmeldeformular Leitfaden für den Bewerber

8 Die Verbesserungsprojekte werden entsprechend der ung umgesetzt. Um zu gewährleisten, dass die erwarteten wirklich erreicht werden, ist eine regelmässige Überwachung der Arbeiten und der erzielten Fortschritte notwendig. Der wird laufend nachgeführt. Führungskräfte beteiligen sich aktiv an der. Das Projekt wird gemäss der Planung abgewickelt und die geforderten werden erreicht. Know-How in Projektmanagement ist vorhanden. Periodische Projektfortschrittskontrollen findet statt. Die Kommunikation über das Projekt erfolgt regelmässig und stufengerecht. Es stehen ungenügende bzw. keine Ressourcen für die zur Verfügung. Der wird nicht systematisch nachgeführt.

9 Die findet neun bis max. zwölf Monate nach Abschluss der durch einen von ESPRIX bezeichneten Validator vor Ort statt. Im Rahmen der werden vor allem die planmässige der Verbesserungsprojekte und die erreichten überprüft. Die Bewertung erfolgt anhand des sprofils, das aus der RADAR-Matrix abgeleitet ist. Anerkennungsurkunde Verpflichtung zu Excellence Publikation des Erfolgs auf der ESPRIX und EFQM Homepage Rechtzeitige Planung des stages, damit alle relevanten Personen zur Verfügung stehen. Die an der beteiligten Mitarbeitenden wissen, worum es sich bei einer handelt. Die Projektdokumentation ist nachgeführt und vollständig, auf die relevanten zusätzlichen Dokumente kann problemlos zugegriffen werden. Die Wirkung der kann nachgewiesen werden Das Projekt ist nicht abgeschlossen, eine Überführung in die tägliche Arbeit hat nicht stattgefunden. Messgrössen zur Überprüfung der erzielten Wirkung fehlen, entsprechende Messungen sind nicht durchgeführt. Die Überprüfung der Zielerreichung und der Wirkung ist nicht erfolgt. keine

10 Die Gültigkeitsdauer des Labels der Anerkennung ist auf zwei Jahre befristet. Die Organisationen erhalten deshalb vom Validator auch Hinweise zu möglichen nächsten Schritte in der Exzellenz Entwicklung. Die nächste Stufe ist Recognised for Excellnce. Massnahmenkatalog für Organisationsentwicklung liegt vor Die Hinweise im Feedback und dem sbericht werden zur weiteren Verbesserung genutzt. Die Führungskräfte verstehen, dass mit dem Abschluss der "nur" ein erster Schritt auf dem Weg zur systematischen Unternehmensentwicklung erfolgt ist. Den Mitarbeitenden ist klar, dass die Urkunde nur eine externe Bestätigung für bisher geleistete Arbeiten ist, der eingeschlagene Entwicklungsprozess damit aber nicht abgeschlossen ist. Die geleisteten Arbeiten werden zu wenig anerkannt und gewürdigt sowie das Erreichte nicht gefeiert. Die Mitarbeitenden sind nicht motiviert für weitere Entwicklungsaufgaben. Es zählt nur die Urkunde, die Hinweise des sberichts werden nicht zur Verbesserung von bestehenden und neuen Entwicklungsprojekten/-arbeiten genutzt. keine